在戰(zhàn)略的思想的交鋒里，其實(shí)一直在爭論一個問題“在企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展史中人的因素到底在哪里？”這個問題就把戰(zhàn)略家們劃分為兩個派別，一類是前面8期里講的亨德森、波特等人他們是屬于戰(zhàn)略定位學(xué)派。但是今天要分享的是另外一個學(xué)派戰(zhàn)略學(xué)習(xí)派，他們認(rèn)為經(jīng)營中的企業(yè)無法想一張白紙來選擇自己的戰(zhàn)略，他們對戰(zhàn)略定位學(xué)派甚至有一種嘲笑的態(tài)度，他們認(rèn)為沒有一個公司戰(zhàn)略能像最初制定那樣去執(zhí)行，都是朝著一個方向前行，并且從市場和競爭者的反應(yīng)中不斷學(xué)習(xí)而調(diào)整戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略定位派則質(zhì)疑學(xué)習(xí)派缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性和解釋力的模型，并且沒有微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)視角。
今天我們就從這個學(xué)派開始，我們通過對20世紀(jì)后管理學(xué)文獻(xiàn)梳理發(fā)現(xiàn)，至少有三類主流的理論在當(dāng)時引起關(guān)注，按照時間來看第一類是彼得德魯克的1946年《公司的概念》，德魯克認(rèn)為世界需要這樣一個概念，他把公司不當(dāng)做一個生意去看待，而是一個組織，他聲稱這也是第一本把管理視作特定工作、具有特定使命的器官的書。因此企業(yè)是一個組織，而管理是其大腦。
德魯克的理論非常豐富和廣播，但是在當(dāng)時他的理論不被看作是系統(tǒng)性理論，德魯克也沒有做矩陣分析和構(gòu)建成本曲線等工具。
第二類主流理論他們認(rèn)為公司概念更蕾絲經(jīng)濟(jì)學(xué)家的說法，只不過相比經(jīng)濟(jì)學(xué)家，公司更為主動，更能自己主宰命運(yùn)，并非是市場勢力擺布的棋子。但是這一類人忽略的就是公司運(yùn)作中“人”扮演的角色，例如在BCG的會議中解釋經(jīng)驗(yàn)曲線時，亨德森開場白就是假定公司擁有標(biāo)準(zhǔn)意義上的運(yùn)作管理，但是在之后的40年里面，他和他的同事逐漸意識到這個假設(shè)是多么不靠譜。
第三類理論相比前兩類有更為深厚的學(xué)術(shù)背景，這一類理論是由赫伯特西蒙領(lǐng)導(dǎo)的，他還在1978年獲得了諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎，他的發(fā)現(xiàn)是組織并不遵從理性決策理論。也就是說，組織并不會選擇經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測的那條導(dǎo)向最佳結(jié)果的路徑，相反它們會選擇可以協(xié)調(diào)內(nèi)部派系競爭并能維系內(nèi)部和平的路徑，用西蒙的詞就是組織追求“和諧化”而不是非整體“優(yōu)化”，和德魯克不同的是西蒙理論激發(fā)的很多學(xué)者都成為組織決策領(lǐng)域的著名專家，包括卡爾維克、亨利明茨伯格等人。
在說完和三類我們回到今天的主角湯姆彼得斯。他出生1942年，他從小就非常健談，后來拿著海軍后備軍官訓(xùn)練隊(duì)的獎學(xué)金去康奈爾大學(xué)讀了本科，一開始在建筑專業(yè)后來賺到了土木工程專業(yè)，隨后在該專業(yè)的碩士項(xiàng)目深造，再后來彼得斯在海軍服役了4年，他非常喜歡那段生活，期間還去過越南還在五角大樓工作過一段時間，不過后來就決定讀了mba學(xué)位，在斯坦福讀完第一年后他的好奇心驅(qū)使他轉(zhuǎn)入研究組織行為的博士項(xiàng)目，在一篇“輸贏模式：朋友和敵人的親近與會比帶來的影響”的論文讓他在1977年獲得了博士學(xué)位而這些主題為日后的暢銷書帶來了靈感。事實(shí)上在那篇博士論文中就能觀察出彼得斯對于統(tǒng)計分析充滿熱情，在論文中380頁可能370頁都是各種分令人驚艷的分析。
彼得斯在1974年在麥肯錫舊金山辦公室獲得了一個職位，當(dāng)時他進(jìn)入的時候，麥肯錫新上任的丹尼爾啟動了一項(xiàng)提升公司戰(zhàn)略、組織和運(yùn)營方面知識儲備的舉措。公司任命班奈特帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研究組織效率的最佳思想，他很快就找來了彼得斯研究相關(guān)文獻(xiàn)，并且更奇妙的是，這項(xiàng)研究需要到世界各地去觀察現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)以及運(yùn)營情況，這也是日后《追求卓越》一書寫作。
彼得斯通過一系列的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時的麥肯錫與西蒙的組織理論思想相比，麥肯錫無論是自身積累還是其他渠道學(xué)習(xí)的組織的智慧都不怎么深刻，而且彼得斯在斯坦福期間完全沉浸在西蒙的理論之中。麥肯錫最擅長的是把錢德勒關(guān)于組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略的觀察轉(zhuǎn)化為客戶實(shí)踐，久而久之，麥肯錫人的頭腦中形成了一個公司的戰(zhàn)略就是這個公司的組織架構(gòu)的錯誤印象。
班奈特和彼得斯很快就發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)本身遠(yuǎn)不足以回答如何使公司變得更高效這一問題，所以1977年一整年，他們都尋找能夠發(fā)揮這一作用的其他因素，彼得斯像麥肯錫管理層展示了他們的初步發(fā)現(xiàn)，這雖然引起了管理層的一些興趣，卻不足讓麥肯錫管理層下決心投入更多的時間和精力，所以這個項(xiàng)目當(dāng)時就擱置了，彼得斯也回到了日常的咨詢工作中去。不過班奈特升了職，并且任命令人尊敬的沃特曼來擔(dān)任組織知識提升舉措計劃的負(fù)責(zé)人，沃特曼擁有斯坦福的MBA學(xué)位，并且在1963年就加入了麥肯錫，沃特曼在一步一步逐漸升為合伙人的過程中，擔(dān)任過麥肯錫澳大利亞分公司多個職位，并深受客戶喜愛，他很快就和團(tuán)隊(duì)討論理清了思路，并且建立了明確的目標(biāo)，他們把討論的地點(diǎn)轉(zhuǎn)移到舊金山，在哪里他和彼得斯都有自己的辦公室。他們糾結(jié)的問題是如何定義高效組織。他們認(rèn)為他們在尋找的事實(shí)上是具有創(chuàng)新性的公司，這比后來出現(xiàn)的關(guān)于創(chuàng)新公司的全部商業(yè)圖書和流派超前了整整20年。隨后按他們話說終于找到開啟新思想的關(guān)鍵詞，就是卓越。并且確定把這個名字作為標(biāo)題，他們的研究有如神助，知名度開始迅速提升。當(dāng)然他們之所以能夠迅速走紅的原因還是時代背景，那個時候，商業(yè)媒體能夠討論的似乎只有日本企業(yè)的優(yōu)越性，而麥肯錫的研究則表明，有43家美國大型企業(yè)也具備一些共同屬性，讓他們像世界上其他優(yōu)秀企業(yè)一樣管理經(jīng)營良好（那是美國失業(yè)率10%），讀過《追求卓越》書的朋友大概能說出來這些企業(yè)所具備的重要品質(zhì)：崇尚行動、貼近客戶、自主創(chuàng)新、以人助產(chǎn)、價值驅(qū)動、不離本行、精兵簡政以及寬嚴(yán)并濟(jì)。
令彼得斯和沃特曼至今都感到非常自豪的是，他們不顧反對意見，堅持把他們認(rèn)為自己研究發(fā)現(xiàn)的理論寫進(jìn)了書中，他們利用了像化學(xué)分子一樣的形式，每個因素都用單詞S開頭，把這個理論叫做7s后來成為了麥肯錫7s框架
不過，彼得斯和沃特曼提出的這些問題不能親公司能夠的融入戰(zhàn)略咨詢顧問的計算公式中，比如如何量化堅守本行或者貼近客戶所產(chǎn)生的成本和帶來的益處，這些又如何包括在矩陣分析中？
彼得斯在1981年離開了麥肯錫，雖然麥肯錫沒對《追求卓越》抱什么希望，但是在1982年10月還是出版了，在次年4月登上紐約時報暢銷書的排行版并且保持了2年之久。
雖然《追求卓越》在市場上賣的相當(dāng)火爆，但是戰(zhàn)略純粹主義者對7s框架嗤之以鼻，比爾貝恩就非常不認(rèn)可他們，約翰伯恩還指出，書中提到的有些卓越公司差不多3分之一經(jīng)營都每況愈下。
就戰(zhàn)略歷史而言，彼得斯和沃特曼的支持者認(rèn)為，后來讓這本書變得廣為人知就是書中第一章第一段就批評“一張組織結(jié)構(gòu)圖并不能代表公司，同樣戰(zhàn)略也并非公司問題的默認(rèn)解決方案”。杰克韋爾奇在2005年的《贏》更提出了，現(xiàn)實(shí)生活中，戰(zhàn)略其實(shí)非常直白，你只需要選擇一個大方向，然后拼命執(zhí)行就可以了。
就貫穿追求卓越全書的積極主義而言，如果你的公司也能像這些優(yōu)秀公司一樣形成一些良好習(xí)慣，那么你的公司也可以變得卓爾不群。他們一次又一次的強(qiáng)調(diào)人這一因素對公司成功的關(guān)鍵作用，沃特曼在2002年的采訪中強(qiáng)調(diào)，基于他撰寫過的眾多公司組織，他發(fā)現(xiàn)很重要的一點(diǎn)就是戰(zhàn)略其實(shí)就是組織。
如何去理解呢？如果說戰(zhàn)略是精英主義的結(jié)果，那么彼得斯和沃特曼書中形成和提出的就是完全相反的民粹主義路線。
此后在本田進(jìn)入美國這一個成功案例分析中，bcg分析把本田的成功歸功于日本國內(nèi)摩托車市場20世紀(jì)50年代的增長，認(rèn)為這個增長提升了超大規(guī)模的小型摩托車生產(chǎn)能力，隨后利用這一極具競爭力的成本優(yōu)勢作為跳板，本田在20世紀(jì)60年代迅速滲透了世界市場。但是這個觀點(diǎn)遭到了質(zhì)疑，帕斯卡爾想到了一個絕妙的點(diǎn)子直接去訪問當(dāng)時本田進(jìn)入美國市場直接負(fù)責(zé)的6位高管，他們所講述的奇特故事實(shí)際上提供了對戰(zhàn)略學(xué)習(xí)論和戰(zhàn)略定位論這兩大相反思想流派的最好對比，之后甚至成為了這兩派戰(zhàn)略辯論的風(fēng)暴中心，本田效應(yīng)也成了戰(zhàn)略因?yàn)閷θ宋囊蛩睾雎远艿脚u的重要論據(jù)，至于為什么追求卓越一書那么成功，彼得斯提到了許多因素，其中最重要的一個就是書中給了非常多的例證故事，讓德魯克最大的問題就是不愛講故事。
雖然彼得斯的演講激勵了成千上萬的人，也毋庸置疑他們的觀點(diǎn)的確幫助了不少組織改進(jìn)自身的實(shí)踐，然而無法構(gòu)建承載自身戰(zhàn)略的范式，只能成為了泛泰勒主義式戰(zhàn)略的延續(xù)。
