管理工作的目標(biāo)，應(yīng)該基于員工的 “ 進(jìn)取心 ” ，而不是直接瞄準(zhǔn) “ 幸福感 ” 。為什么呢？因?yàn)椤斑M(jìn)取心”是管理活動的源頭，而“幸福感”，則是管理活動的結(jié)果。管理工作，應(yīng)該看重源頭，而不是結(jié)果。這是其中一個原因，還有一個更重要的原因是，“幸福感”靠不住。
幸福感是一種自我比較。如果一個人感到幸福，他的現(xiàn)狀一定是比過去的狀況好，也就是說是改善，跟過去的自我比要好。如果這個話成立，那么，怎么才能讓一個人的幸福感不斷增加呢？一旦你的幸福感達(dá)到一個峰值，后面的幸福水平如果低于這個峰值，其實(shí)你的感受是黯然失色的。
幸福感還涉及到人和人之間的比較。自己變好，很多時候不重要，重要的是，別人一定不能比自己好，這樣才更有幸福感。如果大家一塊變好，人們往往不會獲得應(yīng)有的幸福感。還記得昨天的課，我跟你說的那位朋友嗎？當(dāng)薪酬改革之后，事實(shí)上，他的收入增加了一大塊，本來應(yīng)該是很高興很有幸福感的事。但是，當(dāng)他知道旁邊的同事收入比他要高一點(diǎn)點(diǎn)的時候，他的幸福感立刻煙消云散，剩下的只有不滿。
總之，現(xiàn)在很多的研究已經(jīng)表明，幸福感是一件很難說得清的事情。所以，管理者不應(yīng)過多地關(guān)注員工的幸福感，并且被這種幸福感牽著鼻子走，這樣一來，管理工作很可能會本末倒置。從我前面的課程中，你應(yīng)該知道我是一個“與人為善”的人，我多次強(qiáng)調(diào)要建立基于人性的管理，要尊重自然的規(guī)律，該休息的時候不要加班，要注意激發(fā)員工的積極情緒。但是，這里我要強(qiáng)調(diào)的是建立管理制度、運(yùn)用管理手段，如果過多地考慮所謂的 “ 幸福感 ” ，可能會走到另外一個誤區(qū)。這個尺度，是管理者需要格外注意和拿捏的。
被動工作：組織要分配任務(wù)給員工，員工按照組織給定的路線圖和工作方法去做事，用一種“完成任務(wù)”的心態(tài)去工作，這就是“被動工作”。
建立一個能夠激發(fā)人的“進(jìn)取心”的管理框架，增加員工在企業(yè)工作流程中的參與程度。這樣的管理不怕變化，遇到問題，每當(dāng)有新情況的時候，員工的進(jìn)取心會讓他們努力地去尋求改變，而不是被動地報告和消極地等待。那么，如何建立員工的“進(jìn)取心”呢？有三個要點(diǎn)，值得參考
培養(yǎng)員工的“自我啟動”意識。具體來說，要創(chuàng)造一個有激勵的制度環(huán)境，讓員工能夠參加到正式和非正式的業(yè)務(wù)活動中來。什么意思？就是制度環(huán)境一定要激勵、支持員工的進(jìn)取心。很多工作即使在業(yè)務(wù)計劃之外，員工發(fā)現(xiàn)了，他不向上級報告而是自己去主動解決，并且這種行為是可以得到贊賞的。就像在家里，很多活兒你不需要向誰報告、向誰請示，自己就把它做了，這就是一個好孩子。一個孩子，如果遇到凳子倒了，要么視而不見，要么在家長的要求下才去把這個凳子扶起來，你能說這個孩子是個好孩子嗎？那他在企業(yè)里能是個好員工嗎？因?yàn)樗麤]有自我啟動意識，完全處于一種被動狀態(tài)，我們現(xiàn)在需要培養(yǎng)的是員工的自我啟動的意識，需要他呈現(xiàn)出一種主動的狀態(tài)。
就是要培養(yǎng)員工的先動性。什么是先動性呢？先動性的意思，就是讓員工不覺得自己老是在多事。要用制度和文化來鼓勵他們有預(yù)見性，并且把預(yù)見性的事情提前想到，提前作準(zhǔn)備。其實(shí)，我參加很多企業(yè)的會議，員工在抽煙的時候、在走廊里、在洗手間里面，有很多的先見之明，但是，一到正式的會議上，當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)什么都不說。所以，有先動性的公司，就是能夠鼓勵員工把走廊里、抽煙時說的那些話，拿到會議桌上去說的公司。
要能夠保護(hù)有進(jìn)取心的員工。弗里斯在進(jìn)行大規(guī)模調(diào)查的時候發(fā)現(xiàn)：工作進(jìn)取心強(qiáng)的員工不討人喜歡，因?yàn)樗麄兛偸菚ΜF(xiàn)狀或者是大家熟悉的東西進(jìn)行挑戰(zhàn)，總是挑起事端，而且進(jìn)取心越高的人反叛性越強(qiáng)，弗里斯稱之為“令人討厭的搗蛋鬼”。如果是個新員工，常常就會給人“眼高手低”的印象。所以，這樣的人往往會受到同事的排擠。那么，如果這些人表現(xiàn)出進(jìn)取心，如何保護(hù)他們，這是個學(xué)問。但弗里斯說，這些人對于組織的長期發(fā)展，是非常必要的
總結(jié)一下，進(jìn)取心是未來管理工作的重點(diǎn)，因?yàn)楦偁幁h(huán)境會越來越復(fù)雜，越來越需要一線員工創(chuàng)造性地發(fā)揮作用。如果你沿用傳統(tǒng)的管理思路，環(huán)境一旦變化，出現(xiàn)了新的影響因素，員工就會停下來，等著你對工作任務(wù)進(jìn)行“重新定義”之后他才動，這就麻煩了。但如果把 “ 進(jìn)取心 ” 作為管理體系的一個部分，員工本人高度參與到任務(wù)的 “ 重新定義 ” 過程中，那這個組織就不得了。以前的課，我們說過，要注意讓有愿望又有能力的人，把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致化。注意激發(fā)這些人的“進(jìn)取心”，是一個重要的手段。
他人做法
如果我是老板，我會建立一個獨(dú)立組織叫“參謀部”，邀請有進(jìn)取心的員工加入（不妨礙他們的本職工作）。這個組織的目的就是從各方面為公司出謀劃策。簡單想了一些規(guī)則如下：
1.挑選原則：邀請對自己的工作有過建設(shè)性改進(jìn)并成功達(dá)成目標(biāo)的員工，任何崗位均有資格。
2.“參謀部”內(nèi)部沒有層級和身份區(qū)別，采用圓桌會議模式。
3.給予他們“參謀”身份并公示，這種特殊身份能最大程度保護(hù)他們不受“嫉妒”的傷害。
4.每月定期一次召開參謀會議，給參謀們反應(yīng)情況和新想法的機(jī)會，當(dāng)公司有重大決策意向時也要召開參謀會議，聽取他們的意見。
5.參謀會議必須全程記錄。當(dāng)某決策最終成功時，將在全公司的總結(jié)會上（年終或慶功會）將對此有重大貢獻(xiàn)的參謀及其貢獻(xiàn)公示并表揚(yáng)。不要為此給獎金，別把榮譽(yù)感變成物質(zhì)滿足感?？山o予合理的特權(quán)獎勵（比如同等條件優(yōu)先晉升權(quán)等）
6.設(shè)立“貢獻(xiàn)值”系統(tǒng)，提出成功建議時可獲得貢獻(xiàn)值，只獎不罰,貢獻(xiàn)值累積到一定程度可給予公司期權(quán)獎勵。（這是對長期貢獻(xiàn)的肯定，不會降低榮譽(yù)感）
7.本職工作做不好或出了重大問題的“參謀”將被退出“參謀部”（或臨時退出，貢獻(xiàn)值不清零）；每年貢獻(xiàn)值最低的1位或幾位“參謀”臨時退出，貢獻(xiàn)值不清零。
8.用準(zhǔn)入難度控制“參謀部”總?cè)藬?shù)保持穩(wěn)定，我會設(shè)定12人（12圓桌騎士和12黃金圣斗士，哈哈，我的惡趣味而已）
以上，是我紙上談兵的想法，請老師指導(dǎo)。
