理查德·布蘭森，一個(gè)特立獨(dú)行、離經(jīng)叛道的“狂人”，英國私有企業(yè)維珍集團(tuán)的創(chuàng)始人兼董事長，傳奇企業(yè)家。喬布斯將其視為偶像，特斯拉CEO馬斯克、亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯和微軟創(chuàng)始人保羅·艾倫追隨他進(jìn)入太空探索領(lǐng)域。他涉足唱片、航天、航空、鐵路、飲料、銀行、保險(xiǎn)、化妝品等400多個(gè)行業(yè)，瘋狂的顛覆了他所進(jìn)入的所有行業(yè)，鑄就全球“單一品牌跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營”的典范——維珍集團(tuán)。
一.理查德·布蘭森的成長之道
主動(dòng)思考：
小時(shí)候?qū)τ趯W(xué)校要求學(xué)生強(qiáng)制看學(xué)校的比賽，他向校長提出這樣的建議：我反對(duì)強(qiáng)制觀看比賽導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)，如果一個(gè)人沒有辦法成為板球隊(duì)的前11名主力，他應(yīng)該把時(shí)間花在比打球更有意義的事情上。如果把觀看比賽的時(shí)間用來擦白金漢宮的窗戶，至少有所成就，總比觀看別人有所成就強(qiáng)。
一個(gè)十五六歲的孩子怎么會(huì)有這么明確的想法，有這么大的膽子跟學(xué)校提這么顛覆性的建議，答案就是家庭教育。
布蘭森的父母一直教育孩子們，要相信每個(gè)人都能讓世界有所改變，并且鼓勵(lì)孩子們獨(dú)立思考，很少對(duì)孩子們指指點(diǎn)點(diǎn)提意見。換句話說，正是這種教育方式，讓布蘭森學(xué)會(huì)了主動(dòng)思考，而不是被動(dòng)接受。
主動(dòng)探索：
小時(shí)候他通過種植圣誕樹進(jìn)行銷售，嘗試養(yǎng)殖鸚鵡賺錢，把夢想一步步落到實(shí)處。
主動(dòng)拓展：
在學(xué)校創(chuàng)辦了《學(xué)子》雜志，由此布蘭森對(duì)賺錢產(chǎn)生了濃厚的興趣，他不斷地尋找發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)。
有一次他發(fā)現(xiàn)沒有一家商店出售打折唱片，他就打算搶占這個(gè)市場，在《學(xué)子》雜志上打廣告，出售便宜的郵購唱片。沒想到雜志辦不下去了，唱片賣得非?；鸨?，這為布蘭森帶來了大量的現(xiàn)金，他決定給這個(gè)業(yè)務(wù)另外起個(gè)名字，他跟伙伴們想出了“維珍”這個(gè)名字，當(dāng)年根本就沒有想到，多年之后“維珍”會(huì)成為一個(gè)偉大的品牌。 不過在成功之前，布蘭森曾經(jīng)因?yàn)樽咚匠徊丁?/p>
媽媽的支持和理解，讓布蘭森坦然地面對(duì)了這件事，他與海關(guān)也達(dá)成了庭外和解。這樣布蘭森明白了一個(gè)道理，那就是你必須在遵紀(jì)守法的范圍內(nèi)發(fā)揮自己的特長，利用自己的膽識(shí)，才能夠在成功的路上走得更遠(yuǎn)。
二.理查德·布蘭森的創(chuàng)新之道
在解決問題中創(chuàng)新
在創(chuàng)業(yè)階段，布蘭森和《學(xué)子》雜志的工作人員黛比，有過一段短暫的戀情，有一天黛比發(fā)現(xiàn)自己懷孕了，兩個(gè)年輕人手足無措，因?yàn)樗麄兏揪蜎]有準(zhǔn)備好為人父母。經(jīng)過商量兩個(gè)人決定流產(chǎn)，但是在英國想要憑借國民醫(yī)療服務(wù)體系流產(chǎn)，就得證明女性在精神或醫(yī)療方面有問題。但他們并不符合條件，只能夠去求助私人醫(yī)生，結(jié)果就被告知需要400多英鎊。
當(dāng)時(shí)布蘭森一窮二白，根本沒有那么多錢，他們走投無路，好不容易找到一位好心的醫(yī)生，收了大概50英鎊，為黛比做了流產(chǎn)手術(shù)。但這件事情讓布蘭森意識(shí)到，擁有同樣遭遇的年輕人肯定不少，他想當(dāng)人們遇到同樣問題的時(shí)候，如果能夠通過一個(gè)電話找到合適的醫(yī)生就好了。
布蘭森把學(xué)生可能遇到的各種問題列出來，研究了很久，最后找到了解決辦法，他找到那些最優(yōu)秀的、最樂于助人的醫(yī)生，讓這些醫(yī)生同意免費(fèi)，或者是以最低的收費(fèi)提供服務(wù)。
在解決問題的過程當(dāng)中，布蘭森體會(huì)到創(chuàng)新所帶來的收獲。
在危機(jī)中應(yīng)對(duì)中創(chuàng)新
1992年，英國經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)衰退最困難的時(shí)期，當(dāng)時(shí)布蘭森已經(jīng)創(chuàng)辦了維珍大西洋航空公司，為了能夠在飛行中為乘客提供最好的娛樂，他正試圖籌集1000萬英鎊的資金，為公司所有的飛機(jī)去安裝個(gè)人的椅背電視。
當(dāng)時(shí)整個(gè)維珍大西洋的航空公司沒有人能夠籌集到這筆資金，面對(duì)這個(gè)危機(jī)，公司成員都垂頭喪氣地準(zhǔn)備放棄這個(gè)計(jì)劃，但布蘭森卻想最后賭一把。有一天他鼓足勇氣撥通了波音公司的電話，要求和他們的首席執(zhí)行官菲爾?孔杜說話，布蘭森沒有提借錢的事情，而是問菲爾?孔杜，如果他們購買10架嶄新的波音747客機(jī)，能不能在經(jīng)濟(jì)艙里面安裝個(gè)人的椅背電視？當(dāng)時(shí)正值經(jīng)濟(jì)衰退期，沒有人肯在當(dāng)口上購買飛機(jī)，菲爾?孔杜都感到很驚訝，一口氣答應(yīng)了下來。
接著布蘭森又給空中客車公司的CEO打電話，提出同樣的購買新飛機(jī)的事情，這位CEO也同意了。聽到這兒你可能要問了，布蘭森不是要爭取資金安裝椅背電視嗎？怎么去買飛機(jī)去了，是不是搞錯(cuò)了？
其實(shí)布蘭斯沒有搞錯(cuò)，經(jīng)過幾輪咨詢，他發(fā)現(xiàn)爭取40億的英鎊貸款用來購買18架新飛機(jī)，比爭取1000萬英鎊的貸款去安裝椅背電視要容易得多。至少在銀行看來，萬一布蘭森還不起貸款了，還可以把飛機(jī)賣了，但是椅背電視賣了也沒有幾個(gè)錢，所以布蘭森干脆趁機(jī)去用低價(jià)購買飛機(jī)，而且要求飛機(jī)制造商在飛機(jī)上安裝好椅背電視。
可見面對(duì)危機(jī)不可怕，只要能換個(gè)角度去創(chuàng)新，就可以從容地解決問題。
在客戶痛點(diǎn)中創(chuàng)新
就是布蘭森善于在客戶痛點(diǎn)當(dāng)中創(chuàng)新。布蘭森有個(gè)習(xí)慣，他會(huì)隨身帶一個(gè)筆記本，隨時(shí)都可以把別人向他提出的建議、電話還有會(huì)議內(nèi)容記錄下來，回家再翻看自己寫了什么。他知道這些建議就是顧客的痛點(diǎn)，只有把這些痛點(diǎn)問題解決了，公司才能夠得到更好的發(fā)展。
三.理查德·布蘭森的經(jīng)營之道
在不可能中發(fā)掘機(jī)會(huì)
布蘭森偏偏喜歡在不可能當(dāng)中發(fā)掘機(jī)會(huì)。
20世紀(jì)90年代早期，布蘭森就推出一系列維珍軟飲料，其中的拳頭產(chǎn)品就是維珍可樂，為的就是跟全球十大企業(yè)之一的可口可樂競爭。當(dāng)時(shí)有一家專門生產(chǎn)貼牌可樂的科特公司，正在尋求一個(gè)具有全球吸引力的品牌。他們聽說維珍有意生產(chǎn)可樂，又覺得人們都喜歡維珍這個(gè)品牌，于是就找來布蘭森商量合作。兩家公司一拍即合，打算跟可口可樂打擂臺(tái)，但是可口可樂和百事可樂已經(jīng)牢牢地占據(jù)了市場。
維珍可樂怎么樣才能夠分一杯羹呢？在維珍可樂上市前，布蘭森在全國各地進(jìn)行測試，讓大家蒙上眼睛分別喝三種可樂，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人更喜歡維珍可樂。于是布蘭森有了信心，成立了維珍可樂公司開始投產(chǎn)，沒有想到在幾個(gè)月內(nèi)，維珍可樂的全國銷量就達(dá)到了5000萬英鎊，并且供應(yīng)維珍可樂的商店獲得了50%的市場份額。
善用曲線思維
在維珍唱片公司的擴(kuò)張過程當(dāng)中，布蘭森沒有少用曲線思維。當(dāng)時(shí)維珍唱片面臨的主要問題之一是唱片的進(jìn)貨，因?yàn)榫S珍唱片的售價(jià)低，得罪了主要零售商。包括寶麗金在內(nèi)的一些唱片公司拒絕為維珍唱片供貨，還有一些唱片公司懷疑它的支付能力也不愿意供貨，怎么辦呢？
巧婦難為無米之炊，沒有貨源怎么賣錢？如果換做一般人焦頭爛額，會(huì)想方設(shè)法地去討好這些大公司，但布蘭森跟伙伴們卻走了曲線救國的道路，轉(zhuǎn)而向小唱片店求助。他們找到一家很小的唱片店，告訴小店老板，只要能幫忙進(jìn)貨，就可以支付他5%的好處。這對(duì)小店老板來說當(dāng)然是個(gè)好事，就答應(yīng)跟維珍合作了。
在之后的一段時(shí)間里面，每個(gè)月都把需要進(jìn)貨的目錄發(fā)給小店老板，等他進(jìn)貨回來之后，再開車把唱片拉走。解決貨源問題之后，北京唱片沒有了發(fā)展阻礙，迅速擴(kuò)張，成為美國最大的唱片連鎖店之一。
這個(gè)時(shí)候那些唱片公司才愿意把唱片賣給維珍，這條路走不通，就換一條路走，布蘭森的曲線思維，讓他在生意場上所向披靡。所以布蘭森之所以能夠打造出維珍集團(tuán)，靠的不僅僅是運(yùn)氣，還有他獨(dú)特的經(jīng)營之道。
遇到困難的時(shí)候，布蘭森善于使用曲線思維，條條大路通羅馬，不必一條走到黑，轉(zhuǎn)換一下思路，同樣可以達(dá)到目的。
四.理查德·布蘭森的用人之道
布蘭森在用人方面，特別擅長發(fā)現(xiàn)人的專長，并且能夠根據(jù)這份專長把人安排在合適的位置上。
當(dāng)員工不聽話的時(shí)候，他能夠當(dāng)機(jī)立斷，想方設(shè)法地讓員工聽話。
當(dāng)合伙人跟他意見相左的時(shí)候，他秉持著好聚好散的原則，和平分手。
這種用人之道讓他的朋友越來越多，事業(yè)也越來越順利。
五.理查德·布蘭森的生存之道
廣聚人脈
從這件事情來看，“人脈”在布蘭森的生命當(dāng)中有著極其重要的意義。首先，他用人脈幫助約旦國王解決了難民問題，然后又利用約旦國王人脈，成功把滯留在伊拉克的人質(zhì)解救回家。對(duì)于一個(gè)商人來說，這個(gè)行為無疑是超級(jí)偉大的。
得饒人處且饒人
這個(gè)觀念可能有的時(shí)候看起來比較無能，但布蘭森卻因此受益。他不僅洗清了名譽(yù)，還獲得了巨額賠償，簡直就是完勝。
把精力放在更重要的事情上
布蘭森之所以能夠在面對(duì)問題的時(shí)候大度，不計(jì)較，因?yàn)閷?duì)他來說，這些都是小事，不能在這上面浪費(fèi)精力。他胸懷大志，把精力放在最重要的事情上，那就是造福社會(huì)。這不僅是布蘭森的生存之道，更是他的人生境界。正是因?yàn)橛羞@樣的人生境界，他才可以把事業(yè)做到太空去，成為人們津津樂道的“瘋狂的家伙”。
小結(jié)：主動(dòng)思考，主動(dòng)探索，主動(dòng)拓展，在解決問題中創(chuàng)新，在危機(jī)中應(yīng)對(duì)，在客戶的痛點(diǎn)中創(chuàng)新，在不可能中挖掘機(jī)會(huì)，善用曲線思維，善用人，廣聚人脈，把精力放在更重要的事情上。
