OKR的全稱是Objectives and KeyResults，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。

談到OKR，可以追述到1954年，德魯克提出的一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念—目標(biāo)管理(Management By Objectives，簡(jiǎn)稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。

如今，相較于傳統(tǒng)的KPI考核管理方式，OKR確實(shí)有其獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)，肩負(fù)著激活企業(yè)內(nèi)在活力的使命。并已在谷歌、英特爾、甲骨文、領(lǐng)英等知名企業(yè)成功實(shí)踐。

OKR大熱之際，國(guó)內(nèi)也有不少企業(yè)也進(jìn)行了試水，但實(shí)際成效還未可知。值得注意的是國(guó)外環(huán)境和公司體制與國(guó)內(nèi)公司差異迥然，引入OKR前必要充分理解，評(píng)估好適不適合自己的團(tuán)隊(duì)，避免水土不服。畢竟，橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳。

OKR適合任務(wù)型組織

對(duì)于國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，部門繁雜，層級(jí)眾多，部門間內(nèi)耗嚴(yán)重，并不適合OKR管理方式。OKR更加適用于扁平化的任務(wù)型組織，的目在于能夠用最小化的組織形態(tài)，集中優(yōu)勢(shì)資源，完成企業(yè)的關(guān)鍵“任務(wù)”。

這類企業(yè)內(nèi)部組織往往會(huì)更為開(kāi)放，會(huì)采用互聯(lián)網(wǎng)協(xié)作平臺(tái)來(lái)管理任務(wù)和溝通協(xié)作，比如小秘，管理任務(wù)的同時(shí)激活團(tuán)隊(duì)成員的活力。

OKR需要主動(dòng)型協(xié)作環(huán)境

實(shí)事求是，判斷公司的人才情況是否具備一定的自主學(xué)習(xí)和積極做事的習(xí)慣，是否營(yíng)造了積極主動(dòng)的工作氛圍，能夠從讓我做，轉(zhuǎn)變到我要做上。因?yàn)镺KR的管理不是建立在基于高控制的惰性之上，而必須建立在信任和責(zé)任感的勤勉之上的。谷歌之所以把OKR發(fā)揚(yáng)光大，與谷歌的人才招聘制度和整體管理理念是分不開(kāi)的，沒(méi)有谷歌一樣的人才和理念，就不要妄想能有谷歌一樣的OKR執(zhí)行效果。

OKR評(píng)估并不等于績(jī)效考核

OKR的評(píng)估固然很重要，短期評(píng)估周到月，長(zhǎng)周期評(píng)估季度到年，根據(jù)KR的完成情況進(jìn)行打分，總結(jié)已完成的工作，指導(dǎo)制定下一階段OKR。但OKR與KPI的考核不同，OKR評(píng)估不能與實(shí)際績(jī)效考核利益掛鉤，唯一的用途是讓員工誠(chéng)實(shí)地評(píng)判自己的表現(xiàn)，這樣才能起到真正的作用。這就意味著，公司必須有一套可以考核的機(jī)制，國(guó)外公司使用PEER

RATING，但這個(gè)制度并不適合國(guó)內(nèi)的企業(yè)文化。所以，引進(jìn)OKR前還是先考慮好團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的績(jī)效怎么考核吧。

總之，OKR固然有其優(yōu)勢(shì)：目標(biāo)明確，工作圍繞主題，集中優(yōu)勢(shì)資源，能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力等。但凡是引入一套管理制度，都要因地制宜，好比培育一朵花，要看土壤是否適合，如土壤酸堿失衡，肥力不夠的話，還是先從培養(yǎng)土壤做起把，這樣才能讓OKR這朵花才能開(kāi)得更燦爛。