????一般文章都是在學習pmp或者p2后，如何去進行項目管理實踐。每個人的經歷不同，不知道有多少同學和我一樣，從實踐開始，在進行項目管理pmp培訓，從野路子到正規(guī)軍，再從想海陸空全棲發(fā)展。雖然對現(xiàn)在從正規(guī)院校正規(guī)專業(yè)的科班出身，再去職場打拼，積累實戰(zhàn)經驗不同。
????很多人在分析問題的時候，第一時間會在自己的經驗庫里去搜集之前的應對方法，然后對照之前的老方法去解決眼前的問題，而不是依靠一套科學的分析方法，完成對問題的分析和解決。當你經驗足夠充分的時候，憑直覺確實可以做出比較正確的判斷，但是這樣做的一個壞處是，面對新問題，你的經驗庫就不夠用了，你對問題的分析不夠準確，提出的往往是碎片化的解決方法，而不是一套系統(tǒng)的解決方案。
? ? 這就是為什么隨著業(yè)務越來越復雜，換工作的跨行業(yè)、不同業(yè)務、產品之間如何的快速切換，包括職位的晉升，越發(fā)覺得項目管理方法論，體系化越來越重要，他可以讓你有一套方法論支撐，快速接手一個新業(yè)務或者歷史經驗庫里沒有做過的事情。在帶團隊后，可以用這個“套路”讓團隊達到“平均”水平，要求和幫助項目經理提升項目管理能力。
????又要說起老生常談的話了，我們那會項目經理都是從技術出身，逐漸升職為項目經理。項目經理對于業(yè)務、產品、技術、客戶都非常熟悉，一擔兒挑，所有事項基本都可以掌控住。這會兒不需要特別體系的項目管理方法論，可以用最簡化的方法去執(zhí)行項目，比如制定項目計劃。那會也沒啥立項、申請資源的情況。客戶來了，根據(jù)客戶合同，憑經驗就可以知道需要多少人，多長時間，項目過程文檔是按照甲方要求突擊和補。對于項目規(guī)范性要求，更多是代碼層面，比如代碼規(guī)范要求比較多，比如復用性、命名、注釋等。過程文檔更多是產品、技術層面，為了讓后面接受大開發(fā)人員，可以快速上手代碼的編寫工作。后來想了解下正規(guī)軍如何做的，總是野路子，能解決問題，但總是覺得少些什么。參加個pmp培訓并通過拿證，知識體系更完善了，但是如何把這套體系用到項目中，又遇到困難。能憑經驗可以完成的事情，為什么要用更復雜的項目管理方法么？費這些事兒，還不地多接點項目，多給團隊分點項目獎金呢。
? ? 后來遇到職業(yè)生涯的一個轉折點，一個新的未知領域全新不同類型的項目。長期做2B產品的交付類項目，突然來到一個2C的互聯(lián)網公司，還是用戶運營類產品研發(fā)項目，非常的不適應。沒有技術做抓手，很多事情無法把控。客戶變成了用戶，產品、需求、技術完全不了解，如何去做一個項目，如何找到抓手。最開始只能通過組織會議，協(xié)調員做起。經過一段時間觀察，我發(fā)現(xiàn)很多都是新開展業(yè)務，從0-1的過程，沒有可參考文檔或者經驗，大家都是摸著石頭過河。就像我上篇說的，每個崗位都有自己的定位和分工，工作內容相對確定。但項目經理做什么？項目經理的好處是可以看到整個項目的全局，把各部門團隊工作聯(lián)結起來。項目結束后，完成了自己的第一張項目業(yè)務流程圖，也是這張圖被領導發(fā)現(xiàn)，逐漸被塞各種“機會”。比較粗糙，不夠精美，細節(jié)上也不夠詳細，但對于當時一窮二白的情況，這張圖已經可以清晰的指導后續(xù)同類型項目執(zhí)行作為參考。
? ? 后來所面臨的項目越來越復雜，業(yè)務也從沒接觸過，連業(yè)務部門的人也沒有類似項目經驗。在這個時候，回歸了項目管理方法論層面，從PMP中提煉出一套快速上手項目的方法，可以簡單稱為項目管理三板斧。其實也很簡單，不復雜，關鍵是否能夠理解和執(zhí)行到位。
????第一板斧：明確項目目標，每個團隊職責分工、工作內容明確，項目經理職責也很明確，簡單說就是保證項目目標達成，過程可控也是為了目標達成。如果項目目標都不明確的話，那做這個項目為了什么？沒有最核心的主線，只能是走一步看一步，那也不是項目了。目標可以漸進明細，一開始也要個有大方向?？傮w目標確定后，還要根據(jù)總體目標，按照各業(yè)務部門工作內容拆解成業(yè)務目標。
? ? 第二板斧：項目全景圖，全景圖包括的內容比較多，項目范圍明確后，涉及的部門架構、職責分工及工作內容，按照部門維度在時間跨度上核心關鍵任務及里程碑。在這個階段也要有項目計劃，項目計劃也是逐漸明細，一開始比較粗，隨著項目任務逐漸清晰，再細化。沒有計劃的話，無法跟蹤項目的執(zhí)行情況是否有偏差；沒有項目計劃，每次開會就只能說我干了什么，準備干什么，流水賬式匯報，項目風險非常高。
? ? 第三板斧：項目管理機制，比如每周開哪些會溝通什么內容，如：進展、完成情況、協(xié)同事項，開會的時候需要提前準備什么材料，以及怎么去匯報，團隊成員達成共識，步調一致往前走。
? ? 上面最復雜的是第二步，尤其是沒有歷史積累，各業(yè)務部門配合度，以及不確定性，這是把不確定事情逐漸變成確定性任務計劃的過程。最核心的是第一步，也是最重要的，沒有這個后面有可能犯方向性錯誤。阻礙也很多，項目整體目標和各團隊目標可能有沖突，這就是職能型組織架構對項目牽制。還有就是那種老板一拍腦門的項目，有時老板都不想把目標說清楚的情況。還是以一個實例來去描述如何去做的，還是以曾經說過的手機項目為例，為什么每次都是他，因為他是該方法第一次打磨，也是具有重大意義的項目。
? ? 先把整個項目范圍粘貼出來，項目背景和基本情況請翻到前面的文章，這里不再贅述。項目總體目標是2015年手機售賣xx萬臺?？梢韵妊芯肯逻@個目標，是售賣臺數(shù)，并不是收入也不是利潤，為什么是xx萬臺，而不是xxxx萬臺？為什么這么去設計是有底層邏輯，商業(yè)秘密不過多透露。這問題就來了，與售賣xx萬臺這個目標相關性的子項目包括：硬件的生產供應、銷售，一個是生產一個是售賣，其他的子項目來支持銷售項目。下圖是項目目標分解，目標拆解也是按照項目階段來的，項目階段的劃分是按照營銷活動來制定的。與軟件研發(fā)類項目-需求調研、產品設計、開發(fā)、測試、實施部署、上線、試運行（找了個最簡單的按照軟件交付過程劃分）類似，只不過這個是按照營銷事件來劃分的。這個階段劃分是項目整體，每個子項目都有自己的階段和重大里程碑。但核心要圍繞主線進行。
? ? 這個項目并不是一開始就能拆解出上面的表格，也是漸進明細的。一開始能知道的就是總體目標，階段一比較明確的目標及任務。銷售任務按照經驗或者老板拍腦門，硬拍給銷售團隊。但隨著項目集推進過程中會動態(tài)調整更加準確。指標之間有相互關聯(lián)性，作為項目集經理需要了解依賴關系，平衡資源及重點事項。最簡單的就是供應和銷售之間的關系，想賣出xx臺，必須要有這么多手機（不考慮負賣的情況）。還有營銷活動如何配合銷售活動，由于手機一大亮點是應用、內容，這些版本開發(fā)內容集成情況也非常重要。這個項目比較痛苦是所有內容都從0-1的過程，比如售后、物流、客服。
? ? 項目管理知識體系經歷了這么多年的積累，覆蓋了各行業(yè)各種類型的項目，具有很高的參考價值，關鍵是基于這個知識體系如何去剪裁。也可以把PMBOK當成工具書，當項目遇到問題和困難的時候，總可以在里面找到工具和方法支持。
????既然說到知識體系和方法論，再加一個也不嫌多——“庫博學習圈”，一個完整的學習，是“行動->經驗->規(guī)律->行動”的四步大循環(huán)，缺一步都是假學習。規(guī)律可以是自己總結，也可以是通過引入成熟的知識體系。每個人所處的階段不一樣，但過程一樣。剛才總結自己是從“行動->經驗->規(guī)律->行動”；有些同學是剛學習完PMP知識體系去行動，“知識->行動->經驗->規(guī)律->行動”。
????知識是死的，環(huán)境是變化的，人是活的。唯一不變的就是持續(xù)學習和總結。希望你和我一起，把你的經驗總結下來，和大家一起分享，共同成長。
