作者： 安迪·格魯夫
安迪?格魯夫（Andrew S. Grove） 1968年參與創(chuàng)建英特爾公司，1979年成為公司總裁，1987年開始擔(dān)任CEO。1998年5月，格魯夫卸下了CEO的職務(wù)，但至今他仍是英特爾的董事長。 格魯夫是位科學(xué)家，對半導(dǎo)體科技的發(fā)展有重要貢獻(xiàn)，也是幾項(xiàng)半導(dǎo)體技術(shù)的專利擁有者；他還是一位杰出的企業(yè)家，曾多次帶領(lǐng)英特爾轉(zhuǎn)型成功，使其成為全球最大的半導(dǎo)體企業(yè)及計(jì)算機(jī)CPU制造商。1997年他被《時(shí)代》雜志選為“年度風(fēng)云人物”。 格魯夫也是紐約市立學(xué)院及哈佛大學(xué)的榮譽(yù)教授，并長期在斯坦佛大學(xué)商學(xué)院講授策略管理課程，著有《只有偏執(zhí)狂才能生存》、《游向彼岸》、《人人都是管理者》、《10倍速時(shí)代》等書。

給經(jīng)理人的第一課

經(jīng)理人的產(chǎn)出

“經(jīng)理人的產(chǎn)出=組織產(chǎn)出加總=aA+bB+cC+……”（a、b、c…代表管理杠桿率， A、B、C…代表各種管理活動）*
以該概念下，經(jīng)理人得以憑此提升本身的生產(chǎn)力（每單位時(shí)間的產(chǎn)出），而具體的方法就是：

• 加速每一項(xiàng)管理活動執(zhí)行的速度
• 提升每一項(xiàng)管理活動的杠桿率
• 調(diào)整管理活動組合，剔除低杠桿率活動，代之以高杠桿率的活動！

高杠桿率的表現(xiàn)

• 可以同時(shí)影響很多人時(shí)
• 一個(gè)簡單的動作或一段簡短的話，可以對別人產(chǎn)生長遠(yuǎn)的影響時(shí)
• 所提供的技術(shù)、知識或信息，會對一群人的工作造成影響時(shí)
• 授權(quán)也有杠桿率（授權(quán)人與被授權(quán)人兩者必須有相同的信息基礎(chǔ)，以及在開展工作和解決問題上有一套彼此認(rèn)同的方法）
• 不定期深入了解細(xì)節(jié)，而且在次數(shù)上應(yīng)該”不擾民“以確保項(xiàng)目以合理速度進(jìn)行為限。

提升管理活動的速度

經(jīng)理人的產(chǎn)出/時(shí)間=管理活動/杠桿率時(shí)間*
1.找出決定整個(gè)生產(chǎn)流程的”限制步驟“并圍繞這一最關(guān)鍵的步驟擬訂流程計(jì)劃。
2.類似的工作集中在一起做
3.安排好日程表（對超負(fù)荷的事，必須說‘不’
4.設(shè)定指標(biāo)，對管理非常重要。如果每天先檢視這幾項(xiàng)指標(biāo)，就通常能在問題還沒變得太糟之前就將其解決掉。
5.存貨法。要有一些項(xiàng)目的存貨，不是急著完成，像提高部門長期生產(chǎn)力的項(xiàng)目。
6.標(biāo)準(zhǔn)化。

**生產(chǎn)包含什么？ **
你必須按預(yù)定的時(shí)間、可授受的品質(zhì)以及可能的最低成本，依據(jù)顧客的需求制造及運(yùn)送產(chǎn)品。
生產(chǎn)的步驟：制造、組裝、測試
凡是能以最低成本達(dá)到理想的運(yùn)送速度以及品質(zhì)的，便是最佳方案。
只要有可能，都應(yīng)該使用線上檢視的方法，而避免必須要的犧牲產(chǎn)品的測試方法。
及早發(fā)現(xiàn)、及早解決，如此我們便能在生產(chǎn)流程中價(jià)值最低的階段修正問題。

經(jīng)理人的產(chǎn)出=他直接管轄部門的產(chǎn)出+他間接影響所及部門的產(chǎn)出

設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出是什么？
直接產(chǎn)出：
1.提供的服務(wù)咨詢-數(shù)據(jù)、報(bào)告
2.設(shè)計(jì)的方案
3.設(shè)計(jì)的產(chǎn)品上線得到認(rèn)可
4.產(chǎn)品得到市場口碑

間接產(chǎn)出：
1.制定規(guī)范或準(zhǔn)則，提供其它團(tuán)隊(duì)的效率和統(tǒng)一品牌
2.制定流程和方法，培育公司的人，授人以漁

經(jīng)理人的主要活動

收集信息：

1.業(yè)界的新技術(shù)和方法
2.行業(yè)的理解和趨勢
3.顧客與員工的報(bào)怨，是因?yàn)樗麄兿Ｍ芨倪M(jìn)；
4.業(yè)務(wù)合作信息
5.開會

擁有信息的多少是決策的基礎(chǔ)。
一個(gè)極有效的收集信息的方法，不時(shí)在公司里走動。

做決策

決策有兩種：”未雨綢繆型“、”亡羊補(bǔ)牢型“

給提示，引導(dǎo)到你認(rèn)為對的方向上。如給個(gè)提示找誰？收集哪些信息？
我們希望決策是由離問題最近，而且最了解問題的人來制定的。

理想的決策模式
階段一：自由討論
階段二：清楚地決策
階段三：全力支持達(dá)成的決策

規(guī)劃

在規(guī)劃行動方案之前， 一定記得先問自己：有什么事情我如果”今天“做了，可以讓”明天“更好，或者至少讓”明天“不會更糟。

步驟一：預(yù)測外界環(huán)境需求
*焦點(diǎn)應(yīng)在外界環(huán)境目前的需求和未來一年的需求之間的差異的分析
步驟二：現(xiàn)狀分析
步驟三：縮小差距
兩個(gè)問題：你需要做些什么以縮小差距？而你又能做些什么？兩個(gè)問題應(yīng)該分別考慮，然后決定你的實(shí)際行動，并評估這項(xiàng)行動對縮小差距會產(chǎn)生什么樣的影響，又會在什么時(shí)候產(chǎn)生影響。你決定的行動方案便是你的戰(zhàn)略。
當(dāng)你將計(jì)劃落實(shí)為白紙黑字時(shí)，看起來最抽象籠統(tǒng)的總結(jié)即為戰(zhàn)略；而你用來實(shí)行戰(zhàn)略的行動即為戰(zhàn)術(shù)。

招人、留人、績效管理、培養(yǎng)人

績效評估的兩個(gè)目的：檢視部屬技能水準(zhǔn)，看哪些缺乏并設(shè)法增強(qiáng)；加強(qiáng)激勵(lì)力度，讓有適當(dāng)技能的人創(chuàng)造出更高的績效。

*績效評估由于會對部屬產(chǎn)生一定的影響并會持續(xù)一陣子，所以可以說是經(jīng)理人管理杠桿率最高的活動。

績效評估大致能分為兩部分：評估部屬的績效，將評估結(jié)果告訴他

評估:產(chǎn)出評估+流程評估；長期及短期的績效；產(chǎn)出與時(shí)間的因素；個(gè)人和部門兩者兼顧；避免落入“潛力”陷阱；結(jié)果運(yùn)用即晉升。

告知下屬評估結(jié)果最好在面談之前，使其有些時(shí)間準(zhǔn)備。
好的評估應(yīng)正反兩面俱呈，但同時(shí)注意討論的事情越復(fù)雜，溝通效果越差，最終的評估結(jié)果應(yīng)側(cè)重主要的內(nèi)容。

建立共同的價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)的愿景

我們在工作上的行為，主要也受著三項(xiàng)無形但極具效力的因素控制：
1.自由市場因素
2.契約義務(wù)
3.文化價(jià)值觀

1. 自由市場因素：UCA指標(biāo)低，大家都關(guān)心個(gè)人利益時(shí)，市場因素占主導(dǎo)
2. 契約義務(wù): UCA指標(biāo)低，大家都關(guān)心團(tuán)體利益時(shí)，契約義務(wù)因素占主導(dǎo)
3. 文化價(jià)值觀: UCA指標(biāo)高，大家都關(guān)心團(tuán)體利益時(shí)，文化價(jià)值觀因素占主導(dǎo)
4. 當(dāng)UCA指標(biāo)高，大家都關(guān)心個(gè)人利益時(shí)，工作一籌莫展。（最糟糕）
   UCA指標(biāo)（complexity, uncertainty, ambiguity）衡量工作環(huán)境的復(fù)雜性，不確定性和指令的模糊度。