導(dǎo)師推薦的書，但是電子版的圖沒有顯示出來，所以，只看了開頭。以下是從書中摘抄的內(nèi)容：
麥肯錫創(chuàng)立于1923年，已成為全球最成功的戰(zhàn)略咨詢公司。截至本書完稿之際，在世界各地擁有84個辦公室（且在不斷增加中），旗下約7 000名專業(yè)人士來自89個國家。它也許并非是世界最大的戰(zhàn)略咨詢公司，因為有些大型會計公司的業(yè)務(wù)比它更加龐大，但它肯定是最負盛名的公司。麥肯錫的咨詢客戶有1 000多家，既包括全球最大150家公司中的100家，也有美國聯(lián)邦機構(gòu)和多個州機構(gòu)及外國政府。麥肯錫，堪稱國際商界的名牌。 麥肯錫數(shù)位資深合伙人已經(jīng)成為國際知名人物。洛厄爾·布賴恩（Lowell Bryan）曾在美國信貸危機期間出任參議院銀行委員會顧問，喬恩·卡曾巴赫（Jon Katzenbach）關(guān)于管理高效團隊的著述，出現(xiàn)在全球各地CEO的書架上。而更加引人注目的，則是一些麥肯錫校友在世界各地走上了高級職位，僅舉三例：湯姆·彼得斯（Tom Peters），管理泰斗，《追求卓越》（In Search of the Excellence）一書作者之一；郭士納（Lou Gerstner）IBM公司CEO；杰夫·斯基林（Jeff Skilling）安然公司CEO。 為了保持其卓越的地位（以及賺取高額的費用），公司每年物色商學(xué)院畢業(yè)的高材生，用高薪、在績效體系中迅速升職的前景以及與商界精英共事的機會吸引他們。作為回報，公司要求職員全心全意為客戶服務(wù)，服從繁重的工作安排，可能會數(shù)周甚至數(shù)月拋家舍子，同時，還要求職員的工作必須出類拔萃。符合麥肯錫要求的人可能會迅速晉升。而那些不符合的員工，將很快發(fā)現(xiàn)自己在公司嚴格的“不升職就離職”的政策中，被排在了末端。 與任何強大的組織一樣，麥肯錫享有濃厚的公司文化，員工擁有相同的價值觀和共同的體驗。每一名“麥肯錫人”都要經(jīng)歷同樣的嚴格培訓(xùn)，都曾經(jīng)在辦公室熬夜苦干。對于局外人來說，公司可能顯得缺乏個性，令人生畏。
《麥肯錫意識》一書將側(cè)重于咨詢過程的中心三角區(qū)：解決問題、匯報和管理，而正是這些構(gòu)成了麥肯錫咨詢團隊的日常工作。在第1章至第4章，我們將討論麥肯錫以事實為基礎(chǔ)、以假設(shè)為導(dǎo)向的解決問題流程，告訴你如何利用這種流程來處理自己面臨的復(fù)雜問題。在第5章，我們將向你介紹匯報策略，使你能夠讓自己的觀點產(chǎn)生最大的效果，不管你的受眾是老板、董事會還是整個公司。最后，在第6至8章，我們將介紹確保順利解決問題所需的各種管理技能?？蛻粜枨?、領(lǐng)導(dǎo)力和實施等本書并未涉及，今后，也許將在另一本書中討
?客戶：在麥肯錫式咨詢中，客戶的含義是顯而易見的：即出現(xiàn)問題需要你解決的組織。本書中，我們拓寬了這一詞匯的范疇，包括你解決問題的任何對象，無論是內(nèi)部還是外部人員。因而，如果你在某家大型企業(yè)工作，你的公司或部門便是你的客戶；如果你是一名企業(yè)家，你的客戶便是你自己和你的顧客。 麥肯錫人：關(guān)于麥肯錫的員工，我們不知道是否有什么公認的稱呼。在各種稱呼（其中一些不敢恭維）中，《麥肯錫方法》一書偏好的是“麥肯錫人”，我們?nèi)詧猿诌@種稱呼。?
麥肯錫校友：麥肯錫使用這個詞匯來描述其前雇員（截至本書完稿之際，已經(jīng)超過1 000人），無論其離職方式如何。這比其他說法（“原來的麥肯錫人”或“前麥肯錫人”）要清晰得多，因而，我們也采用這種稱呼。?
公司：麥肯錫人以“公司”來稱呼自己的雇主，很像美國某個羞于公開的政府機構(gòu)被職員稱為“公司”一樣。麥肯錫校友在談?wù)撟约阂郧暗墓椭鲿r，仍使用這種稱呼。由于我們本身曾經(jīng)在麥肯錫效力，因而也是這樣做的。
《麥肯錫意識》是對《麥肯錫方法》的拾遺補漏和實戰(zhàn)應(yīng)用，側(cè)重于指導(dǎo)，而《麥肯錫方法》側(cè)重于理論描述。
麥肯錫金三角：
分析： 界定 設(shè)計 收集 解釋
匯報： 結(jié)構(gòu) 認可
管理： 團隊 客戶 自我
一 界定
1）結(jié)構(gòu)：也就是系統(tǒng)化思維，利用結(jié)構(gòu)框架來組織一個問題，將其劃分為幾個小部分，并保持邏輯的一致性和連貫性。
2）假設(shè)：
a初始假設(shè)，即從第一步直接跳躍到最后一步（結(jié)論），節(jié)省大量時間，避免被表象所迷惑。
b初始假設(shè)更多的是憑直覺和感性認識，更少依賴事實。
c利用QDT法驗證初始假設(shè)：要證明你的假設(shè)，哪些假設(shè)條件應(yīng)該是成立的？如果條件不成立，則假設(shè)是錯誤的。
二 分析設(shè)計
1）讓假設(shè)決定分析：強調(diào)質(zhì)量而非數(shù)量
2）理順分析的優(yōu)先順序：先關(guān)注解決的問題
3）不要追求絕對的準確：方向正確，范圍恰當即可。
4）確定困難問題的范圍：畫出答案可能的范圍，確立上限和下限。
5）一份議題樹的工作計劃應(yīng)包含：
問題/假設(shè) 分析 資料來源 最終產(chǎn)品 責(zé)任人 到期日
三 收集
1）研究策略和工具
對所組織的數(shù)據(jù)偏好做出判斷：各個公司之間的“數(shù)據(jù)偏好”不同。
證實事實的威力：提出以事實為基礎(chǔ)的見解
構(gòu)建恰當?shù)幕A(chǔ)結(jié)構(gòu)：應(yīng)該有充分的數(shù)據(jù)資源
2）訪談
3）知識管理（KM）
a培養(yǎng)快速反應(yīng)的企業(yè)文化：所有員工都必須在24小時內(nèi)對其他同事的 電話進行回復(fù)。
b 獲取外部知識
c控制輸入的質(zhì)量：輸出質(zhì)量取決于輸入質(zhì)量.應(yīng)確保那些對主題事物缺乏直接了解的人能夠看懂。
四 解釋結(jié)果
1理解數(shù)據(jù)
1）總是向他人追問：“‘那又怎樣’”是什么？。告訴我們什么？有什么用處？它又能引出什么建議？
2）進行全面檢查：當假設(shè)與事實出現(xiàn)矛盾時，應(yīng)修改假設(shè)。
3）切記分析也有局限性：直覺與分析相輔相成
2 形成最終產(chǎn)品
1） 從客戶的角度看問題; ”最高管理層關(guān)注點“
2） 尊重客戶能力的局限性
五 結(jié)構(gòu)
用堅實的結(jié)構(gòu)支撐你的觀點。
六 認可
1） 未雨綢繆，事先溝通
2） 注意量體裁衣。根據(jù)對象來調(diào)整自己的匯報形式。
七 團隊管理
1 招聘
1） 不僅要考察表現(xiàn)出的能力，還要考察潛在的能力。
2） 重視多元化
3） 招聘程序系統(tǒng)化
2 溝通
1） 你有一張嘴，但有兩只耳朵。傾聽的價值。
2） 重要的不在于你說了什么，而在于你是怎么說的。
3） 溝通多度勝過溝通不足
3聯(lián)絡(luò)感情
1） 抽時間共處（但不要太多）
2） 豐厚回報
4 個人發(fā)展
1） 制定遠大目標
2） 定期評估，保持平衡。（找到積極評價與消極評價的最佳平衡點）
八 客戶管理
1） 確定客戶。掌握好客戶的身份，考慮客戶日程表，處理好相互沖突的需求。
2） 利導(dǎo)，而不強求
3） 創(chuàng)造參與機會。最有效的咨詢，應(yīng)該在“客戶后院“進行。
4） 分擔責(zé)任，轉(zhuǎn)移職責(zé)。在完成分析后，去找向你提供數(shù)據(jù)的人，請他們解釋。
5） 讓客戶感到榮耀。
6） 明確客戶參與的范圍，包括目標、時間和確切的預(yù)期。
九 自我管理
