第四章破壁三步棋
為入駐商家賦能
在消費者看得見的頁面，每類商品都本著“一品多商，商戶優(yōu)選”的適度競爭原則，在售商戶不是唯一的，但經(jīng)營商戶會依照擇優(yōu)原則，限制數(shù)量，公平展示。同時，所有在售商品的質量服務信譽，蘇寧都視同己出，用自己上市公司的聲譽為入駐商家背書。為此，蘇寧云臺第一階段的招商對象，至少要是品牌商或品牌直接授權的區(qū)域級經(jīng)銷商，也包括本地化大型綜合零售商。
蘇寧這種以品類為導向的展示邏輯，和阿里巴巴推行的店中店模式有著明顯區(qū)別。后者奉行商品展示規(guī)則，固然能夠促使商鋪展開競爭，但為了讓自己的商品能擠進關鍵字搜索排名的顯著位置，淘寶和天貓商鋪不得不花巨資購買廣告排位。為了有效區(qū)別于同行，蘇寧特意強調(diào)，除了一些品牌展示，將不會從基于商品品類的信息服務掙錢。
中酒網(wǎng)，就是沖著蘇寧云臺的這些優(yōu)勢而來。
中酒網(wǎng)是在線白酒行業(yè)的第二名，在蘇寧云臺出現(xiàn)之前，中酒網(wǎng)董事長賴勁宇已經(jīng)在天貓、京東商城和當當網(wǎng)設立了旗艦店。即使在進駐蘇寧云臺之后，它也還是在1號店開設了店鋪。
多方位出擊不是最優(yōu)方案，賴勁宇首先主動減少在當當網(wǎng)和國美在線的業(yè)務，他還發(fā)現(xiàn)，天貓和京東帶來的銷售業(yè)績雖然不錯，但這兩個平臺上的運營費用較高，很難盈利，權衡再三，蘇寧云臺的性價比最高。
賴勁宇說：“在其他平臺上，可能是1∶5的回報，投下去100萬元可能帶來500萬元的銷售額。但在蘇寧云臺，基本上能做到1∶10，投下去100萬元，可以帶來1000萬元的銷售額。”并且，細心的賴勁宇還發(fā)現(xiàn)蘇寧云臺完全是在精細化運作，提供的銷量數(shù)據(jù)基本不失真。“好多平臺都有刷單的行為，蘇寧云臺卻做得非常細致和專業(yè)，想渾水摸魚的商家基本上待不下去。”
正因為有著自創(chuàng)業(yè)以來一直精心呵護的正品形象，蘇寧云臺的濾網(wǎng)作用，讓中酒網(wǎng)的復購率高達40%。而據(jù)賴勁宇介紹，這一指標在其他平臺上“能夠有百分之十幾就不錯了”。
憑此一點，賴勁宇認為蘇寧易購是值得長期深耕細作的平臺，他把中酒網(wǎng)的寶押在了蘇寧云臺上，蘇寧也就成了中酒網(wǎng)在線上線下唯一的合作伙伴。
蘇寧云臺又一次引領了整個行業(yè)的創(chuàng)新與變革。它的出現(xiàn)，宣告中國的電商從C2C的1.0時代到B2B2C的2.0時代后，又跨越式地進入了以精選客戶、強化線上與線下體驗相結合為特點的O2O平臺的3.0時代。
斯坦福演講
2013年是蘇寧互聯(lián)網(wǎng)變革的關鍵年，張近東圍繞零售一體，做了三件大事：首先是破除組織壁壘，在第一季度再造組織架構，實現(xiàn)了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統(tǒng)一核算；二是破除價格壁壘，于6月推行“雙線同價”；三是破除體驗壁壘，將原先純粹只有銷售功能的門店，升級為集展示、體驗、物流、售后服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯(lián)網(wǎng)化門店。
棋行至此，落子三步，由內(nèi)而外，破除壁壘，通過變革與開放，擁有了線下與線上開放平臺作為兩翼，蘇寧將自己打造成了“一體兩翼”模式的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)。
正是有了這些創(chuàng)新實踐的底氣，2013年12月20日，張近東重游硅谷之時，在斯坦福大學面對著一幫未來的商界精英，做了2個小時的演講，第一次對外全面、系統(tǒng)地闡述了蘇寧O2O變革的邏輯和路徑。
他指出，雖然O2O的概念已經(jīng)提出很多年了，但至今依然很少有企業(yè)能完整地實施。這是因為想要完整地實施O2O必須滿足兩個條件：一是必須有兩個“O”，即同時在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道；二是必須實現(xiàn)兩個“O”的無縫協(xié)同和高度融合。而中國大多數(shù)企業(yè)要么只有線上，要么只有線下，同時兼具兩者的屈指可數(shù)。
而蘇寧在線下排名第一，線上排名前三，綜合優(yōu)勢明顯，剩下的就是如何打通被形象地稱為“左右手互搏”的壁壘了。
布局決定格局，格局決定結局。
O2O消費潮的興起說明，相比傳統(tǒng)實體零售和傳統(tǒng)電商，唯有O2O才能讓消費者體驗到“魚與熊掌兼得”的好處，這是不可阻擋的消費趨勢。一旦傳統(tǒng)零售業(yè)插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，曾經(jīng)被認為是巨大包袱的線下資源轉瞬之間就能點石成金，天平將重新向擁有線上線下全渠道的零售商傾斜。
在這次講話中，張近東特別提到：“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的重要特征是開放和共享，蘇寧全面互聯(lián)網(wǎng)化本質上就是要按照開放平臺的方式把企業(yè)資源最大限度地市場化和社會化?！?/p>
其中包括把企業(yè)內(nèi)部物流轉型為第三方開放物流，全面加快建立從消費者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務能力，以及將對大數(shù)據(jù)深度挖掘的能力向合作伙伴開放等，從而集聚品牌商、零售商和第三方服務商的資源與智慧，為消費者提供豐富的商品選擇、競爭性的價格比較和個性化的服務體驗，從而實現(xiàn)商流、物流和資金流的整合。
后來有了蘇寧的物流、金融、數(shù)據(jù)三云對社會全面開放，也驗證了張近東在2013年的時候就已經(jīng)有這樣的想法并開始籌劃了。
經(jīng)過20多年的發(fā)展，蘇寧已經(jīng)成為中國最大的民營企業(yè)之一，在別人看來張近東已是功成名就，大可享受生活，沒必要冒險轉型。但他卻認為：“創(chuàng)業(yè)是一種終身的職業(yè)，每一次轉型都是一次新的創(chuàng)業(yè)，是研究新技術、開創(chuàng)新模式、追逐新目標、實現(xiàn)新價值的過程?！睆埥鼥|還總結和分享了轉型和創(chuàng)新路上的心得：
一是要在技術的快速變化中始終把握住行業(yè)的本質；
二是轉型要有超前規(guī)劃，你能看多遠，你的事業(yè)就會有多大；
三是在壓力面前，需要堅持創(chuàng)業(yè)精神；
四是要注意節(jié)奏，先謀定而后動；
五是所有的轉型最后都要固化成團隊的文化。
他在演講的最后談道：“境界不在一個層次，較量就不在一個層次；格局不在一個層次，未來就不在一個層次。一個沒有前瞻性和大格局的企業(yè)，往往會在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗?！?/p>
彼得·德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中講道：“創(chuàng)新是企業(yè)家的具體工具，也就是他們借以利用變化作為開創(chuàng)一種新的實業(yè)和一項新的服務的機會的手段……企業(yè)家們需要有意識地去尋找創(chuàng)新的源泉，去尋找表明存在進行成功創(chuàng)新機會的情況變化擴其征兆。他們還需要懂得成功創(chuàng)新的原則并加以運用?！?/p>
張近東在蘇寧的轉型中結合自己的優(yōu)勢，開創(chuàng)了一個新的互聯(lián)網(wǎng)O2O商業(yè)模式。這個商業(yè)模式即便在科技最前沿的硅谷也是個新事物，蘇寧云商站在了世界科技潮流的前端。他的講話在專家學者中引起了強烈反響，也吸引了莘莘學子的向往之心。斯坦福之行的熱烈反響，讓張近東更加堅定了蘇寧走O2O之路的信心。在這場線上線下大融合的變革中，誰也不能輕視他手上的超級武器。
