在 ThoughtWorks 這個(gè)標(biāo)榜反饋文化的公司，不相信反饋，這似乎是一件政治不正確的事情，但我還是要斗膽聊一聊。

反饋文化的植入

最早接觸反饋，應(yīng)該是在 ThoughtWorks University。在 TWU，Trainer 講了反饋是什么，為什么需要反饋，如何做，應(yīng)該使用什么樣的模型來(lái)給與反饋，反模式是什么，應(yīng)該在什么時(shí)間給（Just in time），講了一系列的方法和工具，還有針對(duì)性的練習(xí)，詳盡而有趣。

但這一切還不是印象最深刻的。

印象最深的是，在課下大家聊天的時(shí)候，有個(gè) Trainer，忘了是誰(shuí)了，被別人玩笑似的反饋了一下，之后 TA 反擊的那一句：Feedback like a gift, I put it on the shelf。反饋像你饋贈(zèng)的禮物，我選擇把它放到架子上。誒，原來(lái)收到反饋是有兩個(gè)選擇的，接受，或者不接受。

Fragile

從 TWU 回到項(xiàng)目上，整個(gè)項(xiàng)目上的反饋文化很濃，可能是得益于項(xiàng)目上的小伙伴，很多都是參加過(guò) TWU 的師兄師姐，所以這種傳承未有間斷，在日常 Pair 中，Code Review 中，做 Session 之后，都會(huì)互相收到一些及時(shí)有效的反饋，確實(shí)有助于當(dāng)時(shí)作為一個(gè)新入職畢業(yè)生的我的自我覺(jué)察，了解自己的不足并有針對(duì)性的改進(jìn)。而且讓我更堅(jiān)信，反饋是 ThoughtWorks 文化中很重要的一部分。

不過(guò)當(dāng)時(shí)令我感到疑惑的是，反饋?zhàn)铑l繁的時(shí)候，不是在大家的日常工作中，而是兩個(gè)固定的活動(dòng)：Interview++ 和 Annual Review 中的 360° Feedback：反饋被用作績(jī)效評(píng)估的工具。雖然反饋跟企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制深度綁定，是文化深度滲入的好事情，但似乎做的時(shí)候，總有那么一些別扭。

比如在 Interview++ 中，反饋并不是直接面對(duì)面給與的，不是 Just in time 的，很多時(shí)候也不會(huì)使用我們推崇的模型，導(dǎo)致主觀評(píng)價(jià) over facts 本身。當(dāng)時(shí)在項(xiàng)目上作為一個(gè)新人，感受非常不好，似乎是一群老人聚在一個(gè)小黑房子里，在新人的背后說(shuō)壞話。

Annual Review 中的 360° 反饋就更加別扭，每個(gè)人都知道，這個(gè)是跟自己的績(jī)效相關(guān)的（后來(lái)知道其實(shí)關(guān)系很?。源蠹視?huì)有傾向性的去收集那些利于自己的反饋（這里用評(píng)價(jià)應(yīng)該會(huì)更準(zhǔn)確一些），少量的有建設(shè)性一些的。作為反饋者，經(jīng)常會(huì)陷入一些尷尬的處境：難以想起之前發(fā)生的值得反饋的事情，以及想起來(lái)也不知是否合適說(shuō)，因?yàn)檫@跟對(duì)方的績(jī)效相關(guān)。大家都不想做“壞人”，所以最后輸出出來(lái)的，經(jīng)常是一些沒(méi)有營(yíng)養(yǎng)價(jià)值的商業(yè)互吹的內(nèi)容。

當(dāng)然，即便如此，我還是相信反饋的，只是可能有的時(shí)候，我們用錯(cuò)了地方。

反饋的質(zhì)疑

后來(lái)過(guò)了很多年，公司的業(yè)務(wù)逐漸壯大，我們有了越來(lái)越多優(yōu)秀的小伙伴加入公司，我也轉(zhuǎn)換了一些角色，成為了PM。在帶項(xiàng)目的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)，在團(tuán)隊(duì)似乎有兩種不同的文化在碰撞，導(dǎo)致大家的協(xié)作不能很高效的進(jìn)行，總有這樣那樣的小的摩擦，比如有人能主動(dòng)承接任務(wù)，有人會(huì)等待任務(wù)的分配；有人會(huì)采用 TDD，有人不愿意寫(xiě)測(cè)試；有人想控制項(xiàng)目的范圍，有人想給客戶多承諾一些工作，諸如此類(lèi)。所以作為 PM 的我，就打起了小算盤(pán)：是不是可以通過(guò)引入反饋文化，讓彼此知道別人對(duì)自己的期望，能夠更快的磨合，說(shuō)不定還能形成更強(qiáng)的 Peer Pressure，彼此更有動(dòng)力把項(xiàng)目做好，作為 PM 也可以輕松一些。

之后，我就嘗試在一些 IPM，Retro 之類(lèi)的公開(kāi)場(chǎng)合，給所有人科普反饋是什么，如何做，以及怎么做比較好；定期去找團(tuán)隊(duì)的小伙伴收集對(duì)自己的反饋，以及經(jīng)常性的在別人沒(méi)有把事情做好的時(shí)候，給一些我自認(rèn)為的建設(shè)性的反饋。

事實(shí)證明，PM 的小算盤(pán)總是會(huì)失靈的。。這一系列的活動(dòng)，并沒(méi)有什么用。我自己收集的反饋，經(jīng)常不痛不癢；給別人的反饋，也鮮有效果，有些還招致了不同程度的反彈。當(dāng)時(shí)心里有個(gè)聲音對(duì)我說(shuō)：hey，一定是在這群家伙的問(wèn)題，來(lái)公司洗腦不徹底。自組織團(tuán)隊(duì)可能沒(méi)辦法工作了吧，還是要更嚴(yán)格和細(xì)致的管理，還有，最近招人招的實(shí)在是太快了！

從那以后，我就有點(diǎn)將信將疑了。

反饋的失效

后來(lái)，在真實(shí)的項(xiàng)目中，我發(fā)現(xiàn)反饋越來(lái)越多地被誤用了。正如慶敏在文章《據(jù)說(shuō)很多人踩過(guò)這些反饋的坑》中提到的：雙方僵持時(shí)，拿反饋當(dāng)武器；提反饋時(shí)，給不出清晰的上下文；擔(dān)心沖突出現(xiàn)，找第三人轉(zhuǎn)達(dá)，等等諸如此類(lèi)的情況。除此之外，我們發(fā)現(xiàn)有很多打著反饋外衣的偽反饋。

甚至還有更嚴(yán)重的事情發(fā)生。隨著公司的人越來(lái)越多了，很多情況下，我們需要通過(guò)其他人的嘴，來(lái)了解人。比如項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候，換項(xiàng)目的時(shí)候，甚至于績(jī)效考核的時(shí)候，我們需要通過(guò)各種各樣的信息來(lái)快速的了解和評(píng)判一個(gè)人的時(shí)候。我發(fā)現(xiàn)有的人對(duì)事情的了解靠八卦，靠別人嘴里的傳言，殊不知三人成虎。這些 judgement, evaluation, gossip 會(huì)披上反饋的外衣，由于其故事性、戲劇性，被快速的傳播。相信對(duì)于一個(gè)對(duì)刻板印象、偏見(jiàn)敏感的人來(lái)說(shuō)，一定深知八卦的毒性。雖然我們是一個(gè)八卦的公司，也不反對(duì)八卦，甚至有膾炙人口的《八卦周刊》，但是，如果我們把八卦，對(duì)別人的 judgement 當(dāng)做反饋，那還不如沒(méi)有的好。

由于這些原因，很多人開(kāi)始無(wú)法提出有效的反饋，很多人也無(wú)法接受別人提出的所謂的“反饋”。

“反饋像饋贈(zèng)的禮物，但我選擇把它放到架子上”。

反饋失效了。

反饋是否重要

再后來(lái)，我成為了 TWI 的講師，在咨詢訓(xùn)練營(yíng)中講了文化四象限這節(jié)課，里面用到了施耐德的文化4C模型，雖然之前早有了解，不過(guò)教學(xué)相長(zhǎng)，講了之后有了更深的理解。

在 4C 模型中，闡述了4種企業(yè)文化模型，Control 型，Collaboration 型，Cultivation 型和 Competence 型。恰好今年關(guān)注了 Global 關(guān)于ThoughtWorks 文化定義的討論，發(fā)現(xiàn)我們目前仍然在采用這個(gè)模型。我們會(huì)更多的定義 ThoughtWorks 是一個(gè) Collaboration 以及 Cultivation 型的企業(yè)。Collaboration 源于我們所面對(duì)的場(chǎng)景、問(wèn)題的復(fù)雜性，需要我們形成由多種不同角色，不同知識(shí)領(lǐng)域，甚至不同文化背景的小伙伴組成的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)更強(qiáng)的合作，自組織的團(tuán)隊(duì)，來(lái)促成問(wèn)題的解決，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新。正因?yàn)榇耍覀儫o(wú)法過(guò)強(qiáng)的依賴(lài) Control 型的文化，采用自上而下的分配任務(wù)以及結(jié)果的檢查來(lái)達(dá)成結(jié)果，雖然 Control 型文化會(huì)帶來(lái)更好的執(zhí)行力，但卻難于應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的客戶業(yè)務(wù)環(huán)境。

Schneider 4C Model

由于 Collaboration 文化依賴(lài)的，更多的是同級(jí)別 Peer 之間的合作，尤其是對(duì)于 ThoughtWorks 這個(gè)相對(duì)扁平的企業(yè)來(lái)說(shuō)。大家的成長(zhǎng)，很大程度上也是源自于合作，反饋?zhàn)鳛橐粋€(gè)機(jī)制，一種文化，就承載了這個(gè)重要的職責(zé)：彼此需要為彼此的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)。反饋可以說(shuō)是 Collaboration 文化可以長(zhǎng)期有效存在下去的一個(gè)基礎(chǔ)。

反饋v2.0

今年3月份，HRB 發(fā)表了一篇馬庫(kù)斯和阿什利合作撰寫(xiě)的《反饋的謬誤》的文章，里面提到了我們認(rèn)為反饋有效的三個(gè)理論根基：

1. 真實(shí)之源理論。這個(gè)理論認(rèn)為，他人比你更能意識(shí)到你的不足，因此幫助你的最佳途徑就是讓他們指出你自己看不到的缺陷。
2. 學(xué)習(xí)理論。這個(gè)理論認(rèn)為你不能自主學(xué)習(xí)，需要通過(guò)反饋來(lái)培養(yǎng)自己缺少的技能。
3. 卓越理論。出色的表現(xiàn)放之四海而皆準(zhǔn)，可以分析，可以描述，有清晰的定義，人人皆適用。有優(yōu)秀樣板的反饋，對(duì)照之下，就會(huì)知道自己有哪里不足，然后努力補(bǔ)足。

這三條共有的特點(diǎn)是以自我為中心，認(rèn)為自己具有的專(zhuān)業(yè)技能同事一定不具備，預(yù)設(shè)了適合自己的方法一定也適合別人。然而事實(shí)證明，讓工作表現(xiàn)杰出的因素不一定能推己及人。

作者逐一反駁了上述的理論，認(rèn)為人不具備評(píng)價(jià)他人的客觀性，無(wú)法對(duì)商業(yè)頭腦、決斷力等抽象概念保有穩(wěn)固定義，并評(píng)價(jià)他人身上這類(lèi)屬性，人們對(duì)其他人的評(píng)價(jià)有一半以上反應(yīng)的是自己的特征，而不是對(duì)方的，這會(huì)帶來(lái)反饋的失真；而對(duì)于學(xué)習(xí)來(lái)說(shuō)，關(guān)注于自身擅長(zhǎng)的部分，而不是彌補(bǔ)不擅長(zhǎng)的部分，會(huì)更加有效；而卓越的標(biāo)準(zhǔn)更是因人而異的，且無(wú)法從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，針對(duì)對(duì)方的不足進(jìn)行反饋，只會(huì)讓對(duì)方達(dá)到普通良好水平，而不會(huì)取得卓越。

作者認(rèn)為，應(yīng)該采用更加溫和的鼓勵(lì)手段，以及正面的表達(dá)，來(lái)幫助同事表現(xiàn)卓越。這篇文章顛覆了我之前很多的想法，能明顯感受到，作者想要表達(dá)的，仍然是一種反饋的方式，只是比之前的方法，更向前走了一步。

反饋v2.0的話術(shù)

但我知道，還是有一些問(wèn)題在腦子里，懸而未決。

之前的反饋到底哪里出問(wèn)題了

上次去參加 TWI 的培訓(xùn)，跟嫻靜聊到如何看待反饋這件事情。嫻靜說(shuō)，現(xiàn)在不奢求會(huì)收到別人的有效反饋，更多是主動(dòng)去要，了解別人如何看待自己工作的一些信息，來(lái)更全面的了解自己。這似乎是一個(gè)比較有效的降級(jí)方案。

我也一直在思考，之前的反饋到底哪里出問(wèn)題了？最近看到一本書(shū)，是曾在 Google 和 Apple 擔(dān)任銷(xiāo)售 Lead 的 Kim Scott 撰寫(xiě)的《Radical Candor》，翻譯過(guò)來(lái)是《激進(jìn)坦誠(chéng)》，這本書(shū)里面提出的一些觀點(diǎn)，再次給了我一些啟發(fā)。

Kim 認(rèn)為，能夠良性的推進(jìn)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的，是你和團(tuán)隊(duì)激進(jìn)坦誠(chéng)的關(guān)系，而不是你的權(quán)利。想要做到 Radical Candor，需要發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷，互相直接的反饋和挑戰(zhàn)，告訴他哪里不夠好，并且聆聽(tīng)他說(shuō)你哪里沒(méi)做好。這似乎與馬庫(kù)斯和阿什利的觀點(diǎn)相悖，但實(shí)際上會(huì)有更多的一維因素，叫做“是否真的有發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷”，或者通俗的說(shuō)是，“我是真心要發(fā)展你，還是在給你挑刺“。

Kim 按照兩個(gè)維度：真的在意這個(gè)人，以及是否會(huì)直接挑戰(zhàn)，將反饋的方式分成了4種形式，并分別起了一個(gè)帶有感情色彩的名字。

Radical Candor

1. 先說(shuō)第四象限： 直接對(duì)人提出異議，但不關(guān)心別人的感受，這種情況被稱(chēng)作令人生厭的侵犯（Obnoxious Aggression）。反思早些年前我使用的反饋，有一部分就處于這個(gè)象限。不考慮別人是否能夠接受，過(guò)分關(guān)心事情本身而忽略的人的感受，導(dǎo)致話說(shuō)出去，不但不利于別人提升，反而還產(chǎn)生了反效果。
2. 第三象限：既不在乎，也不反饋，這種情況被稱(chēng)為精致的偽善（Manipulative Insincerity），雖然與第一象限處于對(duì)立的象限中，但這并不是危害最大的一種，因?yàn)檫@樣的人，大家往往會(huì)敬而遠(yuǎn)之，反而下一個(gè)象限，會(huì)產(chǎn)生更大的危害。
3. 第二象限：關(guān)懷，但不反饋，這種情況被稱(chēng)為毀人的同情。這也是我們?nèi)菀追稿e(cuò)的地方，對(duì)別人過(guò)度的保護(hù)，無(wú)意義的稱(chēng)贊，導(dǎo)致對(duì)方完全沒(méi)意識(shí)到情況有多差，這在 Probation 期間時(shí)有發(fā)生，曾經(jīng)袁慎建老師，也在 TWI 的 Feedback 課程中，分享過(guò)發(fā)生在他的朋友身上，被”老好人“耽誤的例子，至理至情。
4. 第一象限：關(guān)懷，并且直接反饋，這種情況才能叫做激進(jìn)坦誠(chéng)。所謂激進(jìn)坦誠(chéng)，就是要對(duì)你身邊的人表達(dá)自己真實(shí)的想法，特別是那些會(huì)挑戰(zhàn)到 TA 的想法，而表達(dá)這些想法的目的，是幫助 TA 在未來(lái)變得更好。前者需要建立真心的幫助他人的信念，以及彼此的信任，后者則更需要勇氣。

只有在 Radical Candor 象限中提出的反饋，才能成為一個(gè)有效的反饋。

已然在我心中亡故的反饋，似乎又有回魂的跡象。

最后想說(shuō)的

咨詢師有三寶，四象限三圈和三角。Kim 的 Radical Candor 四象限模型，似乎讓我解開(kāi)了項(xiàng)目上無(wú)效反饋的謎團(tuán)，但如何讓別人能夠感受到你的坦誠(chéng)，建立更強(qiáng)的信任，而使反饋可以有足夠的說(shuō)服力，仍然不是一件容易的事情。

看起來(lái)，如果想給出有效的反饋，在心理層面，需要真心的關(guān)懷他人，有直接挑戰(zhàn)他人的勇氣；在技術(shù)層面，需要有關(guān)鍵對(duì)話的套路和技巧，需要通過(guò)激勵(lì)的方式溫和正面的給與；還有一個(gè)很重要的，是接受反饋的人要 open-minded，有成長(zhǎng)型思維。

突然發(fā)現(xiàn)，反饋，就像難以被大家所應(yīng)用的 TDD 一樣，對(duì)人、對(duì)組織的要求是很高的。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，這是一項(xiàng)關(guān)鍵溝通的技能，需要長(zhǎng)時(shí)間的刻意練習(xí)來(lái)掌握。而對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，如果想要將其作為一種文化，更需要悉心的呵護(hù)，要分清事實(shí)、評(píng)價(jià)、刻板印象、傳言，以及反饋的區(qū)別。否則，其產(chǎn)生的負(fù)面效果會(huì)在社群中層層放大，終將產(chǎn)生破壞性的力量。

作為反饋者，可能你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的反饋別人并不能接受，可能是對(duì)方的原因，但更有可能是反饋者自身的原因。反饋者如果不能站在發(fā)展他人的角度上來(lái)反饋，不能建立信任，不能構(gòu)建足夠的說(shuō)服力，這種反饋很有可能是無(wú)效的。

如果是無(wú)效的，你的反饋就很有可能，雖然被別人當(dāng)成了禮物，但卻放在了身后的架子上。

以上。

Reference:

1. http://agilitrix.com/2011/03/how-to-make-your-culture-work/
2. 《哈佛商業(yè)評(píng)論》2019.3
3. 《Radical Candor》by Kim Scott