這是我已完成精讀的第十四本書《麥肯錫問題分析與解決技巧》，作者高杉尚孝，日本知名高?！獞c應(yīng)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)部畢業(yè)，美國(guó)賓州大學(xué)沃頓商學(xué)院MBA。曾在美孚石油、麥肯錫、摩根銀行等公司任職。其后接掌資訊顧問公司“博雅公關(guān)顧問公司”總經(jīng)理一職，負(fù)責(zé)品牌建構(gòu)策略與危機(jī)管理公關(guān)策略等，目前擁有自己的顧問公司。著有《邏輯表現(xiàn)力》《問題解決理論》等書。此書拆分為上、下2個(gè)部分，此篇為下部分。
情境分析VS環(huán)境預(yù)測(cè)分析
前面，我們對(duì)替代方案的評(píng)估是基于方案本身能否解決問題，這是一種理想狀態(tài)下的分析，并未考慮實(shí)施替代方案時(shí)的環(huán)境因素。實(shí)際上，問題周遭的環(huán)境會(huì)帶來許多不確定性，大大影響方案的實(shí)施效果。特別是實(shí)施替代方案周期較長(zhǎng)時(shí)，如想要解決防范潛在型和追求理想型問題，需要較長(zhǎng)的準(zhǔn)備時(shí)間，方案實(shí)施之后還需要較長(zhǎng)時(shí)間才能看到效果，其間，環(huán)境的變化可能導(dǎo)致我們無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果。例如個(gè)人想取得會(huì)計(jì)師資格，需要較長(zhǎng)的準(zhǔn)備時(shí)間，但也不是說考出了好成績(jī)就能有好未來。再如公司研發(fā)新產(chǎn)品，從前期決策、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)到投入市場(chǎng)，需要較長(zhǎng)的時(shí)間，這期間市場(chǎng)需求、消費(fèi)者喜好可能會(huì)發(fā)生改變，從而影響產(chǎn)品銷量。在作者看來，一項(xiàng)好的決策，除了能帶來期待的結(jié)果之外，還必須能預(yù)見決策之后可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。因此，為有效地提高決策質(zhì)量，我們需要進(jìn)行情境分析。
情境是以故事的形式對(duì)未來環(huán)境進(jìn)行描述，在主要風(fēng)險(xiǎn)因素的影響下產(chǎn)生的不同情況（故事），我們稱之為腳本。情境分析即將不確定性帶入解決問題的過程中，對(duì)各種腳本進(jìn)行分析，這種事前的考量有利于對(duì)變化做出及時(shí)反應(yīng)。
為了讓我們充分理解情境分析，作者將其與傳統(tǒng)的環(huán)境預(yù)測(cè)分析進(jìn)行了對(duì)比：
環(huán)境預(yù)測(cè)分析最大的特征是以“未來可預(yù)測(cè)”為前提，只要掌握足夠的信息，就可以百分之百預(yù)測(cè)未來，它以牛頓機(jī)械論（主張世界是一個(gè)龐大的機(jī)械裝置，不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來的唯一原因是，沒有足夠的信息）為典范。所以無論花費(fèi)多少精力去預(yù)測(cè)未來都是值得的。而情境分析則以量子力學(xué)、量子物理學(xué)的不確定性為典范，認(rèn)為不可能完美地預(yù)測(cè)未來，只能以概率表示未來發(fā)展的方向。所以過度依賴或者花費(fèi)過多時(shí)間在預(yù)測(cè)上都非明智之舉。
環(huán)境預(yù)測(cè)分析的特點(diǎn)是分工明確，專家負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)，決策者單純接受預(yù)測(cè)結(jié)果并據(jù)此做出判斷，此為單一腳本分析。如公司向相關(guān)機(jī)構(gòu)購(gòu)買市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)分析報(bào)告。而情境分析時(shí)，預(yù)測(cè)者和決策者的角色分工不會(huì)如此分明，重點(diǎn)在于所有人對(duì)未來可能發(fā)生的狀況達(dá)成共識(shí)，并對(duì)各種不同情況給予同樣的重視，最后再來思考個(gè)別狀況發(fā)生的概率。一般情況下，情境分析由三到四個(gè)腳本構(gòu)成。
環(huán)境預(yù)測(cè)分析的一大特征是敏感度分析，即將某一風(fēng)險(xiǎn)因素當(dāng)作獨(dú)立的變量，觀察其變動(dòng)和影響，而情境分析考慮了多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素之間的關(guān)聯(lián)性。例如，環(huán)境預(yù)測(cè)分析會(huì)想“先只調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)因素A，看看利潤(rùn)如何變化”，而情境分析會(huì)考慮“市場(chǎng)需求降低的風(fēng)險(xiǎn)因素是A，A可能是由風(fēng)險(xiǎn)因素B引起的，必須把A和B當(dāng)作一組變量”。
情境分析由于事前在組織內(nèi)部已經(jīng)做好了信息共享，并綜合考慮了風(fēng)險(xiǎn)之間的相關(guān)性，在問題發(fā)生時(shí)，組織能迅速做出有效應(yīng)對(duì)措施?？梢?，情境分析優(yōu)于傳統(tǒng)的環(huán)境預(yù)測(cè)分析。
制作環(huán)境腳本的步驟
制作環(huán)境腳本即在解決問題過程中，對(duì)周遭的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行列舉和分析，選取兩種重大風(fēng)險(xiǎn)因素組合成不同的環(huán)境腳本。在制作環(huán)境腳本時(shí)，步驟如下：
（一 ）掌握環(huán)境因素的結(jié)構(gòu)
這是篩選風(fēng)險(xiǎn)因素的必要手續(xù)。此時(shí)，我們需要掌握環(huán)境由哪些因素構(gòu)成，又是哪些因素造成了風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于企業(yè)而言，其目標(biāo)是追求利潤(rùn)的最大化，因此可以將這一企業(yè)關(guān)心的問題作為參考項(xiàng)目，從企業(yè)的損益表和現(xiàn)金流表出發(fā)分析影響利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)所在。如市場(chǎng)需求動(dòng)向、原材料的可獲得性、市場(chǎng)上替代產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、法律法規(guī)態(tài)勢(shì)等風(fēng)險(xiǎn)因素都會(huì)影響到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部的定價(jià)行為、生產(chǎn)技術(shù)、工人技能等因素也是需要考量的。
在這一步需要盡可能多地列舉各種風(fēng)險(xiǎn)，確保網(wǎng)羅性。切不可遺漏重大因素，此時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)一些部分性質(zhì)重復(fù)的因素，可先列出，待下一步再予以考慮。確保網(wǎng)羅性是第二步的關(guān)鍵。
（二）掌握各類風(fēng)險(xiǎn)的重要度
列出各種風(fēng)險(xiǎn)因素之后，我們還需要繪制“風(fēng)險(xiǎn)矩陣”。
如圖，矩陣的縱軸表示風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)當(dāng)事者的影響度，即風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生后企業(yè)所受到的沖擊。橫軸表示風(fēng)險(xiǎn)因素的不確定性，不確定性越低，越便于預(yù)測(cè)。這里要注意，不論方向好壞，只要趨勢(shì)穩(wěn)定可預(yù)期，就是不確定性低的風(fēng)險(xiǎn)因素，換句話說，企業(yè)確定某項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素（如原料價(jià)格上漲）將會(huì)持續(xù)惡化，但這屬于可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，因此它的不確定性很低。
對(duì)于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，未來人事成本的變動(dòng)較大，變動(dòng)對(duì)企業(yè)的影響度高，則置于矩陣的左上方。我們不用“發(fā)生概率”來替代不確定性，是因我們很難預(yù)判所有因素的發(fā)生概率。
繪制完成之后，需要思考各因素之間的關(guān)系，縮小范圍。以免因風(fēng)險(xiǎn)因素過多，而提前有了放棄的念頭。最好是鎖定兩個(gè)重要的風(fēng)險(xiǎn)因素（又稱為腳本驅(qū)動(dòng)程序）作為腳本矩陣的兩軸。為什么是兩個(gè)因素，因?yàn)槌^兩種風(fēng)險(xiǎn)因素，會(huì)產(chǎn)生多種腳本和替代方案，在實(shí)務(wù)上意義不大，難以應(yīng)付。而且這兩個(gè)因素最好是相互獨(dú)立且意義重大的。如果兩個(gè)因素相關(guān)性較高，那么你制作出來的腳本也會(huì)趨同，無本質(zhì)上的差別。那么如何進(jìn)行選取呢？
我們可以運(yùn)用以下方法鎖定兩種風(fēng)險(xiǎn)因素：
1、以因果關(guān)系鎖定，即鎖定原因和結(jié)果其中的一項(xiàng)。
2、以相關(guān)性鎖定，A和B之間無因果關(guān)系，但是A發(fā)生后B發(fā)生的概率較高，此時(shí)鎖定其中一項(xiàng)即可。
3、以因子分析鎖定，鎖定大的因子，將分因子編入在內(nèi)。
4、以因子統(tǒng)合鎖定，將多種風(fēng)險(xiǎn)因子群組化。
在這一過程中，作者提醒我們要特別重視處于風(fēng)險(xiǎn)矩陣右上方的因素，即不確定性高、對(duì)業(yè)績(jī)影響度大的因素，其次是左上方不確定性低、影響度大的因素。而對(duì)于處于風(fēng)險(xiǎn)矩陣左下方影響度小、不確定性低的因素，可以忽略。而且，從經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，多數(shù)情況下，腳本驅(qū)動(dòng)程序總是某幾項(xiàng)因素。以企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境為例，多數(shù)時(shí)候以需求、供給、收入、成本等項(xiàng)為腳本矩陣的軸，但具體依實(shí)際情況而不同。有時(shí)法規(guī)、技術(shù)也可以作為腳本驅(qū)動(dòng)程序。而且一般要避開天災(zāi)、事故等置于左上方的因素，這些需要事先做好應(yīng)變計(jì)劃的項(xiàng)目應(yīng)屬于危機(jī)管理范疇。
（三）制作環(huán)境腳本
確定兩項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素之后，可以用兩種有對(duì)比的狀態(tài)來描述兩軸，如高低、好壞等，借由這些組合的狀態(tài)，即可建構(gòu)出四套腳本。以“產(chǎn)品需求”為例，可分為“提升”和“疲軟”，當(dāng)然我們可以分得更細(xì)，但在便于理解和精密度之間，作者建議我們選擇前者。一般，矩陣的右上方為最佳腳本。
制作腳本/行動(dòng)矩陣
要知道，制作腳本并非最終目的，而是為了提升解決問題的質(zhì)量。因此，我們還需要將替代方案套用在環(huán)境腳本中，對(duì)替代方案做出評(píng)價(jià)。具體操作是以縱軸為環(huán)境腳本、橫軸為替代方案，繪制腳本/行動(dòng)矩陣。
以之前提到過的“今天可能下雨”為例，其本質(zhì)課題是“如何不被淋濕”。但如果出現(xiàn)了另一環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)——“風(fēng)也很奇怪”，此時(shí)就需要情境分析了，即以風(fēng)和雨為腳本驅(qū)動(dòng)程序，制作環(huán)境腳本、可能的腳本如下：
風(fēng)大雨大——強(qiáng)風(fēng)暴雨腳本
風(fēng)大雨小——大風(fēng)腳本
風(fēng)小雨大——大雨腳本
風(fēng)小雨小——小雨腳本
然后從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，決定行動(dòng)。大風(fēng)天最好是不出門，但由于現(xiàn)在一定要出門，可以考慮攜帶折疊傘、大雨傘、雨衣。最后繪制腳本/行動(dòng)矩陣，以環(huán)境腳本的類別分析每項(xiàng)行動(dòng)。下面是作者個(gè)人做出的主觀評(píng)價(jià)（未對(duì)大風(fēng)腳本進(jìn)行考慮）。
通過定性分析，作者為各種腳本下采取的不同替代方案打了分。這樣一個(gè)簡(jiǎn)單生活化的案例，能夠幫助我們了解腳本/行動(dòng)矩陣圖的繪制方法，進(jìn)而聯(lián)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，其內(nèi)在的思考模式和方法是類似的。區(qū)別在于，在思考企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略時(shí)，我們應(yīng)該在定性分析的基礎(chǔ)上做更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩糠治?。做定性分析是為了了解問題的本質(zhì)和研究的內(nèi)容，做定量分析是為了做出更加科學(xué)合理的決策。
針對(duì)企業(yè)的投資方案評(píng)價(jià)，我們可以采用凈現(xiàn)值和內(nèi)部報(bào)酬率等進(jìn)行定量分析。
凈現(xiàn)值（NPV，Net Present Value）分析是先預(yù)測(cè)某項(xiàng)策略會(huì)為公司帶來多少現(xiàn)金收入（自由現(xiàn)金流，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量扣除資本性支出的差額），再除以加權(quán)平均資金成本（WACC，Weighted Average Cost of Capital），重新計(jì)算出現(xiàn)在的價(jià)值，最后減去原始投資額，剩下的余額為NPV。簡(jiǎn)單說來，NPV是某策略帶來的金錢價(jià)值與為達(dá)到目的付出的成本之間的差額，可以看出該策略對(duì)公司的影響。
熟悉投資分析的讀者還會(huì)了解另一種分析方式，是IRR分析，即內(nèi)部報(bào)酬率（IRR，Internal Rate of Return）分析。內(nèi)部報(bào)酬率是一項(xiàng)投資可望達(dá)到的報(bào)酬率，是能使投資項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)值等于零時(shí)的折現(xiàn)率。這一方法能夠把項(xiàng)目壽命期內(nèi)的收益與其投資總額聯(lián)系起來，便于將該項(xiàng)目的收益率與同行業(yè)基準(zhǔn)投資收益率對(duì)比，確定這個(gè)項(xiàng)目是否值得建設(shè)。但I(xiàn)RR分析比較難看到具體金額數(shù)字，都是百分比，不能讓人快速產(chǎn)生對(duì)金額規(guī)模的認(rèn)知，作者建議NPV和IRR一并使用。
解決策略的選擇
在繪制腳本/行動(dòng)矩陣、做出評(píng)價(jià)之后，接下來需要在所有替代方案中選擇最佳的解決策略并付諸實(shí)踐，這是問題得以解決的最后一個(gè)步驟。我們可以按照以下步驟進(jìn)行：
（一）剔除超出容許范圍的解決策略
確認(rèn)每項(xiàng)解決策略最壞的狀況是什么，再確認(rèn)超出你容許范圍的狀況，也即你不愿意冒的風(fēng)險(xiǎn)。以下雨的案例來說，最壞的狀況有強(qiáng)風(fēng)暴雨環(huán)境腳本下帶折疊傘出門（30分）、帶大雨傘出門（40分），以及小雨環(huán)境腳本下帶雨衣出門（50分）。對(duì)于這一問題，假設(shè)超出容許范圍的狀況是被雨淋濕，此時(shí)就應(yīng)該剔除在強(qiáng)風(fēng)暴雨環(huán)境腳本下帶折疊傘出門的解決策略。
現(xiàn)實(shí)生活中確實(shí)存在超出容忍范圍但是發(fā)生概率極低的選項(xiàng)，如乘坐飛機(jī)，墜機(jī)是無法容忍的，但是飛機(jī)是少數(shù)幾種安全性最高的交通工具之一，墜機(jī)的概率很小，所以我們也會(huì)選擇乘坐飛機(jī)。而在環(huán)境腳本中列舉的狀況，都是可能發(fā)生的，因此我們需要將發(fā)生概率極低但是發(fā)生后會(huì)超出容忍范圍的選項(xiàng)剔除。
（二）思考環(huán)境腳本各狀況的發(fā)生概率
要明白，我們不可能對(duì)未來狀況的發(fā)生概率進(jìn)行完美的預(yù)測(cè)。因此，我們應(yīng)該基于過去的統(tǒng)計(jì)和自身的意見，設(shè)定最具說服力的概率。此時(shí)，分析者需要突破自身的主觀成見，與成員進(jìn)行探討，要記住，達(dá)成共識(shí)的過程比腳本是否會(huì)發(fā)生更重要。最終設(shè)定的各環(huán)境腳本發(fā)生的概率總和應(yīng)為100%，如強(qiáng)風(fēng)暴雨腳本10%、大雨腳本60%、小雨腳本30%。
（三）考慮風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬，選擇行動(dòng)
在剔除和設(shè)定概率之后，需要考慮各項(xiàng)行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬，并根據(jù)決策者對(duì)不確定性的喜好，選定策略。
要對(duì)每一項(xiàng)行動(dòng)的特征進(jìn)行判定，即掌握每項(xiàng)策略的特征?？梢酝ㄟ^行動(dòng)評(píng)分的差值和加權(quán)平均分來判斷該行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬情況。如帶折疊傘出門的行動(dòng)，最高分和最低分差值為65分，其加權(quán)平均值為95×30%+30×10%+60×60%=67.5，所以該行動(dòng)是高風(fēng)險(xiǎn)高報(bào)酬的。再根據(jù)決策者的喜好，可分為風(fēng)險(xiǎn)喜好型、風(fēng)險(xiǎn)中立型和風(fēng)險(xiǎn)回避型，選擇行動(dòng)。
?情境分析案例
為了幫助我們理解情境分析及其流程，作者為我們介紹了著名的情境分析案例——荷蘭皇家殼牌公司對(duì)石油危機(jī)所做的情境分析。在第二次世界大戰(zhàn)之后，世界經(jīng)歷了1973年和1978年兩次石油危機(jī)。在石油危機(jī)之前，殼牌公司便通過情境分析預(yù)料到了原油供給的不確定性，并制訂了相關(guān)預(yù)案。相對(duì)于只進(jìn)行單一腳本分析，天真地以為原油供給會(huì)一直穩(wěn)定如常的其他石油公司，殼牌公司受到的損失相對(duì)較小。下面來看看單一腳本分析和情境分析之間的區(qū)別。
在石油行業(yè)，石油產(chǎn)品需求和原油供給這兩項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素的影響是十分巨大的。因此，各公司以產(chǎn)品需求與原油供給為腳本驅(qū)動(dòng)程序，軸的狀態(tài)描述為“增加”和“減少”，構(gòu)建腳本矩陣。
由于石油是各國(guó)的必需品，而且沒有可替代的產(chǎn)品，所以大家相信在經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期，石油的需求也將穩(wěn)定增長(zhǎng)。而對(duì)于供給方便，石油資源已被證實(shí)蘊(yùn)藏量豐富。因此基本上所有的大型石油公司都將石油的需求和原油的供給視為確定因素。從他們描述的環(huán)境腳本來看，石油需求和原油供給都會(huì)大幅增長(zhǎng)。
而殼牌公司基于中東形勢(shì)的不確定性，判定原油供給的不確定性較高。據(jù)此描繪出了“產(chǎn)品需求穩(wěn)定增長(zhǎng)，但原油供給停滯”的石油危機(jī)環(huán)境腳本。
當(dāng)然只分析環(huán)境腳本價(jià)值不高，關(guān)鍵在于如何活用這項(xiàng)分析，并將分析結(jié)果應(yīng)用到自家公司的投資策略上。首先我們來看看石油公司的投資策略，如下圖：
在石油危機(jī)腳本中，敏感度最高的投資是精煉設(shè)備相關(guān)的投資。精煉設(shè)備的投資又可以分為建設(shè)新工廠和改善既有工廠。此時(shí)以腳本環(huán)境為縱軸，以行動(dòng)為橫軸，繪制腳本/行動(dòng)矩陣，可得出4種狀況。
在單一腳本環(huán)境下，建設(shè)新工廠的行動(dòng)是經(jīng)濟(jì)性較高的投資，此時(shí)需求供給充足，生產(chǎn)力充足是企業(yè)獲利的保證。但是在石油危機(jī)腳本中，原油價(jià)格上漲甚至供給停滯，只會(huì)給工廠增加負(fù)擔(dān)，建設(shè)新工廠的行動(dòng)不太適宜。
在單一腳本環(huán)境下，改善既有工廠的行動(dòng)評(píng)價(jià)較低，原因在于用于改善設(shè)備、提高原油利用率的成本較高，而此時(shí)原油供給充足，價(jià)格較低，企業(yè)無法從中獲利。在石油危機(jī)腳本下，原油價(jià)格較高，追加投資在節(jié)約原油的產(chǎn)業(yè)上是可行的。
殼牌公司在石油危機(jī)腳本下，選擇了改善既有工廠的行動(dòng)方案。在石油危機(jī)變成既成事實(shí)時(shí)，公司受到的傷害也相對(duì)較小。而在單一環(huán)境腳本下選擇建設(shè)新工廠的其他石油公司，在石油危機(jī)面前狼狽不堪。由此可見，情境分析對(duì)企業(yè)而言十分重要，會(huì)影響到企業(yè)的最終決策。
邏輯思考的三要素
在學(xué)習(xí)解決不同類型問題的過程中，作者曾提到分析力是最重要的因素。分析力的基礎(chǔ)就在于邏輯思考能力，邏輯思考可以說是無論從事什么業(yè)務(wù)都必須具備的一項(xiàng)能力，那么什么是邏輯思考呢？
邏輯思考應(yīng)具備如下三要素：
（一）主張之后，提出論述
如果推銷員翻來覆去地對(duì)你說“這本書真的很好看”“這件衣服很適合你”“我們公司很正規(guī)，不用擔(dān)心”，你一定覺得這推銷手法完全沒有說服力。確實(shí)，這些僅僅只是觀點(diǎn)的陳述，尚未進(jìn)入邏輯表達(dá)的層次。邏輯性的基本要求就是主張之后，提出論述。即在明確表達(dá)自己的想法之后，還需要說出理由，用論據(jù)支撐你的論點(diǎn)。當(dāng)然論據(jù)不能流于形式，如本書中，企業(yè)員工向高層提出自己對(duì)公司經(jīng)營(yíng)策略的建議時(shí)，說道“我們公司應(yīng)該采取租賃的方式促銷，因?yàn)槲磥硎亲赓U的時(shí)代”，這樣的論述明顯缺乏說服力。到底什么是“租賃的時(shí)代”，這種說法有何憑據(jù)，為什么租賃時(shí)代企業(yè)要改變促銷方式呢？這些疑問都沒有得到解答，以“租賃時(shí)代”作為論據(jù)支撐“改變公司的促銷方式”的觀點(diǎn)，這種表述跳躍性太大。此時(shí)，應(yīng)該思考的是“租賃時(shí)代有哪些好處”，這之后，還需要思考企業(yè)可能從改變促銷方式中獲得的益處，并適當(dāng)?shù)嘏e例說明，形成完整的表述，讓你的邏輯連貫。但如“因?yàn)樽赓U的方式對(duì)企業(yè)客戶有諸多好處，所以需要采用租賃的方式”的表述，同樣具有跳躍性，你需要將“對(duì)企業(yè)客戶有好處，公司的獲利機(jī)會(huì)也會(huì)提升”的觀點(diǎn)明確表達(dá)出來，要知道“雙方理所當(dāng)然應(yīng)該知道的重要觀點(diǎn)可以不點(diǎn)明”這只是“自以為是的默契”，實(shí)際上可能因?yàn)檫@種主觀認(rèn)定上的混亂導(dǎo)致對(duì)方無法理解你的邏輯。
（二）檢視自己的邏輯
我們可以通過“后設(shè)認(rèn)知（Metacognitive）”檢視自己的邏輯。后設(shè)認(rèn)知是對(duì)自己的認(rèn)知過程的思考。由于我們?cè)诮鉀Q問題時(shí)，通常都是一個(gè)人在分析，沒有明確的信息傳達(dá)對(duì)象。此時(shí)我們要跳出自己預(yù)設(shè)的立場(chǎng)，問自己“為什么能夠?qū)С鲞@一結(jié)論，前提是什么”，這樣自上而下的思考方式即為后設(shè)認(rèn)知。
此外，在我們要向別人傳達(dá)自己的主張前，我們需要檢視對(duì)方能否理解自己的邏輯。要站在推敲對(duì)方的立場(chǎng)和想法的基礎(chǔ)上，站在對(duì)方的角度思考自己的論述是否便于理解，也可以幫助自己找出邏輯跳躍之處。
（三）鍥而不舍，反復(fù)檢驗(yàn)假設(shè)
在確保邏輯性的過程中，鍥而不舍的精神十分重要，我們要不厭其煩地問自己“為什么”“這樣就可以了嗎”，以督促自己不斷思考，完善自己的想法。
總而言之，在分析的過程中，我們需要在主張之后，提出論述；檢視自己的邏輯；鍥而不舍，反復(fù)檢驗(yàn)假設(shè)。也要明白追求邏輯性是永無止境的過程，好的問題解決者需要在有限的時(shí)間內(nèi)找出最佳方案，并且精益求精。
?分析的本質(zhì)
分析就是將研究對(duì)象的整體分為各個(gè)部分，分別加以考察，并思考各部分的相互關(guān)系的認(rèn)識(shí)活動(dòng)。分析的意義在于通過認(rèn)識(shí)事物或現(xiàn)象的區(qū)別與聯(lián)系，細(xì)致地尋找能夠解決問題的主線，并以此解決問題。
最能夠表現(xiàn)分析本質(zhì)的思想方法是MECE，即相互排他性（Mutually Exclusive）與集合網(wǎng)羅性（Collectively Exhaustive），指拆解后的各個(gè)組成部分“不重復(fù)、不遺漏”的狀態(tài)。即各部分之間不存在交集，且各部分組合起來是一個(gè)整體。例如，按照生理、心理的變化階段規(guī)律，人可分為嬰兒期、幼兒期、童年期、青春期、成年期、老年期，這是符合MECE原則的。但如果漏掉其中一項(xiàng)，則不符合“集合網(wǎng)羅性”；如果加上“成長(zhǎng)期”，則不符合“相互排他性”。
要想培養(yǎng)自己的分析力，就需要將MECE的思考方式運(yùn)用到日常生活中，反復(fù)練習(xí)，直至熟練掌握這樣一種分析方法。不妨思考一下如何對(duì)家庭垃圾進(jìn)行分類；東南西北、春夏秋冬這些方位和季節(jié)的分類是否符合MECE原則？公司經(jīng)營(yíng)資源又該如何分類呢？當(dāng)你抓住思考與整理事務(wù)的訣竅之后，你的分析力將大幅提升。
此外，我們還可以通過掌握一些符合MECE原則的框架來提升自己的分析力。作者將符合MECE原則的框架分為三種：
一是，幫助理解對(duì)象結(jié)構(gòu)的框架。即將分析對(duì)象區(qū)分成符合MECE的項(xiàng)目。一些具有代表性，有助于結(jié)構(gòu)性理解的MECE架構(gòu)有：思考事業(yè)戰(zhàn)略的3C，適用于業(yè)務(wù)分析的五力，思考組織戰(zhàn)略的7S，擬定營(yíng)銷策略的4P等，后面我們將進(jìn)行詳細(xì)介紹。
二是，分析流程、幫助理解分析過程的框架。如歸納消費(fèi)者決策流程的AIDMA模型： Attention（引起注意）——Interest（引起興趣）——Desire（喚起欲望）——Memory（留下記憶）——Action（購(gòu)買行動(dòng)）。
三是，通過MECE分類后選取兩個(gè)獨(dú)立變量作為主軸，構(gòu)建矩陣來整理事務(wù)。如思考事業(yè)組合的PPM矩陣。
這些現(xiàn)成的架構(gòu)有助于我們分析現(xiàn)狀，掌握盡可能多的分析框架能夠提高解決問題的效率，因此明天我們將從以上三類入手，分別列舉一些符合MECE原則、具有代表性的框架。要知道，并不是說憑借這些分析框架就能夠解決問題。我們要確定自己是基于何種目的使用該架構(gòu)的，是為了解決哪些課題。因此，我們還是要先確定問題的本質(zhì)、類型和需要解決的課題，再來靈活運(yùn)用這些分析框架，達(dá)到解決問題的目的。
?失去平常心的原因
在解決問題的過程中，除了對(duì)問題解決者的分析力、解決技巧提出要求之外，問題解決者的心態(tài)對(duì)于問題解決的質(zhì)量影響也非常大。就像每逢考試，很多人都無法發(fā)揮出正常水平，我們掌握了解題的方法、思路和技巧，知道要合理安排時(shí)間，但是我們無法承受考場(chǎng)緊張的氛圍和心理上的壓力，導(dǎo)致自己亂了手腳，無法正常應(yīng)對(duì)。這就要求問題解決者必須具備較佳的壓力管理能力，在面臨危機(jī)時(shí)，處變不驚，保持平常心。
在危機(jī)面前保持平常心與我們事先如何看待危機(jī)有較大的關(guān)系。在發(fā)生危機(jī)時(shí)，我們往往會(huì)陷入恐慌，其根源在于認(rèn)為“這種問題絕不可能發(fā)生”的死腦筋思考模式。死腦筋思考是打亂問題解決者心理狀況的元兇，嚴(yán)重阻礙了問題的解決。一旦這種被認(rèn)為絕不可能發(fā)生的事成真了，即理想和現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生了無法接受的矛盾，問題解決者將會(huì)陷入困惑和不安之中，面臨巨大的心理壓力，從而失去平常心，無法高效地解決問題。
當(dāng)我們陷入死腦筋思考時(shí)，我們會(huì)失去平常心，容易犯以下錯(cuò)誤：
一是否定狀況。當(dāng)問題已經(jīng)發(fā)生，依舊不愿意相信，對(duì)問題予以否認(rèn)以至于聽不進(jìn)任何意見，這樣只會(huì)延誤解決問題的時(shí)機(jī)，增加傷害和損失。以防范潛在型問題為例，我們需要假設(shè)可能的不良狀態(tài)，但是如果我們一味地否認(rèn)確實(shí)可能發(fā)生的不良狀態(tài)，后面的步驟就無法順利進(jìn)行，這一問題也就無法解決。
二是在錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)追究責(zé)任。在不良狀況發(fā)生后，一些問題解決者第一時(shí)間想到的是追究責(zé)任。誠(chéng)然，追究責(zé)任并要求責(zé)任人付出與過失相符的代價(jià)是非常重要的，有利于防止問題復(fù)發(fā)，但是不考慮具體狀況只顧追責(zé)，是不明智的。例如，對(duì)于事態(tài)較為嚴(yán)重的恢復(fù)原狀型問題，應(yīng)當(dāng)率先采取一些緊急措施，而不是追究責(zé)任或互相指責(zé)。而且，對(duì)于責(zé)任人來說，此時(shí)他背負(fù)著強(qiáng)烈的罪惡感，會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生懷疑和其他負(fù)面評(píng)價(jià)。不管是從企業(yè)管理還是為人處世的角度來說，我們都應(yīng)該考慮到責(zé)任人的感受，鼓勵(lì)對(duì)方積極應(yīng)對(duì)問題，待問題解決之后再來究責(zé)和擬定防止復(fù)發(fā)的措施。
三是對(duì)狀況產(chǎn)生非現(xiàn)實(shí)性的評(píng)價(jià)。當(dāng)被認(rèn)定為不可能發(fā)生的事情發(fā)生后，我們很容易將其判定為“最難以承受的悲劇”，由此產(chǎn)生消極心理，或者是選擇逃避問題，認(rèn)為一切都完了，或者問題完全不在自己能解決的范圍之內(nèi)。
總結(jié)可知，死腦筋思考的模式如下：“這種問題絕不可能發(fā)生。原本就不該發(fā)生，不可能發(fā)生的事應(yīng)該不會(huì)發(fā)生，現(xiàn)在卻發(fā)生了。完蛋了，我可能死定了。到底是誰的錯(cuò)，世界末日了，現(xiàn)在做什么都為時(shí)已晚?！边@種思考方式會(huì)對(duì)問題的解決造成巨大的阻礙。
相對(duì)于死腦筋思考，存在另一個(gè)極端，即“管它的思考”，是為了逃避死腦筋思考帶來的重大壓力而產(chǎn)生的。即認(rèn)為這個(gè)問題無所謂，隨便處理就好了。
“問題不會(huì)發(fā)生”的心態(tài)是沒有任何證據(jù)支撐的偏執(zhí)，是不合理的；“管它的思考”雖然能夠釋放面對(duì)危機(jī)時(shí)巨大的心理壓力，但是也會(huì)讓人懈怠。那么如何思考才能保持平常心呢，如何不犯錯(cuò)誤呢？這就需要我們用“期待思考”找回正面心態(tài)。
?如何保持平常心
什么是“期待思考”呢？即雖然不希望不良狀況發(fā)生，但是并不否認(rèn)它發(fā)生的可能性。比如在面對(duì)重大的恢復(fù)原狀型問題時(shí)，心里想著“我原本不希望這種事情發(fā)生”；在面對(duì)防范潛在型問題時(shí)，心想“我真不希望發(fā)生這種問題”，但仍然對(duì)萬一發(fā)生不良狀態(tài)做出預(yù)案和心理建設(shè)，這就是期待性的思考。如此一來，當(dāng)問題真的發(fā)生時(shí)，不會(huì)因?yàn)槔硐牒同F(xiàn)實(shí)的巨大差距而無法接受，陷入恐慌，也不會(huì)把目前的狀況當(dāng)作“難以承受的悲劇”。因?yàn)殡m然這種狀況并不如人意，但是事先對(duì)設(shè)想過這種不良狀態(tài)發(fā)生的可能性，即使發(fā)生了也不會(huì)引起認(rèn)知上的混亂。由此，才得以冷靜地處理重大問題，找出本質(zhì)性的課題并擬定應(yīng)對(duì)策略。
那么如何塑造“期待思考”模式，保持平常心呢？保持平常心的重點(diǎn)，是要避開“死腦筋思考”和“管它的思考”，消除一些錯(cuò)誤的負(fù)面情緒。但并不是說保持平常心需要壓抑自己的情感，人遇事有情緒是正常的。我們要做的是通過良好的思考方式，避開錯(cuò)誤的情緒，承受一些必要的、正確的負(fù)面情緒，如擔(dān)心、不愉快、難過，并由此催生出積極的行動(dòng)。好的負(fù)面情緒可以對(duì)行動(dòng)造成正面的影響。為此我們需要習(xí)得良好的思考方式，在作者看來良好的思考方式必須建構(gòu)在以下幾個(gè)層面上，在此以防范潛在型問題為例進(jìn)行說明。
肯定相對(duì)性愿望的價(jià)值。表達(dá)你的愿望，包括你希望發(fā)生的狀況和你不希望發(fā)生的問題。
否定絕不退讓的價(jià)值。對(duì)于不希望發(fā)生的問題，不采取絕對(duì)否定的態(tài)度。若自己沒有足夠的理由保證它不發(fā)生，則存在發(fā)生的可能性，要承認(rèn)這種可能性。
承認(rèn)愿望未達(dá)成的可能性。即使你希望事情朝著預(yù)想的方向發(fā)展的愿望十分強(qiáng)烈，但并不一定就能心想事成。如你希望今天車子不要出現(xiàn)問題，但是也可能出現(xiàn)爆胎的情況，你的愿望存在落空的可能，此時(shí)要接受事實(shí)。即使心里郁悶，但問題發(fā)生后還是要及時(shí)應(yīng)對(duì)。
評(píng)價(jià)愿望未達(dá)成的現(xiàn)實(shí)面。確實(shí)現(xiàn)在的不良狀況給你帶來了不少困擾，但是絕對(duì)不是“最難以承受的悲劇”，即使有些棘手，也沒有必要因此絕望，總會(huì)找到解決問題的方法。能夠這樣想，你才能心平氣和、腳踏實(shí)地地著手解決問題，提高效率。
如果在日常生活中，我們能夠運(yùn)用以上思考方式，相信我們能夠較好地管理壓力，在問題發(fā)生時(shí)也更得心應(yīng)手?？傊?，我們除了要學(xué)習(xí)解決問題的技巧、提高分析力之外，還要學(xué)會(huì)如何保持平常心，這樣才能發(fā)揮出自己百分之百的才能。
理解對(duì)象結(jié)構(gòu)的架構(gòu)（一）
有助于結(jié)構(gòu)性理解的符合MECE原則的架構(gòu)：
（一）思考事業(yè)戰(zhàn)略的3C
3C包括：自家公司分析（Company），競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（Competitor），顧客和市場(chǎng)分析（Customer）。視情況可加上第四個(gè)C“渠道（Channel）”;如果業(yè)務(wù)容易受到政府決策影響，可以加上“當(dāng)局（Controller）”這個(gè)C。
在采用這一框架之初，應(yīng)該將重心放在搜集事實(shí)上。搜集事實(shí)時(shí)，分別從3個(gè)C入手，將其當(dāng)作個(gè)別的項(xiàng)目進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)各自的問題。這些事實(shí)包括宏觀和微觀兩個(gè)方面。宏觀上，如市場(chǎng)整體的規(guī)模，成長(zhǎng)的演變；微觀上，如自身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)業(yè)額、市場(chǎng)占有率、渠道狀況、近期的戰(zhàn)術(shù)、消費(fèi)者的決策過程等。我們必須具備搜集這些信息的基本能力。
接著就需要思考和分析搜集到的事實(shí)，理清自家公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)缺點(diǎn)。需注意的是，在分析自家情況的時(shí)候，要避免自以為是，帶著個(gè)人的主觀認(rèn)知做出錯(cuò)誤的判斷，而是要不斷檢驗(yàn)自己的邏輯。在制訂解決方案時(shí)，要注意各項(xiàng)目之間的關(guān)聯(lián)性，如公司可以從其他公司尚未關(guān)注的市場(chǎng)入手，并從自身的強(qiáng)項(xiàng)出發(fā)制定發(fā)展策略。
（二）適用于業(yè)務(wù)分析的五力
五力模型是邁克爾·波特（Michael E. Porter）于20世紀(jì)80年代初提出，他認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策。我們應(yīng)當(dāng)關(guān)注這五種力量及其力量上的變化，以此預(yù)測(cè)未來可能的競(jìng)爭(zhēng)狀況。五力包括：
目前的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。即同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力。要知道產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式因行業(yè)不同而各異，所以我們需要知道該行業(yè)屬于哪種類型的產(chǎn)業(yè)，是多數(shù)同規(guī)模企業(yè)互相競(jìng)爭(zhēng)的分散型產(chǎn)業(yè)還是由少數(shù)企業(yè)支配的寡頭型產(chǎn)業(yè)。而且一些法規(guī)或者歷史的因素也會(huì)影響競(jìng)爭(zhēng)模式。此時(shí)就需要我們以開拓的視野分析行業(yè)歷史和現(xiàn)狀，以及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化情況。
潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力。一般，行業(yè)進(jìn)入門檻越高，新加入者的威脅就越小，既有企業(yè)獲利的概率就越大。代表性的進(jìn)入門檻，例如昂貴的設(shè)備資金、已有品牌過于強(qiáng)大、法規(guī)和技術(shù)的限制等。
替代品的替代能力。此時(shí)我們關(guān)注的是，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)替代品，在分析這一問題時(shí)，要特別關(guān)注技術(shù)的發(fā)展。如隨身聽、傳呼機(jī)、VCD等產(chǎn)品被淘汰，正是技術(shù)革新的結(jié)果。
供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。供應(yīng)商的多寡與其議價(jià)能力有較大的關(guān)聯(lián)。如果只有少數(shù)幾家供應(yīng)商控制著重要的零部件，例如生產(chǎn)CPU、擁有極高市場(chǎng)占有率的英特爾，需要購(gòu)買該公司產(chǎn)品的買家，將處于弱勢(shì)地位。
購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力。對(duì)于既有業(yè)者而言，若過分依賴特有買者，則面臨的威脅較大。若能提高自身的銷售能力，在議價(jià)過程中也能有一定的話語(yǔ)權(quán)。
?理解對(duì)象結(jié)構(gòu)的架構(gòu)（二）
（三）思考組織戰(zhàn)略的7S
7S由麥肯錫制定，主要用于解決組織上的問題。7S包括：
經(jīng)營(yíng)策略（Strategy）：是企業(yè)面對(duì)迅速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得長(zhǎng)期的生存和發(fā)展而做出的總體性規(guī)劃。
組織結(jié)構(gòu)（Structure）：以人體比喻，即為骨架。組織結(jié)構(gòu)是為策略的實(shí)施服務(wù)的，不同的策略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)。現(xiàn)實(shí)的情況多是基于現(xiàn)有的組織而制定策略。
運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)（System）：以人體比喻，即為神經(jīng)。其任務(wù)是支持經(jīng)營(yíng)策略和組織結(jié)構(gòu)，并對(duì)其進(jìn)行管理。
經(jīng)營(yíng)風(fēng)格（Style）：企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中形成的、并為全體員工共同認(rèn)可和遵循的價(jià)值觀念、職業(yè)道德和行為規(guī)范的總和。經(jīng)營(yíng)風(fēng)格根植于企業(yè)文化中，是經(jīng)過長(zhǎng)期熏陶培養(yǎng)出來的。
職員（Staff）：指組織中個(gè)人的能力、技術(shù)、知識(shí)、資質(zhì)等。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。如何在企業(yè)員工之間共享個(gè)人知識(shí)和技能，是知識(shí)管理的核心課題。
組織技能（Skill）：即為組織的知識(shí)、技能、技術(shù)。這是組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。
共享價(jià)值觀（Shared value）：指組織內(nèi)部的價(jià)值觀、使命感等，多為尚未明文化的企業(yè)理念。
其中，前三個(gè)S被認(rèn)為是可以通過文字圖表表達(dá)的“硬件”；后四個(gè)S被認(rèn)為是具有強(qiáng)烈“內(nèi)隱知識(shí)”（Tacit Knowledge）要素的“軟件”，是企業(yè)保持活力的關(guān)鍵。透過對(duì)組織內(nèi)這些項(xiàng)目的剖析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的問題，同時(shí)，也可將企業(yè)與其他公司進(jìn)行對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)自身的強(qiáng)弱之處。
（四）擬定營(yíng)銷策略的4P
在進(jìn)行營(yíng)銷分析時(shí)，比較常用的就是1960年美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷專家麥卡錫教授在營(yíng)銷實(shí)踐的基礎(chǔ)上，提出的4P營(yíng)銷策略組合理論。4P包括：產(chǎn)品（Product）、價(jià)格（Price）、促銷（Promotion）、渠道（Place）。后發(fā)展出了6P和11P營(yíng)銷策略組合，感興趣的讀者可以進(jìn)一步了解，在此以4P為主進(jìn)行講解。
產(chǎn)品策略：即公司應(yīng)該販賣何種產(chǎn)品及服務(wù)給顧客。企業(yè)應(yīng)從市場(chǎng)需求和顧客特征出發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，同時(shí)要考慮自家的產(chǎn)品能夠?yàn)轭櫩蛶砟男﹥r(jià)值。
價(jià)格策略：制定出符合產(chǎn)品價(jià)值的價(jià)格策略，包括確定定價(jià)目標(biāo)、制定產(chǎn)品價(jià)格原則與技巧等內(nèi)容。此時(shí)應(yīng)該從產(chǎn)品價(jià)值出發(fā)，結(jié)合市場(chǎng)行情，包括競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格、消費(fèi)者的購(gòu)買意愿等內(nèi)容，綜合考慮。
促銷策略：將商品的價(jià)值順利傳達(dá)給用戶的策略。主要研究如何促進(jìn)顧客購(gòu)買商品以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大銷售的策略?？梢赃\(yùn)用促銷組合，包括宣傳廣告、公關(guān)活動(dòng)、營(yíng)業(yè)推廣、人員銷售4種促銷活動(dòng)，喚醒消費(fèi)者的需求。這種分解符合MECE原則。
渠道策略：主要研究使產(chǎn)品順利到達(dá)消費(fèi)者手中的途徑和方式等方面的策略。在這一過程中，需要注意便利性，即顧客可輕松地購(gòu)買到產(chǎn)品。當(dāng)然也有使用饑餓營(yíng)銷的方式，增加購(gòu)買難度，勾起用戶興趣的案例。
分析流程的架構(gòu)
較具代表性的流程分析架構(gòu)有如下幾種：
（一）顯示獲利模式的“商業(yè)系統(tǒng)”
商業(yè)系統(tǒng)是羅列出企業(yè)各項(xiàng)機(jī)能的架構(gòu)，一般無固定項(xiàng)目。企業(yè)可以將上游至下游的機(jī)能進(jìn)行區(qū)分，構(gòu)建商業(yè)系統(tǒng)。以從事制造及銷售的企業(yè)來說，流程可劃分為：研發(fā)—采購(gòu)—制造—物流—營(yíng)銷—銷售—服務(wù)。再如之前提過的解決防范潛在型問題的由上而下法:假設(shè)不良狀態(tài)—確定誘因—擬定預(yù)防和應(yīng)對(duì)策略，就是一種符合MECE原則的流程觀點(diǎn)。其實(shí)，商業(yè)系統(tǒng)的思考模式不限于企業(yè)，這種利用流程來整理事務(wù)的手法可靈活運(yùn)用到各領(lǐng)域中。
在列舉出流程之后，需要詳細(xì)記錄各項(xiàng)目的特征、重點(diǎn)，以進(jìn)行深入分析。如可以將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為對(duì)比項(xiàng)，通過比較商業(yè)系統(tǒng)中各項(xiàng)目的差別來發(fā)現(xiàn)問題?；蛘吲c預(yù)期理想的商業(yè)系統(tǒng)、其他地區(qū)或國(guó)家的情況進(jìn)行對(duì)比。
（二）分析消費(fèi)者決策流程的AIDMA模型
AIDMA模型與之前提到的營(yíng)銷4P、促銷組合被譽(yù)為三種最具代表性的營(yíng)銷分析工具。AIDMA模型顯示了顧客從知道產(chǎn)品到進(jìn)行消費(fèi)的整個(gè)流程：Attention（引起注意）——Interest（引起興趣）——Desire（喚起欲望）——Memory（留下記憶）——Action（購(gòu)買行動(dòng)）。促銷組合的靈活運(yùn)用可以促進(jìn)消費(fèi)決策，如可以利用廣告引起消費(fèi)者的注意，利用銷售人員促進(jìn)購(gòu)買行動(dòng)。
現(xiàn)在，隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，消費(fèi)者的消費(fèi)決策流程發(fā)生了一定的變化，也出現(xiàn)了新的網(wǎng)絡(luò)版模型。一種是“AISAS”模型，引起注意——引起興趣——Search（網(wǎng)絡(luò)搜索）——Action（行動(dòng)）——Share（分享）。一種在“AISAS”模型基礎(chǔ)上加上“Comparison比較——Examination檢討”的“AISCEAS”模型。
（三）保全品牌名聲的道歉啟事架構(gòu)
前面我們也提到過危機(jī)管理的重要性，那么在發(fā)生傷害品牌形象的事故時(shí)，具體應(yīng)該如何操作呢？道歉信或許是一個(gè)不錯(cuò)的手段。道歉啟事架構(gòu)由博雅公關(guān)（Burdon-Marsteller）制定，該公司在危機(jī)管理的公關(guān)活動(dòng)領(lǐng)域備受推崇。具體流程如下：
道歉。這是該架構(gòu)的主旨，為了明確傳達(dá)這一主旨，最好在第一時(shí)間道歉。為了讓公眾明白你為何道歉，還需要適當(dāng)?shù)馗攀霭l(fā)生了什么事。
說明現(xiàn)狀。道歉是為了尋求原諒，要想得到原諒，就需要明白自己錯(cuò)在哪里。此時(shí)需要對(duì)事情的來龍去脈進(jìn)行較詳細(xì)的闡述。
分析原因。具體呈現(xiàn)事情發(fā)生到現(xiàn)在這個(gè)地步的原因所在，避免過于籠統(tǒng)，讓人質(zhì)疑。
說明應(yīng)對(duì)策略。多為短期的應(yīng)急策略。
提出防止復(fù)發(fā)策略。提出避免問題再度發(fā)生的根治對(duì)策，以消滅受害者心中的不安和擔(dān)憂。
表明責(zé)任。為了獲得原諒，最好是根據(jù)罪行給予相應(yīng)的懲罰，并再度道歉。讓人覺得你是真心悔過，為此“居然做到了這個(gè)地步”。
如果大家覺得這樣的敘述過于籠統(tǒng)和抽象，可以看看明星們?cè)谖C(jī)關(guān)頭，是如何做出應(yīng)對(duì)的，運(yùn)用上述的道歉啟事架構(gòu)，來判斷他們致歉信的質(zhì)量如何，效果又如何？
構(gòu)建矩陣的架構(gòu)（一）
（一）分析事業(yè)組合的PPM矩陣
PPM矩陣版本是由波士頓顧問集團(tuán)開發(fā)出來的，是企業(yè)用來檢討是否培育、維持、驗(yàn)收或者撤退某項(xiàng)事業(yè)的分析工具，也可用于找出最佳事業(yè)組合。
該矩陣的橫軸為自家公司相對(duì)于大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率，縱軸為該項(xiàng)事業(yè)中長(zhǎng)期的市場(chǎng)成長(zhǎng)率的預(yù)測(cè)值。以“高”“低”兩個(gè)相對(duì)的狀態(tài)評(píng)價(jià)腳本驅(qū)動(dòng)程序，可得出四種狀態(tài)：
相對(duì)市場(chǎng)占有率高，市場(chǎng)成長(zhǎng)率高的明日之星（Star）。雖獲利高，但需投入大量資金。
相對(duì)市場(chǎng)占有率高，但市場(chǎng)成長(zhǎng)率低的搖錢樹（Cash Cow）。不必追加大量投資就能獲利。
相對(duì)市場(chǎng)占有率低，但市場(chǎng)成長(zhǎng)率高的問題兒童（Problem Child）。雖目前赤字，但未來較有希望。
相對(duì)市場(chǎng)占有率低，市場(chǎng)成長(zhǎng)率低的敗犬（Dog）。置于矩陣的左下方，可忽略。
在矩陣中繪制出各個(gè)事業(yè)，就可以根據(jù)它所屬的位置來確定決策方向。最佳的事業(yè)組合應(yīng)是從搖錢樹開始，積攢資金；將資金分配給明日之星和問題兒童，將其培育成搖錢樹，同時(shí)撤銷敗犬。
（二）用“產(chǎn)品—市場(chǎng)矩陣”思考成長(zhǎng)策略
該矩陣以市場(chǎng)為縱軸，以產(chǎn)品為橫軸，以“既有”“新制”區(qū)分市場(chǎng)和產(chǎn)品這兩個(gè)獨(dú)立變量，得出以下狀況：
以既有產(chǎn)品進(jìn)攻既有市場(chǎng)的市場(chǎng)滲透策略。這是企業(yè)成長(zhǎng)的根本和第一步，滲透過程中，不可避免會(huì)出現(xiàn)效用遞減，即付出同樣的努力得到的回報(bào)減少。
以既有產(chǎn)品進(jìn)攻新市場(chǎng)的市場(chǎng)開發(fā)策略。代表性的做法是擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售地域。
以新產(chǎn)品進(jìn)攻既有市場(chǎng)的產(chǎn)品開發(fā)策略。可以通過為顧客提供更加豐富多元的產(chǎn)品，留住顧客。如網(wǎng)上的電子商城，往往不局限于一條產(chǎn)品線。市場(chǎng)開發(fā)策略和產(chǎn)品開發(fā)策略是企業(yè)成長(zhǎng)的第二步。
以新產(chǎn)品進(jìn)攻新市場(chǎng)的多元化戰(zhàn)略。如出版集團(tuán)涉足房地產(chǎn)即為多元化，此時(shí)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大，因?yàn)檫@是全新的領(lǐng)域。挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，這是企業(yè)成長(zhǎng)的最后一步。
（一）檢討企業(yè)并購(gòu)的“企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造矩陣”
“企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造矩陣”是由麥肯錫顧問公司擬定的，以幫助人們?cè)诓①?gòu)企業(yè)時(shí)做出最佳選擇。該矩陣縱軸為創(chuàng)造價(jià)值的可能性，即并購(gòu)方從被并購(gòu)企業(yè)中創(chuàng)造的可能價(jià)值。此時(shí)需要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)單獨(dú)存在的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，包括業(yè)務(wù)魅力、地位，獨(dú)自存在的合理性和重構(gòu)的可能性評(píng)價(jià)。橫軸為提供價(jià)值的可能性，意為被并購(gòu)企業(yè)提供給并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值，以此判斷兩者之間的兼容性和并購(gòu)之后的相乘效果，包括對(duì)關(guān)聯(lián)性、技術(shù)共享等內(nèi)容的判斷。以高、中、低三個(gè)階段衡量?jī)奢S即可繪制出矩陣。
觀察矩陣可知，右上方是最值得被并購(gòu)的企業(yè)，具有獨(dú)立存在的魅力，且與并購(gòu)方的兼容性較好，但并購(gòu)成本可能相對(duì)較高。如果你想退而求其次，則可以選擇右下方的企業(yè)，然后努力將其發(fā)展成右上方的企業(yè)。
（二）協(xié)助職業(yè)生涯規(guī)劃的“職業(yè)生涯矩陣”
無論是對(duì)于工作人士，還是尚未畢業(yè)的大學(xué)生而言，職業(yè)生涯規(guī)劃都是一個(gè)十分重要的課題。“職業(yè)生涯矩陣”是由日本著名的GLOBIS商學(xué)院的創(chuàng)辦人堀義人在《邁向成功的職業(yè)生涯規(guī)劃》一書中提出的，用于協(xié)助人們進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。該矩陣縱軸為類種，橫軸為機(jī)能，兩軸的狀態(tài)分為“同一”“相異”。
職業(yè)生涯矩陣
同類種同機(jī)能屬于“職業(yè)生涯豐富型”，可跳槽到同類種的公司履行同一機(jī)能來豐富職業(yè)生涯。若不打算跳槽，則可以將成為公司內(nèi)部的專業(yè)人員當(dāng)作自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，成為“公司專注型”。
同類種異機(jī)能屬于“類種專攻型”，其職業(yè)規(guī)劃是專注于某項(xiàng)業(yè)務(wù)，即為特定類種的專業(yè)型人才。如果做此規(guī)劃且打算待在同一家公司，則可以朝公司專注型中的總經(jīng)理型邁進(jìn)。
異類種同機(jī)能屬于“機(jī)能專攻型”，其規(guī)劃是通過跳槽到不同類種的公司來提升經(jīng)歷，成為跨業(yè)務(wù)的專業(yè)型人才。
異類種異機(jī)能屬于“職業(yè)生涯變化型”，不專注于特定的類種和機(jī)能，這種類型風(fēng)險(xiǎn)較大。在如今講求綜合能力的社會(huì)，或許也是可取之道。
書中的案例涵蓋范圍較廣，從日常生活中的大小事到企業(yè)策略都包含在內(nèi)，相對(duì)通俗易懂。要明白，解決問題不僅是一種技巧，同時(shí)也是思考事物的方式。我們不能止步于解決問題，或者只是滿足于習(xí)得解決問題的技巧，而是要學(xué)會(huì)獨(dú)立思考和分析，提高自己的分析力和邏輯思維能力。
以上就是《麥肯錫問題分析與解決技巧》這本書下部分的精華內(nèi)容，希望通過全文閱讀，有助于你清晰了解到本書作者從自身實(shí)踐出發(fā)，在邏輯思考的基礎(chǔ)之上，建構(gòu)出一套體系，從理論和實(shí)務(wù)兩方面來說明解決問題的技巧，以及在背后支撐它的分析技術(shù)。
