人力資源全景視角——文化整合（下）與管理圣經
關于文化整合（下），我們將從組織文化的要素、表達方式、創(chuàng)建動力及文化整合的制高點四個方面進行講解。
第一，組織文化的要素
文化是不斷形成和內化的過程，它包括愿景、使命、宗旨、價值體系、文字體現(xiàn)。
第二，文化的表達方式
文化的表達方式有很多種，歸納一下，主要集中在物理性、價值觀和意識三個方面。
1. 物理性表達：主要是一個公司或組織可以觀察到的組織結構和組織過程。
2. 價值觀表達：主要包括一個公司或組織的戰(zhàn)略、目標、意識和哲學等內容。
3. 意識的表達：主要是組織所體現(xiàn)出的潛意識、信仰、認知、思想和感覺等。
第三，組織文化的創(chuàng)建動力
組織文化的創(chuàng)建動力又是什么呢？歸結起來，組織文化首先是第一代創(chuàng)業(yè)者、管理者形成的認識，并且在發(fā)展過程中逐漸固化成為組織的行為。大致的過程可以歸納為以下四步：
1. 創(chuàng)始人的思維傾向性和假設；
2. 第一批組織成員從自己經驗中的領悟和思考；
3. 高層管理人員的示范和管理團隊的形成；
4. 全體組織員工的一致性行為。
第四，組織文化整合的制高點
從組織文化的創(chuàng)建動力看，創(chuàng)始人本身就是組織文化形成的跟源。在第一講中我就講過企業(yè)的成長就是企業(yè)家、管理者的成長，我們要高度關注企業(yè)家、管理者自身的人力資源管理。因此，文化整合的制高點是企業(yè)家、管理者自身的道德和修養(yǎng)。
企業(yè)家要想提升自身的道德和修養(yǎng)，首先要勇于自我批判，形成良好的自我認知，只有這樣才能準確地評價他人，把員工帶好。
案例：走進巴菲特
2016年有兩位中國的資深記者訪問了巴菲特的家鄉(xiāng)，隨后寫了一篇報道《走進巴菲特》。讓我們一起了解一下這位老人。
巴菲特的家鄉(xiāng)叫奧馬哈市，他說“這是個讓人心智正常的地方”。巴菲特的車內飾很陳舊，老人家上班自己開車，自己買早點，這不是作秀，這是他的習慣。從1962年開始，巴菲特就從沒離開過Kiewit Plaza大廈（巴菲特的伯克希爾－哈撒韋公司總部位于該大廈14層）。巴菲特說：這是我的福地。
走進辦公樓，這里非常陳舊，也有些零亂。他的辦公室很小，只有18平方米，里面沒有電腦。他通過閱讀大量文字資料，包括公司年報和競爭對手年報等獲取決策信息。他堅信投資不需要三高：一不需要高等數學；二不需要高學歷；三不需要高智商。
他會向來賓介紹辦公室內的一些紀念品，他說：偶像的力量是無窮的。當然他最崇拜的偶像還是自己的父親，他記得父親曾告誡自己：不要做讓家族蒙羞的事情。
他的各類紀念品中最珍貴、最引以為傲的是2011年獲得的總統(tǒng)自由勛章，代表著美國公民的最高榮譽，相當于國家英雄。還有參加卡耐基演講培訓的畢業(yè)證，他說：這個培訓并不能防止我面對公眾發(fā)表演講嚇得膝蓋發(fā)抖，而是膝蓋發(fā)抖了，還能夠繼續(xù)我的演講。
他還說：你要做投資冠軍，就要投資冠軍企業(yè)。成功的秘訣非常簡單，要想成為大贏家，就要與大贏家在一起。老人家覺得自己比年輕人顯得更快樂，他說：做你最喜歡，做最熱愛，做不給錢也愿意非常努力做的事情，是最開心、最幸福、也是最成功的！這是一個走過財富巔峰的老人，一生的一種追求。
記得有一次，巴菲特、芒格、比爾蓋茨三位老人參加了中國某電視臺的訪談節(jié)目。
主持人問巴菲特：“您是投資大師，您犯過錯嗎？”
巴菲特說：“我犯過太多的錯誤，有些甚至是不可饒恕的。”
主持人說：“那您是怎么改正的呢？”
巴菲特說：“自己很難改正錯誤。是芒格一直指導我，他是我的導師?！?/p>
主持人問芒格：“您怎么看巴菲特先生？”
芒格說：“我追隨他一生。”
主持人問比爾蓋茨：“您怎么看這兩位老人？”
比爾蓋茨說：“這兩位老人是我生活的榜樣。”
大家可從他們的對話中讀出什么道理？不要再用個人主義來描述西方文化，我們的文化才是極致的個人主義。巴菲特選擇公司獨立董事的標準是：你不可以為掙這點錢而從事這項工作，只有這樣你才能夠保持對我的批判性。這是一種自我批判的精神。中國企業(yè)家，管理者，最缺的就是自我批判的精神。
中國企業(yè)家和管理者的八大缺失
既然我們需要自我批判，認識自己的不足，下面分享一個話題——中國企業(yè)家、管理者缺什么？經過多年的研究和思考，我將中國企業(yè)家和管理者的缺失歸納為以下幾個方面：
第一，缺乏想象力。
中國擁有五千年博大精深的歷史文化，幾百年前古代先人就創(chuàng)作了《西游記》、《聊齋》、《封神榜》等世界級文學巨著，是充滿了想象力的。但這種想象力并沒有得到很好的傳承。
而創(chuàng)新就來源于想象力，我們缺乏創(chuàng)新正是因為缺少了足夠的想象力。我所謂的想象力，范疇比你們想象的要廣，包括愿景、夢想、戰(zhàn)略性思維等。我認為它包含三個最基本的要素：
1．知識。知識是想象力的基礎，知識的范疇決定一個人的視野。
2．思考。思考是一種習慣，要基于知識，養(yǎng)成不斷思考的習慣。
3．目標。目標不是盲目的，需要基于知識的思考后，再去設定目標。
第二，缺乏承擔社會責任的意識。
課下和同學交流的過程中，有的同學說我們中國的企業(yè)家中有一些缺乏社會責任感，說的直白些，就是缺德。這個說法聽起來并不舒服，換一個表達方式可能會好一些，中國企業(yè)家缺乏的不是承擔社會責任的能力，而是承擔社會責任的意識。我們要知道，意識的不足比能力的缺失更可怕。
比爾蓋茨、巴菲特曾呼吁美國億萬富豪（10億美金富豪）把自己身價的50%作為社會捐助，這在美國富人階層得到積極的響應。第一批有40位，第二批有18位，當年總計80位富豪參加了這項活動。但另美國人沒有想到的是，當他們把中國作為全球勸捐第一站的時候，卻遭遇了中國富人階層的強烈抵抗。他們向中國前五十位富豪發(fā)出邀請，卻有1/3的企業(yè)家連回復都沒有，失去了最基本的社交禮儀。令他們不解的是，中國的富人們那么有錢到底要干什么？
某年的福布斯全球10億美金富豪排行榜，第一名，美國403名；第二名，中國64名。印度，58名。這也是當年比爾蓋茨把中國作為全球勸捐第一站的原因。
英國慈善救助基金會首次公布了全球捐助指數，澳大利亞和新西蘭排名第一，美國第5位，香港第18位，臺灣第72位，中國大陸只列在第147位。作為全球富人第二大聚集地，中國的捐助排名卻令全中國人汗顏。
有一次，我在一所學校里也講了這個話題，課后一個小伙子過來找我。
他說：許老師，聽您課的時候，我手機錢包里有五塊錢，我捐給了紅十字基金會了。
我說：這不是很好嘛。
他說：但是剛才我又取消了。
我說：為什么？
他說：您猜什么原因？
我說：不就是紅十字會那點事兒嘛。
他說：許老師，您說對了。
我說：小伙子，難道一個垃圾的行為就可以影響你嗎？不要管別人怎么做，我們做自己該做的事情。
什么是“做自己該做的事情”？比如說，你今天到衛(wèi)生間，看前面的人沒沖廁所，你特別憤怒地說：真可惡，混蛋。但你走時，心想你不沖我也不沖。結果是，你罵了人，你還會挨罵。其實，我們罵人是因為我們的利益受到了損失。不要問別人怎么做，看別人做什么，我們要做自己該做的事情。因為別人不會因為你做得多贊揚你，只有你獨處時，才反映出你的修養(yǎng)，古人稱之為慎獨。
第三，缺乏商業(yè)社會中真正的商業(yè)知識的把握和認識。
我們要經常思考，企業(yè)靠什么成長？靠資源還是靠市場？
過去，我們因為掌握資源而獲取暴利和超額利潤回報，然而一旦社會進入到平均利率時期，我們的心態(tài)就會發(fā)生變化。我們要思考一旦資源優(yōu)勢喪失以后，企業(yè)該如何發(fā)展？
企業(yè)成長的核心動力來源于我們對真正的商業(yè)知識的把握和認識。
第四，缺乏跨文化條件下的溝通。
我們身上最核心的缺失是在跨文化條件下的溝通能力。請注意，這里我講的不是英文溝通的能力，而是跨文化溝通的意識。
過去中國企業(yè)的成長依賴于企業(yè)家所占有的資源，然而資源是有限的，依靠區(qū)域擴張獲取資源優(yōu)勢終究會遇到瓶頸。我們要改變固有觀念，改變狹隘的地域思維，培養(yǎng)跨文化溝通的意識。
第五，缺乏跨文化管理環(huán)境下的領導力。
中國企業(yè)家缺乏跨文化管理環(huán)境下的領導力，這條缺失恰恰是第四條缺失所演繹的缺失。
什么是領導力？領導力的標準公式：領導力=素質×績效。領導力是個人素質和組織績效的函數。素質和績效任何單一要素都不足以構成領導力。
把企業(yè)做到全球第一就是有領導力了嗎？不是的。2016年洛桑國際商學院對全球46個國家展開領導力的課題研究，結果顯示中國企業(yè)家的領導力位列全球第43位。中國企業(yè)雖然有影響力，但企業(yè)家的領導力絕不僅僅是企業(yè)績效能夠決定的，中國企業(yè)家還要提高個人的素質。
第六，缺乏對商業(yè)社會非商業(yè)知識的認識和把握。
我們除了缺乏對商業(yè)社會中真正的商業(yè)知識的把握和認識，還缺乏對商業(yè)社會中非商業(yè)知識的認識和把握。如果我們之間僅僅是以商業(yè)關系作為維系，這樣的關系絕不會長久。因為，如果你我會因利而聚，也一定會因利盡而散。
中國商學院的管理學教育培養(yǎng)大家的是如何利用商業(yè)知識做好企業(yè)，但它們絕對培養(yǎng)不出百年老店的企業(yè)家。
我們看看歐洲百年老店的企業(yè)家所表現(xiàn)出來的特征：
第一，他們是生活品質的象征。他們對生活品質有著極致地追求，對工作和生活有著獨到的認識。
第二，他們是文化的傳承者。商人作為商業(yè)社會的主體，應該擔負著文化和歷史傳承的使命。
第三，他們是價值觀的載體。他們不斷學習，修養(yǎng)和完善自己。
最后，他們是具有契約精神的企業(yè)家。
再比照我們，我們好像更多是集聚了對財富的追求，好像有了財富，一切就都有了。
第七，缺乏自信。
我曾看過一篇文章，一個觀點我非常贊同：大國的公民需要一些盲目的自信，因為盲目的自信總比盲目的自卑要好。
我很早就給伊利做管理咨詢，1999年的時候，伊利就已經是一家非常優(yōu)秀的企業(yè)。當時我提出了一個觀點：中國企業(yè)家要向自己學習。去年，我給阿膠寫了一本書《阿膠，是這樣煉成的》，里面闡述了我對中國企業(yè)的看法，大家可以讀一讀。我覺得中國企業(yè)之所以有今天的成就，一定有它背后的道理，我們要建立起中國企業(yè)家的這份自信來。
什么是自信？前年，我去了一趟貝加爾湖（位于俄羅斯東西伯利亞南部），途經滿洲里（位于內蒙古自治區(qū)）的時候，我發(fā)現(xiàn)這個城市的建筑風格都是東正教的尖頂，道路是俄羅斯式的單行線，滿城市都是俄文。一過邊境，進入俄羅斯的伊爾庫斯克，他們是什么樣就是什么樣，他們認為自己的才是最好的，他們有著十足的民族自信。
雖然當地居民的收入很低，每月2000多塊錢，但十分富足。這種富足不是來自于金錢，而是內心的民族自信。
第八，缺乏自我批判的精神。
最后，我們缺乏自我批判的精神，只有有了自我批判的精神，才能審視自己，獲得成長，這同樣也需要我們跨越文化的障礙。
其實，我還可以說得更多，比如我們缺乏堅持，耐不住寂寞，急功近利等等。不以完備，與各位共勉。
以上，就是人力資源制度設計五要素——文化整合版塊的全部內容【該部分為文化整合（下），文化整合（上）請見人力資源模塊第三講】。我們發(fā)現(xiàn)人的問題、管理問題，不是企業(yè)內部單一要素所決定的，它需要戰(zhàn)略、組織、人力資源、制度管理和文化整合的一個系統(tǒng)思考。
管理靠制度，但不可能通過制度解決所有問題，當制度不能解決問題的時候就要靠文化整合，而文化整合的制高點是企業(yè)家、管理者自身的道德和修養(yǎng)。我們要以自身的道德和修養(yǎng)把員工帶出來，而不是管出來。
人力資源管理的八條圣經
任何管理陳述都是有假設的，人力資源制度設計的背后也是有假設的。我總結出“八條圣經”作為人力資源制度構建的假設前提，供大家探討。
第一條：人性是惡的。
這句話出自荀子。這里所說的人性是惡的，不是說所有人都是惡，而是假定所有人都是惡的，是在基于人性做最壞的打算。
比如我會假設今天所有聽課的學生都是惡的。我有一個習慣，上課會把手表摘下來放在桌子上，以控制節(jié)奏和時間。如果下課休息，我離開了這個位置，你們同意我把這個表戴上，而不是仍放在桌子上嗎？
如果你們同意就代表贊成我的假設，你們是壞人，是賊。你會質疑我說，許老師你怎么能這么想！其實你們都是這么想的，舉個例子你們就明白了。
有一次，我在一大階梯教室講課，有一個大姐坐在一旁聽課，她是我喜歡的那種授課對象。因為她會根據你的講課內容點頭或者搖頭，跟我互動。那次也是講到這里，我講到人性是惡的，她搖得非常厲害。當我問他們那個班剛才那個同樣的問題——下課后我這個表要不要戴的時候。她說：許老師，您可以不戴。
那天，下課之后我沒戴表就出去了，故意晚點回來，休息了20分鐘。
上課之后，我問大姐：“剛才下課的時候，你怎么沒休息一會？”剛才下課的時候我在一旁觀察她，她一動都沒動，一直在盯著講臺上的手表，她一會兒看看表，一會兒找找我，一分鐘都沒有休息。
我一問，她也樂了。因為她發(fā)現(xiàn)，她其實和我做的假設是一樣的。
我為什么做人性是惡的這個假設？我為什么假設員工是惡的？
這里并不意味著在管理過程中把員工都看成壞人，而是假設員工是壞人的時候，是在制度上保證一旦員工出現(xiàn)問題，組織可以最大限度的保證采取有效的應對和管理措施。對于人的管理，一旦出事，亡羊補牢，為時已晚。
如果你還是不同意這個觀點，那我問你：如果人性是好的，還需要法律嗎？還需要制度和管理嗎？“人性是惡的”是一個重要假設，是制度設計的重要前提。
第二條：人是沒有自覺性的。
我認為人是沒有自覺性的，如果我們把對員工的管理建立在基于他們的自覺性上，組織的效率就難以保障。對人的管理要重在制度的保障。
以往我們總想培養(yǎng)員工工作的主動性和自覺性，然而我們有成功過嗎？如果幾個員工工作不努力，抱怨工資低。企業(yè)給他們漲工資，從2千元漲到2萬元，之后還會不會有不努力工作的人?還會有。而且不努力工作的人是同一批人。一項研究表明，員工的工作狀態(tài)不會因為工資的上漲而得到持久地改善，因為薪酬是不解決激勵問題的，不能當作激勵的手段。
有一次講課講到這里，有一個同學特別激動地跟我說：“許老師，您講的真好。過去我認為企業(yè)效益好了吧，給員工漲工資，希望他們努力工作。最后發(fā)覺工資雖然漲了，但目的卻沒有達到。給員工漲工資就跟抽大煙一樣，漲了一次還會期待第二次，第三次，會上癮。”
這位同學說的很好。薪酬不解決激勵問題，它首先解決的是公平問題。如果人性是惡的又沒有自覺性，怎么辦？這就引出了第三條：人是需要控制的。
第三條：人是需要控制的。
如果你們讓我用一句話總結什么是管理，管理就是控制，這是我所有思想中最核心的一句話。
我們看過無數的企業(yè)，靠嚴格的管理，有效的控制為企業(yè)帶來發(fā)展。但你們看過哪個企業(yè)靠尊重人才就能做好企業(yè)的？
如果你們說谷歌尊重人才，它每天有一定的時間由員工自由支配。那我們看看亞馬遜，它從來不考慮員工利益，而是以客戶為導向。西安楊森，美國強生公司在中國最大投資企業(yè)，曾經是中國藥業(yè)第一名，它的管理信條是：客戶第一，員工第二，社會第三，股東第四。
實際上，他們敢這么做是因為有足夠的自信，他們擁有一整套完整的規(guī)章制度（如麥當勞清單、特斯拉員工手冊），通過有效的管理和控制來保障企業(yè)的效率。我們有嗎？
案例1：中國海洋石油與英國BP的安全管理
記得有一次，我受中國海洋石油和英國BP公司委托，到中國南海的一個鉆井平臺授課。第二天到公司后，門口站著一個小伙子，他說：“歡迎您，許老師。您上過平臺嗎？”
我說：“沒有?！?/p>
他說：“許老師，根據規(guī)定，第一次上平臺需要接受四十分鐘的培訓。”
四十分鐘的培訓漫長而煎熬，結束之后，因為刮臺風，平臺禁止登陸。我不得不返回深圳，周四再來。
周四再次到公司后，小伙子還在門口站著。
他說：“歡迎許老師。您上過平臺嗎？”
我說：“沒有?！?/p>
他說：“許老師，根據規(guī)定，第一次上平臺，我需要給您做培訓。”
我說：“小伙子，我們上次不是培訓過了嗎？”
他說：“許老師，對不起。根據規(guī)定，一次培訓后的48小時內沒有上平臺，視同沒有接受培訓。”
再次培訓完，終于把我?guī)掀脚_。一下車，又看見一個小伙子。
他說：“您好，許老師。您上過平臺嗎？”
我說：“沒有?！?/p>
他說：“按照本規(guī)定，您第一次上平臺，我要給您培訓?！?/p>
我說：“小伙子，他們折騰我兩遍了?！?/p>
他樂了，說：“對不起，許老師。這是我的責任?！?/p>
于是，又培訓了一遍。
后來我才明白，從管理溝通角度看，要把一個信息準確地傳遞下去，至少要在三個場合說七遍。因為管理沒有形式就沒有內容，沒有過程就一定沒有結果，即使有了內容，形式比內容還重要。
接著上面的故事。后來培訓完，終于上了平臺了。他給了我一張卡。上面寫著130號。他跟我講：“許老師，從現(xiàn)在開始，平臺上所有人都知道您是130號，請您把這個號記下來。”
接著把我?guī)У搅瞬蛷d里面。
他問我：“許老師，您還記得卡號嗎？”
我說：“記得，130號。 ”
他說：“許老師這三天，您所有的活動都在這?！?/p>
我說：“行?！?/p>
他又問：“許老師，剛才給您的卡在哪？”
我摸了摸兜，正要把卡給他。他說：“您不能給我，麻煩您根據卡號把卡放到旁邊的卡架上?！?/p>
號碼在卡架的最下面，我平時很少活動，蹲下來放卡，就讓我的腰有點不舒服，心里有點不高興了。心想著，自己到哪都有人幫忙，這小伙子怎么這么不懂事。
放完了卡，他把我?guī)У搅俗∷薜牡胤健?/p>
小伙子問：“許老師，您餓嗎？我?guī)讲蛷d吃飯，順便認識一下路?！?/p>
這時候已經下午1：35了，確實有點餓。就又跟著他到了餐廳，他給我倒了杯水，就去廚房準備了。過了沒多久，他回來了，說暫時還吃不上，飯還沒準備好。
他說：“許老師，還有點時間。我?guī)倩厮奚嵴J認路。”
終于到了宿舍門口，我有意讓他回去。他說：“許老師，您確認已經認識到達餐廳的路了嗎？”
我說：“知道了。”
他說：“許老師，那請您在前邊帶路，我后邊跟著?！?/p>
到了餐廳，他跟我講：“許老師，對不起。我反復這樣做是因為這個餐廳對您太重要了，它不僅是這個平臺上最大的空間，而且一旦有緊急情況，這個餐廳都是第一集中地?！?/p>
這時候，我就知道他一直在做什么了。他一直在給我做培訓。
他繼續(xù)說：“許老師，一旦您在房間里發(fā)生火情，請您首先拿起電話，報告總機，這時請您說中文并準確地報告事件的發(fā)生地。在您報告以后，請您迅速跑到餐廳，走到您的卡架前，找到130號卡，放在兜里，坐在位置上不要動，看到所有人開始跑的時候，您跟著一起。跑到救生艇旁邊，會有一個相同的卡架，再請您把那個卡架上的130卡拿起來，放在兜里。然后您就可以跳船逃命了?！?/p>
我說：“那你為什么不帶我去認一下跳船逃生的路線？”
小伙子說：“不好意思，那條路線太復雜，不能保證像從宿舍到餐廳一樣讓您立馬記住。與其帶您去一次，您仍然不可操作不可執(zhí)行。倒不如讓您跟著其他工作人員一起跑，一定會找到正確的地方?！?/p>
故事講到這里就基本結束了。以上就是這個平臺的流程管理，而這張卡就是流程中的關鍵控制點。一旦有事情發(fā)生，工作人員就會通過這張卡來判斷人的去向。如果第一個卡架上的卡沒了，說明人至少在房間里面。如果第二張卡也沒了，說明人已經跳船逃命了。如果第一張卡沒了，第二張卡在，說明人在行進當中或者迷路了。這個信息至少可以告訴安全管理員，這個人已經知道平臺發(fā)生了緊急情況，在采取自救措施。
所以，來到平臺之后，親自把卡放到卡架上是保證發(fā)生緊急情況后，這個人能夠第一時間找到卡的位置。而安全管理員的職責是，只要卡架上還有一張卡，他就不可以跳船逃命。
這才是管理和控制。講完了，你很佩服，但是你很難做到。我說過，管理是一種修養(yǎng)，是一種習慣，需要慢慢培養(yǎng)。
案例2：伊利嚴苛的罰款制度
我給伊利做輔導很多年了，伊利廠區(qū)有兩個文字性東西：一個是各類罰款規(guī)定，一個是財務費用控制分解圖。伊利的罰款可謂極致，餐廳不允許剩飯剩菜。有一次，伊利的一個主任帶我到餐廳吃飯，我吃完剛要走，主任跟我講：許老師，對不起，您不能走。伊利有規(guī)定，如果剩飯，會產生三項罰款，第一，誰請客誰掏錢；第二，不但掏錢還要罰你一筆；第三，還要罰服務員。
因為這個制度，伊利的餐廳從沒有剩飯。幾年后，當我再次來到伊利廠區(qū)，再次到餐廳用餐，發(fā)現(xiàn)伊利早已取消罰款規(guī)定，但每個人都已養(yǎng)成了不剩飯的習慣。
除了剩飯罰款，上樓梯走錯方向也有罰款。伊利規(guī)定上樓梯走右邊，下樓梯也要走右邊，伊利辦公樓樓梯中有道白線，人分兩邊走，走錯方向罰款三十元。
問大家一個問題：罰款制度先進嗎？科學嗎？
我告訴你，不先進，也不科學，但有效。管理從來沒有先進和落后之分，有效的就是好的管理。
第四條：人是重要的。
雖然我認為人性是惡的，人是沒有自覺性的，人是需要控制的，但我不能否認，人是重要的。
為什么人是組織中最重要的要素？組織內任何設備、技術、廠房、辦公環(huán)境都可以花錢買來且沒有差異，但唯獨人力資源，花多少錢買都一定會有差異?；ㄥX多，未必有效，花錢少，未必無效。
其實，經濟學已經對人力資源的重要性給出了解釋，無論是人力資本還是非人力資本，都有兩個重要的屬性：抵押屬性和看護屬性。
非人力資本，有價值就可以抵押。有價值的非人力資本一定同時存在一個看護者。價值越高，對看護者的要求越高。按照這個邏輯，判斷人力資源的重要性取決于一個企業(yè)發(fā)展的客觀要求。企業(yè)規(guī)模小時，老板以及他所占有的資源更重要。而人的能力和資源是有限的，在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，人力資本就變得越來越重要。有時候大家會覺得老板不重視人力，其實不是他不重視，而是企業(yè)還沒有發(fā)展到需要重視人力資源的這個階段。
由于人力資源的重要性取決于企業(yè)發(fā)展的客觀要求，也就是說人力資源問題是過程性的，它是在組織發(fā)展到一定階段的產物。人力資源一旦出現(xiàn)問題，它對組織的破壞性是不可想象的。因此，面對人的問題，要求我們要先投入，做防范性的制度設計，基于未來進行思考，這就是戰(zhàn)略性人力資源管理。
第五條：人是難于管理的。
人力資本和非人力資本都具有這兩個屬性，抵押屬性和看護性。但兩者區(qū)別在于，人力資本的這兩個屬性是合二為一的。也就是說，我有價值，我是自己的看護者。
這時候靠什么來管理我？（學員說：靠制度。）
許老師說：“斷章取義。你們只記住這句話了，還有一句話沒有說?！?/p>
記住，管理是經營者和員工的博弈過程。管人雖然復雜，但總結起來，基本招法有四個：
第一， 威脅你的收入。對于像我一樣，收入來源廣泛的員工，這招無效。
第二， 威脅你的職業(yè)。不過聰明的員工往往不會觸碰底線，而是跟企業(yè)博弈。
第三， 威脅你的事業(yè)。威脅不了你的現(xiàn)在，威脅你的前程。但職業(yè)經理人往往屬于市場，不屬于某個企業(yè)。職業(yè)經理人只忠于職業(yè)，而不會忠于企業(yè)。
忠于企業(yè)的時代已經過去了。研究表明，美國人一生中變換職業(yè)和組織次數平均7.2次，每個人在同一組織平均付出時間4.6年。也就是說，以五年為限，一個員工在企業(yè)中工作時間越長，企業(yè)所支付的成本就越高，而員工對組織的價值就越少。因此隨著時代的變化，員工和組織已不再是牢固的雇傭關系。
話說回來，如果職業(yè)經理人真的忠于職業(yè)，企業(yè)所要的員工忠誠也就保證了。但如果職業(yè)經理人沒有忠于職業(yè)，怎么辦？這時候上面三招都不管用，只能動用第四招，所謂“邪招”。
第四， 威脅你的安全。
這里講的威脅安全，不是暴力的，而是攻心的。過去我們認為企業(yè)所提供的薪酬水平決定員工職業(yè)選擇，實際上，企業(yè)所提供的職業(yè)安全性保障更能影響員工的職業(yè)判斷。
舉個例子。如果你們是普通員工，現(xiàn)在我提供兩個選擇：一個是一年8萬，保證15年；一個是一年12萬，保證3年。請問選擇哪個方案？
20幾歲的年輕人可能不在乎。但隨著年齡的增長，人們對職業(yè)安全性的要求越來越高。因此，我提出“威脅你的安全”，指的是管理者與員工所感受到的職業(yè)安全博弈。
講到這里，對中小型民營企業(yè)應當有一個重要啟示。小企業(yè)沒有能力保障員工一個穩(wěn)定的發(fā)展未來，如果這時候還不肯多支付當期成本，自然企業(yè)招不到人、流失率高。
人力資本的不可分割性（抵押屬性和看護性合二為一）決定了人力資本的價值越高，流動性就越強，企業(yè)對人的管理就會越困難。那些優(yōu)秀的員工，在企業(yè)中價值提高的同時，市場價值也同步提高。因此面對有本事的員工，僅僅靠管理的控制是解決不了問題的，這時候就引出了第六條。
第六條：人是需要尊重的。
什么叫“尊重”？體現(xiàn)出管理的公平是對人的最大的尊重。前面講過，薪酬不解決激勵問題，薪酬的本質是公平，解決的是公平問題。那么，薪酬是怎樣解決公平問題的？下面詳細解析。
企業(yè)中很多關鍵崗位采取年薪制，但是很多企業(yè)對年薪的理解都不完備。年薪必須滿足三個最基本的特征：
第一，風險特征。年薪意味著員工的利益實現(xiàn)周期與企業(yè)經營業(yè)績周期一致。企業(yè)經營業(yè)績周期最短是以一年為單位，因此稱年薪。員工利益實現(xiàn)周期越長，表明他對組織的價值越高，所承擔的風險也就越大。
第二，年薪制是協(xié)議工資。人力資源的價值主要體現(xiàn)在兩個方面，一個是組織內的公平比較，一個是市場供求。組織內薪酬的公平性會受市場供求的影響。比如，相比于人力經理，財務經理在企業(yè)中的不可替代性更強，它的崗位價值就越高。但財務人員的市場供給往往會大于人力，導致組織內崗位價值有所下降，這樣組織內部公平就被市場供給破壞了。因此年薪制可以不考慮組織的公平，更大程度體現(xiàn)的是市場的供求關系，因此年薪制是協(xié)議工資。
第三，年薪制是延期支付計劃。
舉個例子，假設公司聘一名高管，年薪30萬，分兩部分，一部分是基本年薪，一個月1萬，一年12萬，其余18萬是績效年薪。設定年度考核目標是1000萬。如果他完成了900萬，這18萬給多少？如果你說應該給90%，那你的年薪制就沒有意義了，就不會起到激勵效果。
想象一下，如果假設第一年該員工完成了900萬，投入100%的精力?？蛻糁饾u積累，到第二年業(yè)績還是900萬，他只需要投入60%就可以達到這個業(yè)績。那么問題來了，誰還會用40%的額外努力去換取那10%的收入？而這10%又正是企業(yè)希望獲得業(yè)績增長的那部分。這種情況下，你的年薪就是無效的。
我們講過，在好的制度條件下，個人和組織的目標是一致的。如果上述薪酬設計不能使員工努力，說明制度設計上一定出了問題。
那這個高管的年薪要怎么給？銷售崗位的薪酬怎么設計？這里跟大家講一點點薪酬設計的技術。
薪酬設計——年薪
1.績效薪資
先來看年薪的設計。給高管總年薪30萬，12萬基本薪資，18萬績效薪資。如果完成了90%的業(yè)績，你就發(fā)90%的績效薪資，這是有問題的。因為你的高管權衡之后可以選擇放棄。
那你怎么辦，你應當想辦法讓他不能放棄努力。多少他才不會放棄？如果是只完成了90%，那么應該發(fā)放的是原定的60%~70%的總薪酬。60%~70%是一個心理量，這個比例一般可以讓人們選擇繼續(xù)努力。如果我們取上限，也就是70%來發(fā)放，那么績效薪資是多少？30*70%=21萬，21-12=9萬，也就是只發(fā)放9萬的績效薪資。12萬的基本薪資是不變的，變的是18萬的績效薪資。
2.金手銬計劃
我們再進一步。如果員工完成了1000萬考核指標，18萬的績效薪酬給不給？（學員回答：給。）
不對！我們很多企業(yè)家是只懂經營不懂管理。如果給了，他拿到錢后走了怎么辦？到競爭對手那里怎么辦？惡性經營了怎么辦？
真的完成了1000萬的考核指標，我們也應當從18萬的績效薪酬中拆分出30%，延期3~6個月支付。很多同學會說，人家都完成任務了為什么不把錢給人家？
同學們，你們有沒有想過，你所設定的1000萬這個經營性指標，只是顯性的考核指標。如果這個員工為了完成任務而惡性經營，你怎么辦？延期支付就是為了防止員工為了追求指標而采取惡性經營，是用制度保證組織的風險趨近于零。
而且，當員工得到這個延期支付的薪資后，即使他想走，他也會慎重再考慮一下了，因為他的當期薪酬又發(fā)生了，這就是金手銬計劃。
薪酬設計——銷售崗位薪酬
1．底薪+固定提成制
我們再來看一下銷售崗位的薪酬設計。一般我們設定銷售崗位的薪酬都是“底薪+提成”。很多人怎么設計？他們會設定為底薪+1%提成，這種設計思路是真的垃圾。
因為，如果他的銷售任務是100萬，他賣出第一個1萬，和最后一個1萬所付出的努力是一樣的嗎？很大程度上是越往后越難的！這就造成了和前面說的年薪的績效薪資一樣的問題。提成這時候根本起不到激勵作用了，員工很可能權衡之后選擇放棄沖擊總業(yè)績目標。
2.底薪+固定提成+獎金制
這時候怎么辦？很簡單。采取“底薪+提成+獎金”的薪酬體系。我們可以設定一個完成任務的獎金，為了得到獎金，員工越趨向目標，他就會越努力，考核目標差一塊錢，他都要努力完成。于是積極性就被驅動起來了。而企業(yè)根本不用擔心獎金會增加薪酬成本，你只要從提成里剝離0.1%作為獎金就可以了。也就是他的薪酬構成變?yōu)榱恕仔?0.9%提成+獎金（0.1%銷售額）。薪酬成本不變，只是改變制度設計，結果就會完全不同。
3.底薪+累進提成制+獎金
我們再往前推進一步。剛才我們說了，員工銷售額的積累，，那這時候我們怎么做可以起到更大的激勵作用？
假設我們設定他的年度考核指標是100萬?？紤]到客戶開發(fā)成本逐漸降低，因此我設定其銷售額在1~50萬時，提成是0.6%；50~70萬時，提成是0.8%；70~100萬時，提成是1%。同時，獎金的激勵我們也要用到，我們再將銷售額1~50萬時的0.4%以及50~70萬時的0.2%集合成獎金，這就是累進提成制。
這種制度雖然合理，但是確實比較“黑”，榨干了員工。
4.底薪+累加提成制
我們再推進一步，我們要兼顧公平的原則，那就可以采用累加提成制。
仍然設定年度考核指標100萬。我仍然設定1~50萬，提0.6%；50~70萬，提0.8%；當員工完成70萬指標后，我將50~70萬的0.2%補上。70~100萬，提1%，當員工完成100萬之后，我再補上他1~70萬的0.2%。這就是累加提成制。如果愿意的話，當然可以再設獎金。這種制度相對就公平許多，溫和許多。
可能也有人會說：許老師，您這樣設計薪酬體系，恐怕他們不會來。原來人家一個月8000元。現(xiàn)在按照您的設計，雖然總薪酬沒變，但當期薪酬降低了，而且還要等到年底。
請注意，我剛才所講的薪酬設計有一個重要的前提假設，就是他要12萬，給他15萬，他要24萬，給他30萬，你要讓他承擔風險，就相對要付出更高的價格。
但是，如果這種情況他還不干，就說明他只想安全和穩(wěn)定，不希望承擔任何風險，這時候這個人就一定不是企業(yè)想要的人了。我們根本就不用拿眼看人，用制度就可以看出這個人適不適合你的企業(yè)。因為制度的背后衡量的是人性，人性的背后要靠制度來管理。
總結一下。管理就是控制，薪酬設計也要體現(xiàn)管理控制的思想?？刂坪图钍枪芾淼膬蓚€方面，體現(xiàn)出管理的公平就是對人最大的尊重。
第七條：人是多樣化的。
英文中描繪人的性格和行為方式的單詞共有17953個。從中可以看到人的復雜性，無疑人的動機、需求多樣，管理多樣。第七條需要結合第八條來梳理。
第八條：人的管理是一門科學。
首先，心理學是一門科學，心理學是研究人的，因此人的管理是一門科學。很多人認為心理學要么是經驗的，要么是思辨的，但其實心理學是基于實證的科學研究。
怎么理解，舉個例子。如果你們去招聘，有兩個人應聘，這兩個人一個內向，一個外向。你的任務是同時向這兩個人提問，你們覺得內向和外向這兩個人誰說話多？很反常識的是，研究表明，內向的人比外向的人說話多。
心理學對人類社會最大的貢獻在于它所有的研究都是通過實證的。心理學研究發(fā)現(xiàn)，在這種情況下內向的人比外向的人說話多，原因是內向的人知道自己不善于表達，擔心面試中處于明顯的劣勢，于是準備得比外向人更充分，現(xiàn)場說得也就更多。
再進一步，如果三個人應聘，兩個外向，一個內向，同時提問，內向和外向誰說話多？更是內向的人說話多了。這時候，兩個外向的人一人說一句，內向的人得搶兩句。
再進一步，如果是兩個內向，一個外向，誰說話多？外向的人要說話多。因為內向的人有伴兒了，你不說我也不說，也不會顯得我很劣勢。不管你信不信，這是科學，這是實驗。
再舉個例子，從小我們接受教育，飯前便后要洗手。有人做了一項研究，發(fā)現(xiàn)有人在一旁監(jiān)視的情況下，82%的人便后都會洗手。而沒有人監(jiān)視的情況下，只有20%左右的人會洗手。這是人的本性所決定的。
因此，選人做事要遵循客觀性的原則，要堅持四個把握：
第一，人性的把握（是本質的）；
第二，本性的把握（是心理的）；
第三，行為的把握（是表現(xiàn)出來的）；
第四，差異性的把握（是判斷性的）。
可能有的同學會說，自己的判斷沒問題，不需要遵循客觀性原則。那我們下面做一組小游戲，看看我們的認識和判斷是多么容易被蒙蔽和扭曲。
題目1：你能數出有多少黑點嗎？
題目1答案：沒有黑點。
題目2：這些線平行嗎？
題目2答案：平行。
題目3：這是個什么形狀？
題目3答案：正方形。
題目4：左邊和右邊中間的圓形，哪個大？
題目4答案：一樣大。
做完上面的題目，你就應該明白，經驗和情感是騙人的，會影響我們的判斷，我們要學會用科學的方法判斷真?zhèn)?。因此人的管理是一門科學，我們要遵循科學的規(guī)律，要遵循客觀性原則。
全課總結
至此，我的人力資源管理全景視角的課程就全部講完了。我們做一下總結。
人力資源的核心：人與組織的關系
人力資源管理的核心是人與組織的關系。組織是一個系統(tǒng)，專業(yè)化分工能提高組織系統(tǒng)的效率。而人是個性化的，個性化會導致組織的效率降低。因此必須通過“去我化”來降低人的個性，提高組織的效率。
什么是“去我化”？舉個例子。假設我們兩人從人大到北大，我說從東門走，你說從西門走，其實東西兩門都可以到北大，前提是我們兩個人必須去走。討論之后，我決定跟你一起走西門。從西門走雖然說可能會遠一點，會有一點效率損失。但作為一個團隊，要想達到目標就必須依靠團隊的力量。不要擔心過程中的效率損失，只要堅持勝利一定是你的，別人的錯誤也會成就你的成功。
怎樣通過“去我化”解決“個性化”？要通過文化解決這個問題，方法論是組織的規(guī)范化。
怎樣通過“規(guī)范化”達到“去我化”？這就需要組織建立規(guī)矩，規(guī)矩來源于制度，制度解決組織的功能化問題。這就是人和組織的關系。
什么是制度？要求你服從，否則就會受到組織的懲罰。
什么是規(guī)矩？沒人要求你，但你要遵從，否則就會受到組織的排斥。
制度和規(guī)矩之間總是有距離的，制度規(guī)定不允許遲到，總有人遲到，不允許打電話，總有人會打。因此，不可能通過制度解決所有問題，當制度不能解決問題的時候，就要靠文化來整合。文化的力量決定著企業(yè)發(fā)展的高度，企業(yè)發(fā)展的高度取決于企業(yè)家的道德和修養(yǎng)。企業(yè)家的道德和修養(yǎng)又是在整個社會文化背景中逐步形成的一個組織的性格。
組織與人力資源管理總論模型
至此，為大家建立了一個完整的模型——組織與人力資源管理總論模型，從方法論上涵蓋了所有關于人力資源管理的命題。在我出版的《戰(zhàn)略構建與制度體系——人力資源管理全景視角》教材中，包含了課程的全部內容。
圖組織與人力資源管理總論模型
如圖所示，人力資源解決的是人與組織的關系，解決思想問題靠的是思想體系模型。（圖上部）
圖組織與人力資源管理總論模型：思想體系
有了思想就有了方法，五要素模型我稱其為方法論道，涉及戰(zhàn)略、組織、人力資源、制度管理、文化整合各項要素的系統(tǒng)整合。管理靠的是制度，但制度是不能解決所有的管理問題，當制度不能解決問題的時候就要靠文化整合，文化整合的制高點是企業(yè)家、管理者的道德和修養(yǎng)。（圖左側）
? ? 圖組織與人力資源管理總論模型：方法論道
有了方法，再通過制度落地，這就是制度構建模型。其中八條圣經是制度設計的理性假設，招聘、培訓、績效、薪酬構成了主體制度。（圖右側）
圖組織與人力資源管理總論模型：制度構建
最后，再以企業(yè)家作為平臺來支持企業(yè)的成長。以上就是課程的全部內容，建議大家回去好好閱讀這個模型，結合模型來印證這四節(jié)課中我所講的內容，構建起自己相對較為完整的人力資源管理全景視角。
問答環(huán)節(jié)
問題1：人力資源管理的八條圣經中，“人是需要尊重的”和“人是需要控制的”兩者是否矛盾？
許玉林：這兩者不矛盾。不同階段，企業(yè)所面臨的問題是不同的。管理學中，有企業(yè)生命周期理論，企業(yè)就好比一個小孩，自我能力弱時就需要管控，隨著企業(yè)趨向成熟，管理就要放權，要尊重。當然，除了企業(yè)發(fā)展的不同階段，不同行業(yè)的管理理念也是有差異的。
傳統(tǒng)管理強調管控、服從、執(zhí)行，而現(xiàn)代管理是迭代于傳統(tǒng)管理之上的。因此控制是基礎，沒有有效的管理控制就不能解決激勵問題。用一句話回答你的問題，就是“控制在先，激勵在后，控制是管理的最高準則?！?/p>
問題2：管理者如何保有對企業(yè)的控制權?
許玉林：任正非是怎樣保有控制權的？財散了人才聚。保有控制權，就是建立威信。要將自己投射給下屬，看下屬為什么追隨你，他們能從你身上獲得什么。這就是你的威信。
我們的老祖宗早就做了先例。山西的票號分為銀股和身股。銀股是原始股，各個東家根據出資金額劃分股權。身股類似于分紅權、期權，它要求身股數量的總和不得超過原始股，以保有東家的控制權。
因此，你可以通過控股來保有控制權。不過當企業(yè)做大后，一旦資本進入，控制權就難以保證。只要你保有企業(yè)67%的股份，任何情況下都是絕對控股，你就一定不會喪失控制權，但這很難做到。
記住，股權是不能隨意分享的，合伙人一定是志同道合的人。比如，現(xiàn)在你的企業(yè)資本50萬，分了30%股權，才15萬，不算多。一旦企業(yè)做到1億市值，這30%股權就3000萬了。這時候你們雙方都覺得自己虧了。這就是價值觀不同。因此用人是價值觀問題，要志同道合。
