一、模型是跨領(lǐng)域的思考沉淀
如題，先拿舉例漏斗模型。銷售CRM，其實(shí)上核心是銷售漏斗，通過銷售漏斗逐級的贏率，來計劃供應(yīng)鏈的節(jié)奏。招聘管理系統(tǒng)，實(shí)際上核心是招聘漏斗。在說電商，是一個從流量到成單的流量漏斗。
再說一個波士頓矩。公司的資源掉配，是依賴波士頓矩陣。分析電商運(yùn)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，也是一個波士頓矩陣，在二會詳細(xì)說。分析App功能，也可以用波士頓矩陣，橫軸為功能留存率，縱軸為當(dāng)前流量。
而使用模型，分析落到最后，都是PDCA法則去執(zhí)行。
二、商品的分類優(yōu)化
管理上有個著名的分析模型“波士頓矩陣”，圖例如下，其詳細(xì)內(nèi)容在網(wǎng)上有很多，不做贅述，但其分析思路其實(shí)可以類比到一家電商店鋪的商品分類優(yōu)化上。
爆款策略：考慮老品帶新品，帶出新的爆品，單一爆品難以長期維持，但不能輕易用爆款做活動。
人氣款策略：高流量說明其客觀需求存在且很強(qiáng)，但轉(zhuǎn)化率不高說明賣點(diǎn)表述不佳，需要分析競品，整體觀察、從評價、售價、基礎(chǔ)銷量、庫存、詳情頁多個角度分析不足。轉(zhuǎn)化上去后做活動報備，打爆。
動銷款：通過店內(nèi)位置流量，做測試，看流量大了以后是否也能保持高轉(zhuǎn)化，如果可以，則可以砸錢投入活動。
積壓款：先做基礎(chǔ)優(yōu)化測試，看是否能向人氣款或動銷款發(fā)展，如果數(shù)據(jù)無法提升，則需要盡快清倉下架。
三、別人的習(xí)以為常，可能在你這里是底線
說兩個故事。
第一個，和另一位電商PM聊庫存管理，聊到超售這個話題，我說超售不是一個很合理的供應(yīng)鏈管理方式嗎，他卻大驚失色，說你們竟敢超售。我們都忘了彼此的背景，我是品牌電商，對方是綜合電商，而且對方是綜合電商，SKU眾多，供應(yīng)鏈追單并不迅速，且用戶忍耐度低。
第二個，和一個傳統(tǒng)行業(yè)的朋友聊，說我們這行，招聘平臺有統(tǒng)計，基本上每個人的平均工作流動時間為一年三個月左右，對方笑答，天吶，如此不穩(wěn)定，我們這行很多人在一家公司一干就是五年八年。
互聯(lián)網(wǎng)人才的流動性大，雖然對公司是一件頭疼的事情，但同時也帶來了行業(yè)創(chuàng)新的能力，用不同的思路去做跨界，其實(shí)是創(chuàng)新的基礎(chǔ)原則。對個人來說，也要多警惕自身的思維是否僵化，多用第一性原理思考。
四、調(diào)整生物鐘
生物鐘是真實(shí)的可以被調(diào)整的，且并不難。
過年的時候生物鐘稍微有些亂，回到北京后，堅持調(diào)節(jié)堅持了一個月，晚上11點(diǎn)準(zhǔn)時睡，第二天早上8點(diǎn)起床，很舒適，但依然覺得睡眠時間過長有些浪費(fèi)時間。隨后不斷測試，嘗試7點(diǎn)半起床，嘗試了一周發(fā)現(xiàn)沒問題，然后繼續(xù)測試，7點(diǎn)起床、6點(diǎn)半起床，最后鎖定了7點(diǎn)起床，現(xiàn)在幾乎早上已經(jīng)不用鬧鐘。
五、是互聯(lián)網(wǎng)帶來了用戶體驗(yàn)至上嗎？
和一群同行聊這個問題，說互聯(lián)網(wǎng)思維到底是什么？有人說是小步快跑，有人說是用戶體驗(yàn)至上，但我總覺得，太陽底下，沒有新鮮事，這些事情，都是一直存在的思維理念，只不過是被互聯(lián)網(wǎng)放大了。
拿用戶體驗(yàn)至上來說，是互聯(lián)網(wǎng)帶來了體驗(yàn)至上嗎？我覺得不是，這個事情一定要建立在合乎商業(yè)利益的前提下。
舉個例子，早期互聯(lián)網(wǎng)來說，你的一個交互調(diào)整，其實(shí)并沒有什么成本，但是給用戶帶來的體驗(yàn)提升，是價值巨大的。而現(xiàn)在呢？為何淘寶的UI設(shè)計用了多年，卻不見修改呢？
人口的紅利是有盡的，技術(shù)的紅利也是同樣的，說互聯(lián)網(wǎng)帶來的用戶體驗(yàn)至上，只不過是早期互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品滿足用戶體驗(yàn)的成本足夠低，當(dāng)技術(shù)逐漸被普及，技術(shù)的紅利則會慢慢消失，當(dāng)沒有新技術(shù)的出現(xiàn)去加速競爭的情況下，最可能的結(jié)果，是多寡頭對中小企業(yè)進(jìn)行并購，達(dá)成協(xié)議，從而操控行業(yè)，坐享利潤的格局。這一過程，在無數(shù)行業(yè)周而復(fù)始。
