人生經(jīng)歷

43歲，開始創(chuàng)建華為

爺爺:金華火腿鄉(xiāng)間廚師

父親: 1910年生，北平民大經(jīng)濟(jì)系讀書->職業(yè)學(xué)校任教->國民黨兵工廠會計(jì)，組織讀書會(讀書會后來有很多人在新中國成立后成為高級干部。)

母親: 高中畢業(yè)，鄉(xiāng)村教師，母親把對知識的熱愛留給了孩子。

高中時(shí)經(jīng)濟(jì)困難。任正飛天天碌碌饑腸。困境讓人變得現(xiàn)實(shí)。★高三任正非的夢想是吃上一個(gè)完整的白饅頭。(夢想和追求，隨著生活狀態(tài)條件的改變而不斷發(fā)生變化，是正常情況)

任正非的父親較早參加國民黨革命，因?yàn)槌錾韱栴}。被政治審查無數(shù)，任正非的父親一生謹(jǐn)小慎微。從不亂發(fā)言。曾被關(guān)進(jìn)牛棚。遭受各種屈辱和打擊。知識就是力量在任正非上大學(xué)時(shí)，建立起了很強(qiáng)的觀念。任云飛在大學(xué)自學(xué)電子計(jì)算機(jī)數(shù)字技術(shù)，自動(dòng)控制，邏輯，哲學(xué)，還有三門外語。說話能一針見血。具有很強(qiáng)的定力。(★定力，狠勁，決心)

文革對任正非是一場人生的洗禮，是他在政治上成熟起來。任正非對那些改變?nèi)祟惷\(yùn)的科學(xué)家崇拜和敬仰也是在大學(xué)年代形成。

文革時(shí)任正非意識到，目睹了父母親大半生因?yàn)闆]有通過思想檢查而錯(cuò)誤發(fā)展的機(jī)會。任正非得到一個(gè)基本的經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)人再有本事也得通過所在社會的主流價(jià)值認(rèn)可(當(dāng)權(quán)者宣傳的價(jià)值觀)，才能有機(jī)會。

任正非大學(xué)畢業(yè)后入伍，成為基建工程兵。具有多項(xiàng)技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造。1978年，任正非出席全國科學(xué)大會，那年33歲。

在華為，任正非雷厲風(fēng)行的作風(fēng)，說話直來直去，脾氣暴躁，不留情面，華為的軍事作風(fēng)和唱軍歌的傳統(tǒng)無不打著軍隊(duì)的烙印。任正非也非常重視政治學(xué)習(xí)，他把馬克思的《資本論》書讀多遍，而研究最深的還是文革時(shí)四卷本的《毛澤東選集》。

38歲，任正非從軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳，在當(dāng)時(shí)最好的企業(yè)，南油集團(tuán)工作。(任正非大學(xué)的同學(xué)xx最后成為了自己的第一個(gè)夫人，這位大學(xué)同學(xué)是四川省人大常委/副省長的千金，在加入南油集團(tuán)之前是該公司的副總經(jīng)理。)(大學(xué)和從軍時(shí)刻的優(yōu)秀，是吸引優(yōu)秀異性的重要原因)

在南油集團(tuán)，任正非豪情滿懷的給老總立軍令狀，讓他到下面的一家公司任副總經(jīng)理。在那里40歲的任正非遭遇到人生第一個(gè)冬天。對于商業(yè)毫無防備，任正非第一筆生意被人騙200多萬貸款無法收回。于是在南油集團(tuán)無法繼續(xù)待下去。所以開始創(chuàng)建了一個(gè)電子公司。但公司只能在生存線上徘徊。(★充分利用資源/家庭資源/公司資源)

一次★偶然機(jī)會，一位程控交換機(jī)的朋友，讓任正非幫他賣些設(shè)備，任正非偶然做起了程控交換機(jī)的代理。分析了一下真空交換機(jī)當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境，發(fā)現(xiàn)該由于有很大商機(jī)。當(dāng)時(shí)他還在南油集團(tuán)。說服公司董事會成立數(shù)字程控交換機(jī)研發(fā)組。第一次投入100萬沒有成功，第二次申請?jiān)傺芯恳荒瓴⒆芳?00萬。第二年依然失敗，任正非只得辭職。(機(jī)會在偶然之間，在別人的介紹之間，在交流之間)

從代銷到生產(chǎn)

辭職后，任正非和其他合伙人投入21000元?jiǎng)?chuàng)立華為，注冊為集體企業(yè)，經(jīng)營小型程控交換機(jī)，火災(zāi)報(bào)警器，氣浮儀開發(fā)和相關(guān)工程承包資訊。主要靠★代銷香港的HAX交換機(jī)。靠利潤差獲利。經(jīng)過幾年發(fā)展，華為靠代理香港某公司的程控交換機(jī)獲得了第一桶金。但任正非并不甘心。當(dāng)時(shí)我國大型軍用機(jī)和用戶機(jī)大多來自外國，以及大企業(yè)和他們在中國的合資企業(yè)。但任正非不愿意為他人做嫁衣，代銷，沒有出頭之路。所以他堅(jiān)持自己的信念。決定發(fā)展自己的一條生路。

敢于創(chuàng)辦企業(yè)是一種勇氣，敢于冒著傾家蕩產(chǎn)準(zhǔn)備跳樓的危險(xiǎn)，要搞研發(fā)更需要一種勇氣。

任正非憑★借出色的口才，用他的激情鼓勵(lì)和同甘共苦，把一群思想單純，受過高等教育，希望建功立業(yè)熱情和渴望的年輕人，打造成一直目標(biāo)簡單，充滿激情的鐵軍，真正讓所有人從內(nèi)心相信他們所從事的事業(yè)是具有遠(yuǎn)大前途的，只要公司能生存下去，每個(gè)人都具有極其美好的未來。

★技術(shù)發(fā)展之路，模仿，超越，技術(shù)領(lǐng)先

華為從一家交換機(jī)代理商轉(zhuǎn)向了生產(chǎn)商。

耶穌說，你們要走窄門，因?yàn)橐驕缤?，那門是寬的，路是大的，去的人也多；引向永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。

因?yàn)榧夹g(shù)相對落后一步成為失敗品的產(chǎn)品給華為上了沉重的一課。

但是失敗的經(jīng)驗(yàn)是研發(fā)人員打下了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)。同時(shí)華為的優(yōu)質(zhì)服務(wù)給各地電信局留下深刻印象。三是華為★優(yōu)秀的售后服務(wù)承諾讓各地電信局大開眼界。華為承諾只要是華為的設(shè)備，不管時(shí)間多長，軟件升級全部免費(fèi)。

華為吸取教訓(xùn)，成立專門組織優(yōu)秀研發(fā)骨干成立相應(yīng)部門，時(shí)刻追蹤最新技術(shù)發(fā)展，做產(chǎn)品規(guī)劃。并有過之而無不及的，也采用了類似國外公司的策略進(jìn)行"拉動(dòng)式"市場推廣。★宣傳3G產(chǎn)品是為了賣GSM，宣傳5G產(chǎn)品是為了買3G。

研究JK1000局用機(jī)的失敗，讓華為痛徹心扉，不得不感慨，研發(fā)就想賭博，賭對了就成了，賭敗了就輸了，這種體驗(yàn)對任正非是刻骨銘心的。

★一個(gè)看上去紅火的公司，在升級換代的大潮中稍晚一步商機(jī)就會轉(zhuǎn)瞬即逝，上一年還盈利幾個(gè)億，今年可能就會被清盤關(guān)門。

要生存下去，只有研發(fā)具有世界先進(jìn)水平的產(chǎn)品，所以無論在硬件或軟件技術(shù)上，華為公司都是不遺余力的★采用當(dāng)時(shí)能獲得的最新技術(shù)，這使得整個(gè)設(shè)計(jì)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)工作異常艱巨。

任正非激昂的說，“10年以后，華為要和AT&T，阿爾卡特三足鼎立，華為要占1/3天下”(★敢于立大志)。當(dāng)時(shí)大家轟然大笑，心想老板真能吹，要知道當(dāng)時(shí)大家要把頭抬的高高的，才能仰視到中國的電信設(shè)備老大上海貝爾，而AT&T 則是世界級電信設(shè)備大佬，大家把頭抬的再高也看不見他的影子。而10年后，華為已經(jīng)進(jìn)入世界固定電信往前5位的設(shè)備供應(yīng)商之列。

初來乍到的李一男對任正非的諸如“華為鼓勵(lì)人人當(dāng)雷鋒，但絕不讓雷鋒吃虧”等管理思想和見解感到非常的新奇。

擊敗(搞si)競爭對手，才能生存。

★展會，入局的重要入口

2002年6月，美國亞特蘭大舉辦電信設(shè)備展， 華為產(chǎn)品在美國市場首次正式亮相。華為展示的產(chǎn)品，其性能與思科產(chǎn)品相當(dāng)，但價(jià)格卻低了20%~50%。

華為與思科之間的★官司，震驚世界，通過這場官司，華為因禍得福，名聲大振，迅速提高了知名度。

狼性企業(yè)文化

狼的態(tài)度很單純，對成功堅(jiān)定不移地向往，狼的耐心總是令人吃驚，他可以為一個(gè)目標(biāo)耗費(fèi)很長時(shí)間而絲毫不感到厭煩，憑借敏銳的嗅覺，專一的目標(biāo)，鍥而不舍的耐性，狼總能獲得成功。

對趨勢要有充分的認(rèn)識和決斷力，趨勢來自于國家政策，國家戰(zhàn)略。

日本軟銀公司董事長孫正義談到，★三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行力，永遠(yuǎn)比一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行力更好。

方法，手段只是形式，重要的是統(tǒng)一思想，是上下級互相認(rèn)同，真正走出執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)難的瓶頸，實(shí)現(xiàn)共贏。

尤西姆說★管理團(tuán)隊(duì)的能力比一把手的領(lǐng)導(dǎo)能力更重要，管理團(tuán)隊(duì)更能有效預(yù)示公司的績效。

企業(yè)文化塑造

任正非在召開★員工大會之前經(jīng)常號召大家唱《團(tuán)結(jié)就是力量》，《解放軍進(jìn)行曲》等革命歌曲，以鼓舞士氣。為了增強(qiáng)員工的競爭意識，生存意識和生存能力，任正非不停的給員工灌輸各種思想，★活下去才是硬道理，★為市場銷售增長所做的一切都不是可恥的，狹路相逢勇者勝等信念。

企業(yè)創(chuàng)始人的主張和行為，往往決定了企業(yè)的文化。這些主張和行為一旦被企業(yè)員工普遍認(rèn)同并加以執(zhí)行，企業(yè)文化就初具雛形了。

死纏爛打

華為建立了一支善于打硬仗、業(yè)績突出的業(yè)務(wù)隊(duì)伍，一線主管人人驍勇善戰(zhàn)、身先士卒，★對業(yè)務(wù)訂單死纏爛打，對客戶無微不至，與運(yùn)營商建立利益同盟關(guān)系。這種模式帶來的業(yè)績和問題都很明顯:市場突破能力強(qiáng)、短期見效快；員工長期高負(fù)荷工作，戰(zhàn)略協(xié)同能力弱，員工升遷，論功行賞。任正非對一線人員期望極高，希望一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力。他提出“只要有1%的機(jī)會， 就必須花100%的工夫促其成功”。而在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有經(jīng)驗(yàn)的人做得更成功，也許這就是激情的作用。

建立合資公司

為了穩(wěn)定市場關(guān)系，盡快了解客戶需求，任正非開始探索新的形式與客戶聯(lián)姻，★建立合資公司，形成利益共同體。以此鞏固市場。1995年華為莫貝科電源公司華為電器前身將18個(gè)省郵電管理局的直屬企業(yè)作為自己的股東。

通過與客戶建立合資公司，華為迅速穩(wěn)定了市場，雙方分工合作，各取所需，互惠互利，這些合資公司和一般的合資公司不同，這些企業(yè)的作用只是簽單走賬，當(dāng)?shù)剡\(yùn)營商和政府的投資甚至可以先由華為墊付，這促進(jìn)了華為的銷售，也疏通了長期客戶關(guān)系。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家毛仲強(qiáng)說，★現(xiàn)代企業(yè)管理的重大責(zé)任就在于謀求企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)兩者的一致，兩者越一致，管理效率就越好，這就是人性化的管理，關(guān)懷員工，激起他們的工作熱情，企業(yè)才能更加的進(jìn)步。

著名的企業(yè)管理學(xué)家沃倫貝尼斯說。員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最小，收益最大的戰(zhàn)略性投資。

鲇魚效應(yīng)

當(dāng)把鯰魚放到一個(gè)老團(tuán)隊(duì)里的時(shí)候，那些已經(jīng)變得有點(diǎn)懶散的老員工，迫于對自己能力的證明和對尊重的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊(duì)員在業(yè)績上超過自己，否則老員工的顏面就無處存放了。

以市場為先導(dǎo)，以客戶為主導(dǎo)

學(xué)問必須賣出去才能是學(xué)問。任正非極其現(xiàn)實(shí)，他說我不是不見人，我從來都是見客戶的，最小的客戶我都見。

任正非要求華為人牢記，客戶沒有錯(cuò)，錯(cuò)的只是華為人。

★打動(dòng)和感動(dòng)

打動(dòng)和感動(dòng)只有一字之差，“打動(dòng)”的銷售工作往往指的是依靠利益和技巧的語言，說服客戶購買，而“感動(dòng)”指的是通過一些溫情服務(wù)敲開客戶的心扉，讓其心靈感到震撼。越來越多銷售人員在實(shí)踐中意識到，打動(dòng)僅僅是單一的利益驅(qū)使前進(jìn)，而感動(dòng)的力量，卻能讓客戶牢記在心，并不斷影響周圍的人群，因而容易形成連環(huán)銷售。

★技術(shù)導(dǎo)向還是商業(yè)導(dǎo)向？

超前太多的技術(shù)當(dāng)然是人類的瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，那些破產(chǎn)的企業(yè)不是因?yàn)榧夹g(shù)不先進(jìn)，而是技術(shù)先進(jìn)到別人還沒有完全認(rèn)識和認(rèn)可，甚至沒有人來買他的產(chǎn)品，所有華為人都達(dá)成一個(gè)共識，技術(shù)只是一個(gè)工具，新技術(shù)一定要滿足，質(zhì)量好，服務(wù)好，成本低的要求，不然就沒有商業(yè)意義。

從技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)為市場驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)以新的技術(shù)手段滿足客戶需求，但不研發(fā)賣不掉的世界頂尖水平?！镒詈玫谋壤潜葎e人領(lǐng)先半步研制成功。我們強(qiáng)調(diào)要★完全以商業(yè)為導(dǎo)向，而不能以技術(shù)為導(dǎo)向。這里的商業(yè)導(dǎo)向指的是客戶需求，不要做盲目的技術(shù)崇拜者，要做工程商人，技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價(jià)值。

華為規(guī)定每年必須有5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場，同時(shí)有一定比例的市場人員轉(zhuǎn)做研發(fā)，目的是避免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進(jìn)，缺乏對市場的敏感度，在華為內(nèi)部自然自發(fā)形成一條法則，★一切以市場需求為導(dǎo)向，包括技術(shù)開發(fā)，事實(shí)上，★華為大多數(shù)取得市場成功的產(chǎn)品并不是憑借什么技術(shù)上的先進(jìn)性。

一個(gè)國家的領(lǐng)導(dǎo)人到別的國家進(jìn)行友好訪問，都會談及一些經(jīng)濟(jì)合作的事，無疑這是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行投資營銷的最好時(shí)機(jī)。

華為★依照外交路線設(shè)計(jì)營銷路線，是非常明智的選擇。好處有兩點(diǎn):一是可以在國家外交的背景下，長期穩(wěn)定海外發(fā)展方向；二是在為經(jīng)濟(jì)外交做貢獻(xiàn)的同時(shí)，可以優(yōu)先獲得國家的支持。此外，緊跟外交，有國家強(qiáng)大的實(shí)力做后盾，為企業(yè)的發(fā)展提供了政治支持，也容易在目標(biāo)市場所在國，嬴得好感和認(rèn)同， 也保證了投資的穩(wěn)定，受政治波動(dòng)的影響小，降低了風(fēng)險(xiǎn)。

只有生存才是最本質(zhì)，最重要的目標(biāo)，才是永恒不變的自然法則。

高科技企業(yè)以往的成功往往是失敗之母。在瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。

企業(yè)要一直活下去，不要死掉，這才是一個(gè)真正的企業(yè)家該有的心態(tài)。

華為任正非對管理的天賦領(lǐng)悟，來自于他對人情世故，人心，人性的深刻洞察。

華為基本法

《華為基本法》開篇價(jià)值觀第一條如此描述，為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將★絕不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，通過無依賴的市場壓力傳遞是內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

任正非暴躁脾氣在華為是出了名的。親朋好友和華為高層都曾被他罵地很兇，但對于普通員工，他卻是和藹可親的長者。

任正非雖然脾氣暴躁，不茍言笑，但他內(nèi)心深處卻★情感細(xì)膩。

任正非主張?zhí)?shí)做事，反對不切實(shí)際的空想，對此他幽默的說，我們戰(zhàn)略規(guī)劃版是研究公司3~5年的戰(zhàn)略發(fā)展，不是研究公司10年，20年之后的戰(zhàn)略發(fā)展，我們不知道公司是否能夠活過20年，如果非要說能夠說出20年之后華為做什么的話，我可以我就可以論證，20年后人類將不再吃糧食，改吃大糞。

偏執(zhí)從來都是世界偉人的選擇，★偏執(zhí)的人總會為自己想辦法，想方設(shè)法多找一條捷徑。

★“開放，妥協(xié)，灰度是華為文化的精髓，也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范”。任正非講道。在2008年市場部年終大會中。

管理進(jìn)步的基本手段簡單講兩個(gè)方面，一是向他人學(xué)習(xí)，二是自我反思。

任正非說:“當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會打破HAY公司的體系，進(jìn)行創(chuàng)新。我們那時(shí)將引人一批★“胸懷大志，一貧如洗”的優(yōu)秀人才，他們不會安于現(xiàn)狀，不會受舊規(guī)范的約束，從而促使我

們的人力資源管理體系再次裂變，促進(jìn)企業(yè)再次成長。

起草《華為基本法》的目的是，我們要逐步擺脫對技術(shù)的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國。

最后成文的《華為基本法》這樣表述價(jià)值創(chuàng)造，我們認(rèn)為★勞動(dòng)知識，企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價(jià)值。

2006年，2007年，華為將★愿景重新規(guī)劃為“豐富人們的溝通和生活”，其★使命則是“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信服務(wù)方案和通信解決方案和服務(wù)持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值”。