DevOps時(shí)代發(fā)表于DevOps時(shí)代的專欄
作者：萬金 《DevOps 實(shí)施手冊》譯者 來自DevOps 國際峰會 2018 · 深圳站同名演講整理
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《DevOps 實(shí)施手冊》介紹
現(xiàn)在開始我的分享，大家有這樣一個(gè)感覺，現(xiàn)在技術(shù)發(fā)展的太快了，技術(shù)還沒有普及就被淘汰了。在這樣一個(gè)浮躁的時(shí)代我為什么翻譯《DevOps 實(shí)施手冊》這本書呢？因?yàn)樵凇禗evOps實(shí)施手冊》里研究的都是長久以來一直有效的理論，比如像福特汽車的生產(chǎn)流水線，像豐田的精益生產(chǎn)，還有敏捷開發(fā)思想。這些思想并不是近期出現(xiàn)的。
2009年，在這些思想的基礎(chǔ)之上 DevOps 應(yīng)運(yùn)而生，讓開發(fā)與運(yùn)維甚至是運(yùn)營之間的協(xié)作更加高效，希望這本書能夠幫助到正在做 DevOps 轉(zhuǎn)型的企業(yè)，解決數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中遇到的實(shí)際問題。本書獨(dú)家介紹了自上而下的 DevOps 實(shí)踐（企業(yè)級），如何讓領(lǐng)導(dǎo)者和參與到 DevOps 變革中，后面會進(jìn)行詳細(xì)的介紹。
另外一類是自下而上的 DevOps 的實(shí)踐（團(tuán)隊(duì)級），還包含了如何讓組織自發(fā)產(chǎn)生新實(shí)踐的組織模型。
消費(fèi)改變需求實(shí)現(xiàn)方式
我們開始今天的主題，首先，按照以往的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施 DevOps 一定會提高生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品成本。如果成本足夠低，就應(yīng)該占領(lǐng)大部分市場，這個(gè)假設(shè)是正確的嗎？下面有一個(gè)例子：
福特汽車在1914年引進(jìn)了流水線技術(shù)，將一臺汽車的成本做到 7000 塊錢（一臺IPhone），和手機(jī)一樣的價(jià)錢，市面上有90%的汽車都是由福特生產(chǎn)的。如果事情按照這個(gè)邏輯發(fā)展下去，幾年后福特將會統(tǒng)一汽車市場。
六年之后，流水線優(yōu)化，每十秒鐘就能生產(chǎn)一輛汽車，成本降到了2000元（一臺小米手機(jī)）花一臺小米手機(jī)的錢就能買一輛汽車。當(dāng)時(shí)創(chuàng)始人老福特的有一個(gè)笑話，他說：“我的客戶可以選擇任意一種顏色的汽車，只要它是黑色的?！?/p>
實(shí)際情況是客戶只能選擇黑色的T型車。為了每10秒生產(chǎn)一輛汽車，只有黑色的油漆干燥的速度才能達(dá)到要求，所以生產(chǎn)的汽車都是黑色的。在隨后的六年時(shí)間里，效率提升和成本降低做到了極值，但結(jié)果是訂單遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于了產(chǎn)量，生產(chǎn)出來的汽車只能積壓在倉庫里。
當(dāng)汽車變成代步工具，同質(zhì)化的T行車無法滿足用戶定制化的需求，因此通用汽車用不同顏色和配置的汽車和更高的售價(jià)，占領(lǐng)了個(gè)性化汽車市場，從而打敗了福特汽車。這個(gè)案例證明只提高效率降低成本并不能統(tǒng)一市場，只有滿足用戶需求的產(chǎn)品才能生存。
當(dāng)我們選擇汽車的時(shí)候，如果我已經(jīng)擁有了廉價(jià)T型車，下一個(gè)輛要買什么樣的車呢？不再是 2000 元的同質(zhì)化的代步工具，而是根據(jù)自己的喜好選擇不同顏色和配置的汽車，哪怕是價(jià)格稍微高一些。通用汽車適時(shí)的推出了個(gè)性化汽車占領(lǐng)了汽車市場。
大部分的汽車點(diǎn)評網(wǎng)站都會把汽車按照價(jià)格分為以下幾種，有5萬元的汽車，有10萬元的汽車，還有30萬以上的汽車，這些不同的汽車為什么定這個(gè)價(jià)格，人們購買的是什么？
比如說5萬的的汽車，做到了基本代步工具應(yīng)有的功能（有座椅，可以遮風(fēng)擋雨，重點(diǎn)是可以開），如果滿足更高的需求，比如更強(qiáng)的動(dòng)力，更大的空間，一邊開車一邊聽聽音樂，這一類是期望的需求，這樣需求得到滿足用戶的滿意度會直線上升。
還有另外一種就是興奮型需求，比如我想買有自動(dòng)泊車功能的，還有如果我手里拿著剛買的一堆東西，想放到后備箱里，只要腳在后備箱下面一滑，后備廂門就自動(dòng)打開了，這就滿足是特殊場景的需求。
再或者有自動(dòng)駕駛的功能，車輛會把孩子按照導(dǎo)航制定位置送到幼兒園（在美國法律下的特斯拉可以做到）。簡單的來說興奮型需求就是黑科技。
用戶的需求分為基本需求，期望需求和興奮需求，因?yàn)椴煌男枨蠖徺I產(chǎn)品的客戶表現(xiàn)出很大的差異，而為了滿足不同需求，對企業(yè)能力的也是不一樣的，接下來看一下為了滿足不同需求，要做哪些方面的設(shè)計(jì)和考慮。
為了滿足期望型需求（定制化需求），廠商需要進(jìn)行客戶調(diào)研，使用組件方式批量生產(chǎn)，高效地滿足定制化需求，達(dá)到快速高效的推出新產(chǎn)品的目的。 對于定制化軟件產(chǎn)品使用將產(chǎn)品拆分為組件，通過對部分組件定制化開發(fā)高效滿足定制化軟件的需求。
為了滿足基本需求（固定需求），廠商需要嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)，減少新產(chǎn)品失敗的可能性，通過流程固化部門協(xié)作，提高部門內(nèi)部的效率，來降低成本。對于滿足基本類型需求的軟件產(chǎn)品，需求主要是短期內(nèi)不會變化的協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)。提升競爭力的方法類似于T型車，不斷優(yōu)化流水線提高效率降低成本。
為了滿足興奮性需求（黑科技），廠商需要了解用戶使用產(chǎn)品的場景和情緒，比如說像用腳在后備箱下面滑一下就能打開后備廂門，對于黑科技的軟件產(chǎn)品，需要了解用戶使用產(chǎn)品時(shí)的行為和情緒變化。
就像現(xiàn)在的電商網(wǎng)站，在用戶瀏覽和購買產(chǎn)品時(shí)，記錄用戶行為（經(jīng)常瀏覽商品種類，購物車內(nèi)產(chǎn)品等等），從而判斷用戶喜好。在了解用戶購買偏好后，提高推薦商品的購買成功率。
對于基本需求，就像買水買電和石油都一樣，產(chǎn)品沒有本質(zhì)差別，只要便宜就好了，不斷提高效率，降低成本，就像T型車不斷優(yōu)化流水線一樣。
對于滿足期望需求的軟件企業(yè)，我親身經(jīng)歷過這樣一個(gè)案例，在十多前，我在一個(gè)通訊公司里，研發(fā)部門的產(chǎn)品是支持內(nèi)部業(yè)務(wù)的IT系統(tǒng)，同時(shí)也對運(yùn)營商銷售企業(yè)內(nèi)部使用的IT系統(tǒng)。這樣的研發(fā)的模式中有一個(gè)業(yè)務(wù)分析（BA）的角色，定期去拜訪客戶了解客戶業(yè)務(wù)和對軟件的需求，然后對部分組件進(jìn)行定制化開發(fā)。
這樣的組織有兩種研發(fā)模式：通用組件的研發(fā)和定制組件的研發(fā)。研發(fā)團(tuán)隊(duì)工作模式和對工程師的能力要求是完全不一樣的。通用組件的團(tuán)隊(duì)注重軟件執(zhí)行效率和通用性，而定制化團(tuán)隊(duì)專注于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)需求。
從總體上說提高組件復(fù)用率，減少定制開發(fā)工作量降低總體成本是優(yōu)化的方向。
談到興奮型需求，需要感知用戶的行為和情緒，傳統(tǒng)企業(yè)不直接面對個(gè)人消費(fèi)者很難感知到客戶情緒，但是對于有大量用戶行為數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)公司卻可以做到。在用戶使人某個(gè)功能不順暢，導(dǎo)致用戶不再使用，這種用戶行為就表現(xiàn)出客戶情緒的不滿。了解用戶用使用產(chǎn)品或服務(wù)的場景，感知使用過程用戶情緒的變化，才有可能作出讓客戶驚喜的功能，甚至是黑科技。
最近我和一位BAT工作的前同事聊到短視頻應(yīng)用產(chǎn)品，他把內(nèi)部產(chǎn)品和抖音做對比，過程是觀看30條短視頻，對某一類型的視頻反復(fù)觀看。結(jié)果是抖音可以識別出用戶對這類視頻的偏好，反復(fù)推薦類似的內(nèi)容，而內(nèi)部的產(chǎn)品卻沒有任何改變。通過算法和大量用戶使用數(shù)據(jù)對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，明顯提升了產(chǎn)品的競爭力。
滿足三類不同的需求，需要具有不同的企業(yè)能力。從滿足定制化需求的企業(yè)（通過用戶調(diào)研，生產(chǎn)出相對便宜的定制化產(chǎn)品），跨越到與用戶的協(xié)作，實(shí)時(shí)感知用戶情緒的企業(yè)，推出令用戶興奮的黑科技。這個(gè)變化是數(shù)字化轉(zhuǎn)型中企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。需要打通從需求、研發(fā)到業(yè)務(wù)運(yùn)營整個(gè)的協(xié)作過程，建立新角色，落地新能力。下面是我的一點(diǎn)總結(jié)：分工會提升個(gè)體效能（產(chǎn)出output），系統(tǒng)性全局優(yōu)化才能提高業(yè)務(wù)價(jià)值（價(jià)值outcome），對最終價(jià)值交付的優(yōu)化才是關(guān)鍵。
企業(yè)核心競爭力來自于協(xié)作效率
我們現(xiàn)在看一下用戶對企業(yè)競爭力的影響，這個(gè)是一個(gè)如何提升企業(yè)競爭力的例子，IBM（國際商業(yè)機(jī)器）成功的關(guān)鍵是生產(chǎn)滿足商業(yè)公司所需要的計(jì)算機(jī)設(shè)備（IOE的I就是指IBM的小型機(jī)），早期的計(jì)算機(jī)是用來為政府和科研機(jī)構(gòu)服務(wù)的。IBM與UNIVAC不同之處在于IBM服務(wù)于企業(yè)的財(cái)務(wù)人員和銀行業(yè)。
IBM在企業(yè)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域使用相同的技術(shù)戰(zhàn)勝了科研領(lǐng)域的UNIVAC，而當(dāng)時(shí)UNIVAC的服務(wù)對象是政府機(jī)構(gòu)和科學(xué)家，不削于給企業(yè)的財(cái)務(wù)人員做計(jì)算機(jī)，但是我們現(xiàn)在知道，企業(yè)的計(jì)算機(jī)市場規(guī)模是非常大。
IBM在這個(gè)市場里面獲得了成功，我們所說的企業(yè)競爭力體現(xiàn)在服務(wù)的對象足夠多，服務(wù)的市場是否足夠大，這是第一位的前提。
第二點(diǎn)是企業(yè)的核心競爭力在于它有能力構(gòu)建新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)源自于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈。企業(yè)給供應(yīng)商下單的規(guī)格和數(shù)量變化不頻繁。
價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的不同之處在于，在美國的蘋果公司對中國深圳的企業(yè)提出變更需求，兩個(gè)小時(shí)以后流水線改變已經(jīng)完成，24小時(shí)之后就可以生產(chǎn)出來新的手機(jī)了，中國的柔性制造能力世界第一。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的難點(diǎn)在于，協(xié)同價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中分工足夠細(xì)的，大規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)，快速重新組合的能力。
下面的這幅圖是2007年的時(shí)候諾基亞推出的經(jīng)典手機(jī)，也許在座的聽眾也用過其中的某個(gè)型號的手機(jī)。
放這張圖的意思是說明諾基亞當(dāng)年通過推出大量定制化外觀的手機(jī)，很好的滿足了我們對手機(jī)外觀多樣化的需求。但是被只有一種外觀，而且每年只出一款手機(jī)的公司打敗了，這是為什么呢？他就是IPhone手機(jī)。蘋果把更加廣大的開發(fā)者加入到了協(xié)作網(wǎng)絡(luò)里面去，讓手機(jī)從只能打電話的通信工具，變成個(gè)人的效率提升的工具，可能我們現(xiàn)在真的一分鐘離不開手機(jī)，但在十年前是不可想象的。
下面的圖是基于云計(jì)算的平臺三家公司，每個(gè)公司都有自己的布局，從電子商務(wù)、社交領(lǐng)域和搜索入口建立生態(tài)。這些平臺上的應(yīng)用的圖標(biāo)可能大家很熟悉，在不同的維度收集用戶行為的數(shù)據(jù)，感知用戶使用產(chǎn)品時(shí)的情緒變化，從而把服務(wù)越做越好。數(shù)據(jù)在組織內(nèi)部可訪問，在一個(gè)云生態(tài)內(nèi)部，共享用戶行為數(shù)據(jù)的成本非常低。
第二個(gè)就是自動(dòng)化的基礎(chǔ)設(shè)施，在云平臺上快速調(diào)度計(jì)算資源應(yīng)對用戶流量是很容易的事情。最后在集中化和分布式平臺，本身有利也有弊，集中化會建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)提高協(xié)作效率，在較大的生態(tài)中一定會有協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)，而在小團(tuán)隊(duì)里面對于自己的業(yè)務(wù)作出有針對性的工具提升用戶滿意度，有不同才有比較，有比較才有不斷的創(chuàng)新，這也是集中和分布式的一些思考。
企業(yè)競爭力在于與外部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)高效協(xié)作，我們都認(rèn)為企業(yè)做的好是企業(yè)內(nèi)部管理做得好，企業(yè)的效率高，所以企業(yè)才有競爭力，其實(shí)不是這樣的，企業(yè)的競爭力是來自于企業(yè)對外部協(xié)作網(wǎng)絡(luò)提供的價(jià)值。
企業(yè)的競爭力來自于服務(wù)的客戶和市場的規(guī)模，企業(yè)的競爭力來自于創(chuàng)建更大的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)競爭力來自于促進(jìn)生態(tài)合作，增加服務(wù)市場規(guī)模。這才是企業(yè)競爭力的三個(gè)表現(xiàn)。
最后有一點(diǎn)值得討論，在云計(jì)算平臺上構(gòu)建生態(tài)，滿足了不同規(guī)模的需求，甚至是某個(gè)用戶某一次特殊的需求都能得到滿足。在傳統(tǒng)企業(yè)模式下是無法想象的，因?yàn)槭袌鲆?guī)模不夠大，不能形成規(guī)模效應(yīng)降低成本，所以只能對具有一定規(guī)模的需求推出產(chǎn)品和服務(wù)。
云平臺也將引入需求眾包模式，比如重籌的平臺，會滿足大量的小規(guī)模的需求，這個(gè)云計(jì)算具降低了信息發(fā)布的成本，對服務(wù)市場帶來了新的增量。
大型企業(yè)實(shí)施 DevOps 三個(gè)階段
下面進(jìn)入正題了，首先 DevOps 是一次系統(tǒng)性的變革，下面是提升研發(fā)效率的3D原則。我們類比集裝箱運(yùn)輸?shù)捏w系，在集裝箱運(yùn)輸發(fā)展的早期階段中，用戶的按照傳統(tǒng)的方式使用集裝箱，集裝箱內(nèi)的貨物不一樣，從汽車運(yùn)到輪船轉(zhuǎn)運(yùn)過程中不斷的開箱拆包，大大降低了轉(zhuǎn)運(yùn)效率。
在二戰(zhàn)時(shí)期，美國軍方需要把大量的物資運(yùn)往前線，從而總結(jié)出了在裝箱，分揀和送貨過程中的高效原則，基于這些原則我提出了研發(fā)體系的3D原則，一鍵式部署，一次構(gòu)建打包，一次配置分發(fā)，在構(gòu)建、測試和發(fā)布環(huán)節(jié)減少再次打包和人工過程。在遵循這三個(gè)原則之后，發(fā)布軟件的時(shí)間可以控制在10-30分鐘以內(nèi)。
其次，DevOps 不是一次性的工程，可以一勞永逸，下面是一個(gè)軟件研發(fā)過程當(dāng)中的價(jià)值流圖。
下面是我非常喜歡的一句話：“比日常工作更重要的，是對日常工作的持續(xù)改進(jìn)?！?/p>
其實(shí)我們每個(gè)人都在做很多工作，可能每一天都會比前一天做更多，李智樺老師給出了企業(yè)效能的公式，企業(yè)效能等于實(shí)際產(chǎn)生價(jià)值的工時(shí)除以是總工時(shí)。在這張圖里算出來的企業(yè)效能僅為16%，原因就是很多的工作都有等待，有的工作有返工。粗略的算一下從目前的效能水平，優(yōu)化到總體效能提升兩倍、三倍是絕對有可能的。而在某些環(huán)節(jié)內(nèi)部按照 DevOps 實(shí)踐完全有可能做到5倍，十倍或者二十倍效能提升。
隨著業(yè)務(wù)在不斷變化，技術(shù)在不斷進(jìn)步，在工作流中的每一個(gè)環(huán)節(jié)的情況就像左邊一樣混亂。DevOps 變革是一次大爆炸式的變革，就向扔一把撲克牌，落地之后就是整整齊齊在那里，而且牌面都是朝上的。這就是實(shí)施 DevOps 變革的興奮性需求，如果誰的 DevOps 能實(shí)施到這個(gè)程度那真是贊了。
這個(gè)過程是如何做到的？首先我們要考慮兩種力量，第一種力量是敏捷，敏捷的目的是什么呢？就是把我們每次交付的時(shí)間縮，做對用戶有價(jià)值的事情。第二種力量是精益，我減少價(jià)值流圖中的浪費(fèi)。只要持續(xù)的改進(jìn)，最后的結(jié)果一定是把我們軟件研發(fā)的過程，到最后的生產(chǎn)，甚至是運(yùn)維的環(huán)節(jié)做到統(tǒng)一和高效。
我們說在 DevOps 發(fā)展的初級階段立足于促進(jìn)研發(fā)和運(yùn)維的協(xié)作。但是在我們來看只有 DevOps 幫助業(yè)務(wù)達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，才是可以持續(xù)的模式。也就是說做了流水線，也做了很多改進(jìn)工作（產(chǎn)出 output），但是業(yè)務(wù)并沒有因此而獲益（價(jià)值outcome）。
自上而下的實(shí)踐要求的是統(tǒng)一性和確定性， DevOps轉(zhuǎn)型需要投入非常大的成本，使用業(yè)務(wù)線思維的DevOps與業(yè)務(wù)溝通，把 DevOps 實(shí)踐作為一個(gè)有利可圖的實(shí)施項(xiàng)目。
決策層投資了 DevOps 實(shí)踐就期望從中獲得收益，我們要把DevOps 提升的結(jié)果翻譯成業(yè)務(wù)人員能懂的語言，比如說我們可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間獲得先機(jī)，可以讓我們的生產(chǎn)更加穩(wěn)定，減少以外帶來的損失。
下面說如何產(chǎn)生新實(shí)踐，工程師都喜歡去研究一些新技術(shù)，有很多團(tuán)隊(duì)在做這種嘗試和創(chuàng)新的話，其中有各種比較，逐步找到創(chuàng)新的方向，所以說自上而下的 DevOps 實(shí)踐帶來業(yè)務(wù)價(jià)值，自下而上的 DevOps 實(shí)踐獲得新實(shí)踐。使用企業(yè)級的實(shí)踐提升業(yè)務(wù)價(jià)值，使用團(tuán)隊(duì)級別實(shí)踐不斷產(chǎn)生新實(shí)踐。這樣形成正向循環(huán)。
在我們推廣 DevOps 的時(shí)候，大家感覺都是求著研發(fā)人員改進(jìn)一樣，為什么要求人呢？因?yàn)槿思业墓ぷ鲀?nèi)容里本來就沒有實(shí)施 DevOps。還是上文說過的一句話：“比工作更重要的是工作的改進(jìn)。” 如果改進(jìn)不是每個(gè)人的工作內(nèi)容，不作為考核的內(nèi)容，實(shí)施DevOps實(shí)踐就只是一時(shí)的事情，無法落地。
右邊的圖是穩(wěn)定的學(xué)習(xí)型組織模型，比如說在一個(gè)公司的兩個(gè)部門里，成立一個(gè)協(xié)會，會定期分享案例，或者是組織實(shí)踐評選，在一個(gè)部門內(nèi)部會有相同角色的人組成分會不定期分享工作中經(jīng)驗(yàn)，讓小團(tuán)隊(duì)中的實(shí)踐在全公司范圍內(nèi)都是可見的，減少重復(fù)造實(shí)踐的成本，同時(shí)也會把做相同的事情的人的經(jīng)驗(yàn)整合起來。
最后還是說對領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，做個(gè)廣告，有的讀者真的把《DevOps實(shí)施手冊》的截圖發(fā)到朋友圈里給老板看，用這種方式和領(lǐng)導(dǎo)溝通。因?yàn)橛行┰挷荒苤苯咏o領(lǐng)導(dǎo)說，所以就用我的書里的實(shí)踐來影響領(lǐng)導(dǎo)。
最后總結(jié)一下，首先要有一個(gè)清晰的路線圖，明確投資回報(bào)率，然后在試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)驗(yàn)證新實(shí)踐的交付有效性，最后，建立改進(jìn)的考核目標(biāo)和組織模型，鼓勵(lì)分享經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，吸引對變革有觀望和懷疑心態(tài)的人加入到變更中來。
DevOps 五個(gè)能力能級
下面是我的一個(gè)思考，公司根據(jù)核心競爭力劃分為三個(gè)等級，產(chǎn)品、平臺、生態(tài)。
對于公司面臨的商業(yè)環(huán)境來說分為五類，最復(fù)雜的一款是無序，最復(fù)雜的情況下即使可以復(fù)制之前的實(shí)踐，也無法得到相同的結(jié)果。
同樣的，對工程師取得的成就也為五類，很巧也是五類，最高等級是開創(chuàng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)（愛迪生、福特、貝爾），比如說像開創(chuàng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)的人，二級工程師是作出先前沒有的東西，而改變世界（谷歌的云計(jì)算發(fā)明人迪恩Jeff Dean），三級工程師必須是一個(gè)非常好的產(chǎn)品經(jīng)理，可以作出被市場認(rèn)可的好產(chǎn)品。
在公司內(nèi)作出有影響力的工作，就達(dá)到了四級工程師的要求。最后，一個(gè)人可以獨(dú)立解決問題，完成工作即為五級工程師。
最后，從我們的環(huán)境和我們能取得的成就來看，DevOps服務(wù)能達(dá)到的極限就是服務(wù)所有云上的開發(fā)者和生態(tài)合作伙伴，將價(jià)值和信息傳遞給最終用戶。第二個(gè)等級，是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)平臺，對價(jià)值網(wǎng)絡(luò)其他組織提供價(jià)值。
從平臺和生態(tài)角度看，引入更多外部協(xié)作，就是公司競爭力的體現(xiàn)。第三級，在一個(gè)組織內(nèi)部協(xié)調(diào)各部門的資源，達(dá)成系統(tǒng)性優(yōu)化，顯著提升組織效率。第四級，通過可見性建立信任文化，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率。第五級，支持個(gè)人完成任務(wù)，并具備持續(xù)改進(jìn)能力。
小節(jié)一下，當(dāng)基本需求得到滿足的時(shí)候消費(fèi)者會提出最高的需求，如何滿足更高層次的需求？就要不斷的擴(kuò)大協(xié)作范圍，這對組織結(jié)構(gòu)和能力是非常大的挑戰(zhàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就可以理解為一個(gè)組織從滿足期望需求，向滿足興奮型需求轉(zhuǎn)型的過程。
第二個(gè)就是說技術(shù)和業(yè)務(wù)的變化帶來的組織模式的變化，打破倉筒結(jié)構(gòu)形成全局優(yōu)化，就是前面提到的， 4000名開發(fā)人員工按照相同的規(guī)則做研發(fā)。
大型企業(yè)通過三個(gè)階段實(shí)施DevOps，首先要有路線圖，要有商業(yè)化的試點(diǎn)案例明確投資回報(bào)率，在組織模型和考核方面鼓勵(lì)創(chuàng)新。
最后是我對DevOps的服務(wù)發(fā)展的一些思考，通過引入更大規(guī)模的協(xié)作提升組織競爭力。
原文發(fā)布于微信公眾號 -?DevOps時(shí)代（DevOpsTimes）
原文發(fā)表時(shí)間：2018-12-26
