2018年6月30日 Lee公子 文 于 杭州

新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，往往遇到一個(gè)實(shí)際情況，分管該新業(yè)務(wù)的管理者往往對新業(yè)務(wù)領(lǐng)域缺乏專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。在這種情況下，管理者作為非專業(yè)人士，能不能率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做出新業(yè)務(wù)的未來？
我個(gè)人總結(jié)了非專業(yè)領(lǐng)域的管理者要面臨的10個(gè)挑戰(zhàn)，必須突破這些挑戰(zhàn)，業(yè)務(wù)線才能談得上有序發(fā)展。

1、缺少評估新項(xiàng)目可行性的專業(yè)指標(biāo)，或者經(jīng)驗(yàn)參數(shù)，或者有效的評價(jià)方法。

開拓新業(yè)務(wù)的過程中，不能僅僅憑借直觀感覺進(jìn)行項(xiàng)目可行性評判，必須要借助專業(yè)指標(biāo)。例如，評價(jià)一個(gè)現(xiàn)有物業(yè)能不能改造為養(yǎng)老用途，需要看物業(yè)的出床率或者出房率，再根據(jù)床均面積評判項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，還要根據(jù)單床效益反推項(xiàng)目成本的合理性。這些指標(biāo)對于不懂專業(yè)的管理者是比較難理解的，面對項(xiàng)目要不要拿下這樣的具體決策，肯定就會根據(jù)一些大而化之的原則進(jìn)行判斷，判斷上缺少針對性，具體項(xiàng)目上容易出現(xiàn)判斷偏差。

2、生硬的照搬和嫁接自己熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)和方法，對新業(yè)務(wù)線人員的考核用錯(cuò)標(biāo)尺。

這個(gè)也是經(jīng)常在非專業(yè)管理者中出現(xiàn)的問題。
打個(gè)比方，原先成熟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中，每年新增加項(xiàng)目可以達(dá)到10個(gè)，并且用IRR>10%評判項(xiàng)目投資可行性。對于新業(yè)務(wù)線就按照類似標(biāo)準(zhǔn)，可以降低一點(diǎn)項(xiàng)目數(shù)量，要求今年發(fā)展8個(gè)項(xiàng)目，IRR指標(biāo)也做一定的讓步，達(dá)到8%。實(shí)際情況不是這樣，新業(yè)務(wù)可能每年只有1~2個(gè)項(xiàng)目的新增量，而且此類項(xiàng)目也不適用于IRR考核。
標(biāo)尺用錯(cuò)，是典型的對于業(yè)務(wù)屬性不了解的表現(xiàn)，好比汽車必須按“輛”銷售，而不能按“斤”銷售一樣。這種考核標(biāo)尺用錯(cuò)，對于業(yè)務(wù)線人員的考核激勵(lì)都會不合理，人員的行為就會扭曲變形，行為一旦變形，產(chǎn)生的結(jié)果就與你原來預(yù)期大相徑庭了。

3、對業(yè)務(wù)線人員能力的評價(jià)，缺少認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)，用人觀容易出現(xiàn)較大的偏差。

新業(yè)務(wù)中人員的能力評價(jià)非常重要，對于需要什么樣能力的人，需要什么心性的人，什么人能做哪些事情，能做多少事情，不同崗位人員的工作量，需要多少專業(yè)崗位相互協(xié)同，各個(gè)崗位的價(jià)值是什么，都要有認(rèn)知。
如果不轉(zhuǎn)換思維，用傳統(tǒng)領(lǐng)域的用人觀去要求新業(yè)務(wù)，很可能會付出很大代價(jià)。
舉個(gè)例子，傳統(tǒng)地產(chǎn)行業(yè)用人觀要求招聘年輕、有沖進(jìn)、聰明精干、高學(xué)歷、精英型的人員，但是在養(yǎng)老領(lǐng)域要找踏實(shí)、有愛心、有親和力的人，這樣的人可能看上去老實(shí)巴交、其貌不揚(yáng)，有些崗位需要豐富的社會閱歷和行業(yè)資源，而學(xué)歷、年齡未必很重要。招人的時(shí)候如果按照過往行業(yè)用人觀，后面一定會交一筆大學(xué)費(fèi)。

4、不知道新業(yè)務(wù)當(dāng)中的真正風(fēng)險(xiǎn)所在，反而把注意力放在假風(fēng)險(xiǎn)上，把焦點(diǎn)搞錯(cuò)。

很多外行人一聽就能想到的風(fēng)險(xiǎn)，往往都有解決辦法或者成熟經(jīng)驗(yàn)應(yīng)對，不會是太大問題，反而你的致命傷都出現(xiàn)在你意識不到之處。
舉個(gè)例子，對于養(yǎng)老行業(yè)，外行人老是擔(dān)心老人在養(yǎng)老機(jī)構(gòu)中去世，會對養(yǎng)老機(jī)構(gòu)經(jīng)營造成負(fù)面影響，還擔(dān)心一旦養(yǎng)老機(jī)構(gòu)涉及醫(yī)療，會產(chǎn)生一些醫(yī)患問題，產(chǎn)生醫(yī)鬧、賠償?shù)龋虼酥鲝堘t(yī)療要做輕，客戶選擇健康自理老人為主。其實(shí)被這種風(fēng)險(xiǎn)意識左右，項(xiàng)目很可能就走偏了。以上擔(dān)憂雖然不是沒有道理，但是在操作方面都有成熟的解決方法和應(yīng)對經(jīng)驗(yàn)，根本不用擔(dān)心，或者說即使擔(dān)心，也不是這個(gè)階段應(yīng)該擔(dān)心的事情。
反而真正的風(fēng)險(xiǎn)是在這里：養(yǎng)老機(jī)構(gòu)周邊的居民小區(qū)會反對養(yǎng)老機(jī)構(gòu)開業(yè)！小區(qū)業(yè)主對于毗鄰小區(qū)開養(yǎng)老機(jī)構(gòu)都會非常抵觸，會用各種極端手段阻止你開業(yè)，會給你造成高昂的公關(guān)成本，甚至因?yàn)闊o法開業(yè)而造成所有前期投資的損失。所以，養(yǎng)老項(xiàng)目選址的時(shí)候，住宅裙樓商業(yè)是絕對不能選的，距離居民樓過近的樓要謹(jǐn)慎考慮……這些才是業(yè)務(wù)前期真正的風(fēng)險(xiǎn)。
所以不懂業(yè)務(wù)的管理者，很容易在風(fēng)險(xiǎn)問題上搞錯(cuò)重點(diǎn)，戰(zhàn)略失焦，把控不了損失。

5、對業(yè)務(wù)中存在的技術(shù)難點(diǎn)不了解，不能解決問題，上下級的專業(yè)信任感建立不起來。

新業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中會有很多技術(shù)問題產(chǎn)生，這些問題都需要一一克服，才能推進(jìn)事情往下走。這些問題的解決是需要經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)意、資源和專業(yè)知識的。很多技術(shù)問題長時(shí)間解決不了，業(yè)務(wù)就沒法推進(jìn)下去。如果管理者自己意識不到解決這些技術(shù)問題的重要性，不投入足夠的內(nèi)外部資源和自己的精力協(xié)助解決問題，業(yè)務(wù)就很可能停滯不前。
另外，如果一線人員在操作上出現(xiàn)動(dòng)作變形，管理者不能分辨出問題，及時(shí)實(shí)施針對性的操作糾偏，也會遺害無窮。
技術(shù)問題長時(shí)間得不到解決，一線業(yè)務(wù)人員與管理者就建立不了專業(yè)信任感，實(shí)現(xiàn)不了指揮執(zhí)行如臂使指的效果，長期下去，組織文化都會受到影響。
比如，對于一個(gè)物業(yè)改造為養(yǎng)老用途，前期對于改造量的準(zhǔn)確評估及建筑安全性的評估就是一個(gè)重要的技術(shù)問題，這個(gè)問題不解決，投資金額根本估不準(zhǔn)，項(xiàng)目的可行性無法判斷。這個(gè)問題不給出有效解決方案，項(xiàng)目就無法往后推進(jìn)。養(yǎng)老用途的改造，不同于其他業(yè)態(tài)，對于消防逃生、適老化設(shè)計(jì)、建筑功能上都有很多強(qiáng)制性的規(guī)定和必要要求，配套功能面積也比其他業(yè)態(tài)大，專業(yè)要求高。其他類型的項(xiàng)目在改造上可能根本不存在問題，但是在養(yǎng)老領(lǐng)域卻是一個(gè)不容忽視的問題。如果不熟悉養(yǎng)老業(yè)務(wù)的這些特點(diǎn)，管理者對于一線人員提出的具體困難不理解、不重視，大而化之的只給一些原則性意見，又給不到資源支持（不出錢，不愿意找專業(yè)機(jī)構(gòu)合作解決這些技術(shù)問題），項(xiàng)目的推進(jìn)就很低效了。

6、無法判斷下屬提出的建議，到底是忽悠資源，因公徇私，推諉責(zé)任還是合理建議。

對于下屬提出的意見建議，由于下屬所能接觸到的信息和資源有限，立場和高度大多是站在自身小我或者小部門而言，提出來的問題、意見、解決方案往往“維度”不高。需要管理者站在更高維度考量后，判斷事情的輕重緩急大小，綜合解決或者采納。如果管理者沒有專業(yè)判斷力和系統(tǒng)化思維，非常容易踩到下屬挖的“坑”里，被下屬提出的問題牽著鼻子走，搞不清楚到底是下屬為了爭取資源，故意夸大問題的嚴(yán)重性，還是表面上有理有據(jù)，其實(shí)是為了給自己鉆空子、留好處，甚至是推卸責(zé)任。
而對于一線員工從實(shí)踐中提出的合理建議，又判斷不了其合理性，大多就選擇了冷處理。
比如說，在市場一線，員工發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厥袌鲇凶陨愍?dú)特的市場規(guī)則，無論上級政府還是客戶需求，都要求你往A類產(chǎn)品方向上走，而公司既定戰(zhàn)略是大力發(fā)展B類產(chǎn)品線，與本地屬性相違背，強(qiáng)行推進(jìn)B類產(chǎn)品線不但在市場上很難拿到項(xiàng)目，而且后面付出的精力代價(jià)也會非常大，嚴(yán)重拖慢業(yè)務(wù)布局速度。當(dāng)下屬員工提出這個(gè)問題的時(shí)候，就面臨被管理者如何理解的問題了：是你怕苦怕累不愿意執(zhí)行公司戰(zhàn)略，還是為了跟公司講條件要資源故意夸大問題難度，還是僅僅是你一個(gè)人的主觀判斷，市場根本沒有這樣的限制，屬于你自己的思維局限。
遇到這樣的情境，如果上下級沒有建立起來專業(yè)信任感，管理者又缺少足夠的專業(yè)判斷能力，就會傾向于把問題歸結(jié)為一線員工的個(gè)人主觀意見，并非業(yè)務(wù)上真的存在什么問題。誤判很可能就這樣做出來了。

7、被市面上的“江湖郎中”型公司忽悠，做出錯(cuò)誤的判斷，采納錯(cuò)誤的建議。

市場上各類江湖野郎中很多，無一不是擅長包裝自己，明示或暗示自己后面能夠?qū)由蠠o數(shù)強(qiáng)大資源，自己光鮮的過往履歷等等。這也是商業(yè)社會的慣用套路，關(guān)鍵是決策者要有獨(dú)立判斷的能力和依據(jù)，別讓人把自己隨隨便便忽悠了，輕易聽信對方的所謂“國際經(jīng)驗(yàn)”“行業(yè)研究”“商業(yè)模型”，聽信對方對項(xiàng)目和業(yè)務(wù)發(fā)展的指手畫腳，胡亂指路。吃錯(cuò)藥的結(jié)果，不僅僅是鬧肚子這么簡單的，重要的是被耽誤了戰(zhàn)機(jī)，時(shí)間上被延誤，造成很多不可挽回的損失。
我雖然并不是反對找市場上的咨詢公司，但是要找到有過硬專業(yè)功力的公司而不是半桶水的公司，對業(yè)務(wù)管理者的專業(yè)水平確實(shí)可以說是一種考試，你要能夠從對方表現(xiàn)出來的言之鑿鑿的宣講中聽出來其中到底存在多少專業(yè)錯(cuò)誤，到底有多少真知灼見（或者是泛泛而談），到底能不能解決專業(yè)問題，跟對方合作的目的到底是什么（用資源？建渠道？干活省人力？推動(dòng)高層決策？……）
比如說，我接觸過很多號稱自己能對接境外大資本、境外知名專業(yè)資源的咨詢公司，號稱能把美國梅奧診所搞到中國來的公司就不下八家，要是沒有專業(yè)識別度，基本上就免不了要繳納一單幾十萬的咨詢費(fèi)作為“學(xué)費(fèi)”了。

8、不熟悉行業(yè)圈中的資源，無法有效對接和整合行業(yè)內(nèi)的供應(yīng)商。

一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域要做大，不僅僅是自己公司的單打獨(dú)斗，要依賴大量的行業(yè)內(nèi)的上下游供應(yīng)商共同助力，管理者要有生態(tài)思維和共贏思維。業(yè)務(wù)領(lǐng)域外部的各類社會資源，需要一個(gè)積累篩選的過程，把能夠真正解決具體問題的專業(yè)供應(yīng)商對接好，管理好，維持長期關(guān)系，這個(gè)需要管理者有一定的專業(yè)識別能力和長期合作的機(jī)制保障。
管理者不熟悉業(yè)內(nèi)資源，主要問題體現(xiàn)在：不清楚業(yè)內(nèi)高水平的論壇、展會、行業(yè)協(xié)會在哪里，什么時(shí)候舉辦，對參加這樣的會議活動(dòng)不理解不重視，只管自己閉門造車，對外發(fā)展不聞不問；對一些專業(yè)型小公司找不到、看不上、不愿意合作；不愿意付費(fèi)購買一些業(yè)內(nèi)資訊、數(shù)據(jù)、應(yīng)用平臺；對業(yè)內(nèi)的一些現(xiàn)有規(guī)則不懂或者漠視；對于合作報(bào)價(jià)完全沒有概念，區(qū)分不了價(jià)格的合理性；……
行業(yè)內(nèi)的圈子類似于一座生機(jī)勃勃的森林，進(jìn)入到這座森林中，你就最好早日學(xué)會森林中的生存法則和或明或顯的游戲規(guī)則，否則在這個(gè)森林中很難生存下去，或者就會活得不那么容易。

9、在業(yè)務(wù)的趨勢和發(fā)展方向上，無法做出準(zhǔn)確判斷和敏銳的覺察，喪失良機(jī)，打擊士氣。

對于業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的判斷，我認(rèn)為需要有足夠的“專業(yè)功力”ד視野”ד跨界思維”才能得出，如果其中少了專業(yè)功底，對行業(yè)方向的判斷避免不了誤判或者籠統(tǒng)，戰(zhàn)略落點(diǎn)根本找不準(zhǔn)，找不好落腳的項(xiàng)目，貽誤良機(jī)，團(tuán)隊(duì)會因?yàn)槿鄙侔l(fā)展機(jī)會而士氣低落，進(jìn)而流失到自己看好未來前景的公司中去。

10、對于業(yè)務(wù)的商業(yè)模式會有理想化和簡單化傾向，與實(shí)際情況有較大的差距，或者對理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾之處很難覺察到。

業(yè)務(wù)的商業(yè)模式的創(chuàng)新建立在管理者對自身業(yè)務(wù)各個(gè)流程環(huán)節(jié)的熟悉和其中痛點(diǎn)的理解上，不了解業(yè)務(wù)流程中的實(shí)際痛點(diǎn)，不清晰地知道自己的能力優(yōu)勢和邊界，對商業(yè)模式的設(shè)想就是些個(gè)人空想和臆想，而且會有簡單類比其他公司的傾向，實(shí)際操作起來會有很大的不適應(yīng)，而且操作起來之后出問題的地方也是你完全想不到的。
比如，大家都在模仿業(yè)內(nèi)某家大企業(yè)的收費(fèi)模式，不懂專業(yè)的管理者會采用簡單類比的思路——我們兩家企業(yè)屬性都差不多，產(chǎn)品也差不多，檔次也差不多，收費(fèi)為什么不可以采用相同的模式——但是懂專業(yè)的管理者就不會這樣簡單類比——對方企業(yè)定價(jià)有其支撐前提，他是具備了A、B、C三個(gè)條件才可以這樣定價(jià)，而我們并不完全具備這樣的條件；另外對方企業(yè)的資金屬性與我方不同，我方和對方在財(cái)務(wù)、法律上的合規(guī)性要求也不一樣，我們項(xiàng)目所處的市場環(huán)境、支付水平和政府要求和對方項(xiàng)目所處的條件都不相同，其實(shí)并不具備收費(fèi)模式簡單類比和復(fù)制的前提，因此需要制定符合自身?xiàng)l件的收費(fèi)模式。

以上十個(gè)方面是不懂專業(yè)的管理者發(fā)展業(yè)務(wù)所需要克服的挑戰(zhàn)。有沒有好的解決辦法呢？
我個(gè)人覺得，雖然不容易，但是有一個(gè)解題思路，那就是識別和找到一流的業(yè)務(wù)專業(yè)人才，組建足夠?qū)I(yè)的團(tuán)隊(duì)，并給予這個(gè)團(tuán)隊(duì)充分的信任和自主性，設(shè)立機(jī)制激活這個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)的自我管理和自我成長。
除此以外，管理者自己也要有快速學(xué)習(xí)的意愿和足夠多的努力付出，縮短自己的學(xué)習(xí)期，抓緊提升自己的專業(yè)認(rèn)知能力，早日撕掉“外行人”的標(biāo)簽，為項(xiàng)目前景指明方向和落點(diǎn)，并堅(jiān)實(shí)地走出每一步。