學生社團是學生們自發(fā)組織的團體，應基于平等相處的原則，盡量避免官僚化。所謂官僚化在這里指的是根據(jù)職能設立各個部門，然后設部長、副部長、干事等等職務來進行職權等級化，建立聘用和考評的制度，辦事遵循各種規(guī)章制度。這樣的做法不適合社團的一大原因是官僚化組織結構占用大量的社團人力和資源，還有就是將社團內部層級化，影響團結，更可怕的是助長了官僚氣，影響社員的三觀。

因此我認為理想的制度是扁平化的，并且是項目主導的。

這里說的扁平化及項目主導，是指社團成員們沒有明顯的上下級關系，由幾個核心成員主要負責一些職能，其他社員則根據(jù)活動中的分工、自身興趣及特長等因素自由選擇一個職能，并隨時可以調整。社團接到一個演出項目，社長等人根據(jù)演出的時間和要求拆分成細項，根據(jù)這些細項，擅長宣傳的骨干就去制作海報，擅長舞臺編排的開始設計腳本，社員則自由選擇一起做海報貼海報，或者一起給表演出點子。這樣可以最大程度上體現(xiàn)平等，并且盡可能多地讓社員參與到項目中來。

實際操作中有個常見的例子是這樣的。針對某一個活動，由社團骨干確認好分工和任務細項，在一次社團活動中宣講給社員們，并當場號召社員們選擇自己感興趣的工作，自由集中在相關負責人身邊報名。在大家聚集的時候宣講有個好處，那些本來跟社團關系疏遠的社員也能被明確地傳達到，想逃避也推脫不了，原先沒有想法或者猶豫的社員很可能因為當時熱烈的群體氛圍，不由自主地參與了進來。這種方式最大化地調動社團人力，讓盡可能多的人主動或被動參與，也是一種增強凝聚力的手段。

社團的總人數(shù)通常不會太多，日常運營并不繁重，正常運營也只需少量的人員，也就不必要使用金字塔結構的官僚體系了。設置過多管理職位有可能引發(fā)內部政治斗爭而加大內耗，非但起不到良好的管理效果，遇到活動還會影響橫向協(xié)作，還會使社員和骨干人員產(chǎn)生隔閡。

雖然社團運作方面可以使用這種扁平化的組織方式，但在最高決策方面扁平化不一定是最優(yōu)的。如果每次決策都以民主投票的方式是效率很低的，所以社團應該要有一個可以拍板的人物，即社長。高校社團中的成員通常還在社會經(jīng)驗的積累期、三觀形成期，讓一位新鮮人全權負責社團的各項決策并不非常穩(wěn)當。因此高年級的老骨干老社員應當要發(fā)揮一定的指導作用，但同時又不能過度干涉新一屆骨干的決策。比如在招新期來臨之際詢問社長是否有做相關準備，督促其做相關工作，為他提供相關經(jīng)驗等等。讓老骨干和帶教老師作為顧問團來指導監(jiān)督社團是非常必要的，但僅限指導和監(jiān)督，具體操作時應避免代新骨干做決策、辦事，但在重大事宜，包括社長的推選上必須要參考顧問團的意見。

社長對社團的影響巨大，輕率地改換往往會對社團造成巨大變動，因此不能不參考上一屆的意見。實際操作中，民主選舉很難聚集起全部社員，過程費時費力，即使順利選舉后，所推選的社長很可能是有專業(yè)能力、有個人特點但缺乏工作能力的，顯然這并不意味著他適合擔任社長職務，因此需要顧問團把關。更為常見且實際的社長更替方式為舊任指派新任，這就存在一些問題。比如和誰關系好就把社長位置給誰（社長可能會有加分等學校福利），比如老社長忙于私事急于卸任而隨意指派，又比如沒空考慮換屆而采取抓鬮或隨機的方式指派新社長。這些情況都給社團留有巨大的隱患，因此要盡量全面地進行審核。社員推選或當屆骨干指派幾位候選人，但最終審核意見應來自三方，即老骨干團體、帶教老師、當屆骨干團體，必要時可通過內部的三方投票來選出最終人選。

社長選拔出來后，盡量減少變動，社長雖然有自由卸任的自由，但也不能輕易讓不合適的人上任。如若社長在職期間無法勝任，也可由多方勸退。在極端情況下，可征求社員意見，若絕大多數(shù)社員聯(lián)合要求卸任，可以通過向學校有關部門投訴。因為社長權力通常沒有更高級別的個人或組織直接有效地進行約束，在選任時就特別要謹慎。