1、只有通過業(yè)務(wù)的聚焦和深耕才能成為世界一流企業(yè)。隱形冠軍集中關(guān)注一個(gè)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)，并通過深入研發(fā)獲得其獨(dú)特的產(chǎn)品。

2、業(yè)務(wù)聚焦會(huì)使市場(chǎng)規(guī)模有限，而全球化則可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

3、隱形冠軍保持與客戶的親密關(guān)系。它們貼近客戶的程度比大企業(yè)高出5倍，甚至它們的高層管理者都貼近業(yè)務(wù)和客戶。

4、隱形冠軍對(duì)研發(fā)的投入是一般工業(yè)企業(yè)的兩倍多。平均每個(gè)員工的專利數(shù)量相當(dāng)于大公司的5倍。

5、隱形冠軍把它們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)完全發(fā)揮到市場(chǎng)上。這種優(yōu)勢(shì)往往是多項(xiàng)的組合。而產(chǎn)品質(zhì)量則永遠(yuǎn)居于首位。近年來，它們已經(jīng)在咨詢和系統(tǒng)集成方面建立了新的、難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而使得新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的門檻提高了。

6、隱形冠軍的利潤(rùn)非常高。多年來，它們的銷售回報(bào)率保持在德國(guó)普通企業(yè)的兩倍以上；它們也有著較高的自有資本率；它們?cè)谌谫Y方面行為保守，依靠自籌資金。

7、典型的隱形冠軍是為單一市場(chǎng)提供單一產(chǎn)出并擁有一個(gè)簡(jiǎn)單組織架構(gòu)的企業(yè)

8、隱形冠軍是高績(jī)效的組織

9、隱形冠軍企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的特征是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)使命具有高度認(rèn)同感，也具有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心、勇氣、毅力和能力以及激勵(lì)和鼓舞他人的魅力。領(lǐng)導(dǎo)人的任期平均達(dá)20年，是大公司的3倍。

10、隱形冠軍也許能夠作為全球中等企業(yè)的戰(zhàn)略榜樣，特別是在新興市場(chǎng)世界經(jīng)濟(jì)共同體的經(jīng)濟(jì)區(qū)域。

11、想要在未來獲得成功，企業(yè)必須優(yōu)先遵從兩點(diǎn)。第一，它們必須在高度發(fā)達(dá)的歐美市場(chǎng)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位。第二，首先必須在中國(guó)，其次也要在印度和巴西建立強(qiáng)大的市場(chǎng)地位。

12、在貫徹戰(zhàn)略方面，隱形冠軍相對(duì)于大公司可能具有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗鼈儾贿^于拘泥于一個(gè)僵化的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)計(jì)劃細(xì)致到每一個(gè)局部細(xì)節(jié)并將之推廣到全世界。

13、對(duì)于許多在國(guó)際化嘗試中失敗的大企業(yè)，到處推行的毫無靈活性的標(biāo)準(zhǔn)化可以視為其失敗的主要原因（一個(gè)典型的例子是沃爾瑪在德國(guó)和韓國(guó)的失敗）。世界不是“平”的。即使未來世界經(jīng)濟(jì)共同體也絕對(duì)不是一個(gè)“平”的世界。而只要是世界還沒有“平”，那么全球化的成功就要在標(biāo)準(zhǔn)化和差異化之間找到一個(gè)適當(dāng)?shù)钠胶?，就像隱形冠軍們正在實(shí)踐的那樣。

14、世界經(jīng)濟(jì)體，未來的世界，為大型公司和中小型公司創(chuàng)造了意想不到的機(jī)會(huì)：

·國(guó)際出口的增長(zhǎng)大大超過了GDP的增長(zhǎng)。全球化曾經(jīng)是并且將來也是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的動(dòng)力。

·不僅對(duì)于GDP，而且對(duì)于經(jīng)濟(jì)的絕對(duì)增長(zhǎng)量，美國(guó)、歐盟和中國(guó)將會(huì)是未來的經(jīng)濟(jì)中心。其他地區(qū)固然也很重要，但是到2030年，它們將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于全球第一集團(tuán)。非洲有著非常有吸引力的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的長(zhǎng)期前景。非洲人口的快速增長(zhǎng)是其經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的動(dòng)力。

·國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)在出口上。從一個(gè)10年期的觀察來看，中國(guó)的絕對(duì)出口量位居世界首位，其次是德國(guó)和美國(guó)。德國(guó)則在人均出口量上遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其他所有國(guó)家。

·相對(duì)于大公司，德國(guó)的出口成就更多地歸功于中小企業(yè)，特別是其中的隱形冠軍。德國(guó)比其他國(guó)家擁有更多的隱形冠軍。

·德國(guó)隱形冠軍的數(shù)量之多可以通過幾個(gè)原因來解釋。包括19世紀(jì)的小國(guó)邦聯(lián)、傳統(tǒng)技藝以及這些公司相對(duì)均勻地分布在全國(guó)各地的去中心化。

·德國(guó)出口成就的其他方面的原因還有：高水平的創(chuàng)新能力和一如既往強(qiáng)大的生產(chǎn)基地。這些優(yōu)勢(shì)都很大程度上依賴于隱形冠軍們的努力。

·德國(guó)產(chǎn)品（“德國(guó)制造”）的聲譽(yù)和質(zhì)量以及雙軌制的職業(yè)培訓(xùn)體系對(duì)德國(guó)的成功也作出了貢獻(xiàn)。

·地緣戰(zhàn)略中心的地理位置使得所在地在德國(guó)的公司便于管理全球業(yè)務(wù)，相對(duì)于那些所在地在美國(guó)和亞洲的公司具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

·思想文化的國(guó)際化作為國(guó)際商業(yè)的一個(gè)重要基礎(chǔ)，德國(guó)比其他主要國(guó)家做得要好（但是仍不及一些小國(guó)家）。

·盡管對(duì)全球化前景基本持樂觀估計(jì)，但是——特別是在危機(jī)時(shí)期——出現(xiàn)全球化的倒退并不是完全沒有可能的。貿(mào)易保護(hù)主義，全球化的反對(duì)者或者只對(duì)國(guó)家冠軍情有獨(dú)鐘，都很可能會(huì)阻礙自由貿(mào)易。

·世界可能比20多年前“平一些”了，但到今天為止，還是沒有“平”。區(qū)域、國(guó)家和地方的差異將繼續(xù)存在。因此，在未來企業(yè)需要找到標(biāo)準(zhǔn)化和差異化之間的平衡。中小企業(yè)在這方面具有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗鼈儽却笃髽I(yè)在必要的調(diào)整適應(yīng)方面更具靈活性。

15、隱形冠軍需具備的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

1.世界前三強(qiáng)的公司或者某一大陸上名列第一的公司； 2.營(yíng)業(yè)額低于50億歐元；3.不是眾所周知的。

16、 在擁有現(xiàn)代化通信和交通手段的今天，即便是最小型的公司也可以在世界范圍內(nèi)有所表現(xiàn)。這種可能性在過去是不可想象的或者幾乎不太現(xiàn)實(shí)的。這一點(diǎn)是現(xiàn)在和過去的企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別。例如，經(jīng)營(yíng)教育傳媒并擁有六名員工的Lingua視頻公司的客戶就遍及全球。依靠互聯(lián)網(wǎng)Facebook、快捷的物流等，使得公司為分散在世界各地的客戶提供服務(wù)變得毫無障礙

17、在我們的抽樣調(diào)查中，隱形冠軍的平均營(yíng)業(yè)額達(dá)到了3.26億歐元。除了這個(gè)平均值以外，營(yíng)業(yè)額大小的分布也很有趣。1/4的公司只有不到5000萬歐元的營(yíng)業(yè)額，從全球范圍來看，委實(shí)很小。然而，就是這樣的小公司可能正是真正有力的全球競(jìng)爭(zhēng)者并且處于市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。它們當(dāng)中最多的是——大約占總數(shù)的30%——具有1.5億～5億歐元營(yíng)業(yè)額的公司。這類公司一般只有大約500～2500名員工，屬于典型的“中型公司”。其中至少18%的公司的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了5億歐元，在德語區(qū)范圍內(nèi)，這樣的公司有250家。

18、有超過2/3的隱形冠軍（確切地說是69%）活躍在工業(yè)領(lǐng)域。1/5的隱形冠軍涉及消費(fèi)類產(chǎn)品，另有1/9屬于服務(wù)業(yè)。

19、隱形冠軍最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域仍然是機(jī)械制造，占36%。第二強(qiáng)的是“其他領(lǐng)域”，占29%。這表明，那些在統(tǒng)計(jì)中還不足以單獨(dú)構(gòu)成一個(gè)產(chǎn)業(yè)的較小市場(chǎng)，才是典型屬于隱形冠軍們的天地。此外，有12%的公司在電子行業(yè)，屬于金屬加工的有11%。屬于化學(xué)領(lǐng)域的占到了總體的7%，這是另一個(gè)重要的行業(yè)。

20、需要重視的是隱形冠軍的年齡結(jié)構(gòu)。拋開異常值的影響，它們的平均年齡為66歲。

21、其中歷史最為悠久的Schw?bischen Hüttenwerke鋼鐵廠（現(xiàn)為SHW股份有限公司）是全球領(lǐng)先的制造用于造紙工業(yè)的冷硬鑄鐵軋輥的公司。今天的SHW股份有限公司的歷史可以追溯到1365年。

同樣歷史悠久的公司，阿亨巴赫公司（Achenbach Buschhütten），生產(chǎn)著目前世界3/4的鋁板軋機(jī)，該公司成立于1452年。世界汽車電纜系統(tǒng)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者Leoni公司，始建于1591年的紐倫堡，創(chuàng)建伊始是向珠寶業(yè)提供金、銀線的生產(chǎn)商。世界領(lǐng)先的液壓升降設(shè)備制造商，位于維騰的J.D.Neuhaus公司，也擁有可以追溯到1745年的歷史。

在這份名單中，有著這樣非常古老歷史的隱形冠軍的例子不勝枚舉。即使在同行業(yè)中，這些隱形冠軍也往往被證明是求生高手。1989年，在德國(guó)仍有20家圖釘制造公司。但是到了2012年，卻只剩下Gottschalk公司一家了。這家公司不僅是世界市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，也是這些小物品在歐洲的唯一制造商。它唯一的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是在中國(guó)。

總體而言，38%的隱形冠軍存在了100年以上，這足以證明它們超強(qiáng)的生存能力。

22、下面列出的選擇使我們對(duì)這些公司的多樣性、市場(chǎng)地位和特殊性有一個(gè)印象。

褔萊希（Flexi）像福萊希這樣的公司本來不太可能在德國(guó)存在。福萊希占有伸縮狗鏈的大約70%的世界市場(chǎng)份額，制造完全在德國(guó)的一家工廠，超過90%的產(chǎn)品出口到大約100個(gè)國(guó)家。

Utsch你有沒有想過你的汽車車牌是從哪里來的？這一領(lǐng)域領(lǐng)先世界的是一家叫Utsch的公司。在Utsch的公司網(wǎng)站主頁上有這樣一句話：“早在全球化成為術(shù)語之前，它就已經(jīng)是Utsch公司的日常業(yè)務(wù)了。”這絲毫不夸張。在120多個(gè)國(guó)家里都有Utsch的車牌。憑借其500名員工和2.5億歐元的營(yíng)業(yè)額，Utsch公司早已在世界經(jīng)濟(jì)體里安家落戶了。

InversInvers公司是汽車共享系統(tǒng)的世界領(lǐng)先者。汽車共享是一個(gè)新興市場(chǎng)，它通過改變流動(dòng)性需求從而具有巨大的未來潛力。不僅在歐洲領(lǐng)先的汽車共享運(yùn)營(yíng)商使用Invers系統(tǒng)，而且它在有其營(yíng)業(yè)所的美國(guó)和亞洲也被投入使用。

IP Labs也許你已經(jīng)訂購(gòu)了數(shù)碼相冊(cè)。那么你在編制、訂貨和生產(chǎn)過程所使用的軟件有很大的可能性是來自IP Labs公司。這個(gè)年輕的公司，是這個(gè)領(lǐng)域的全球市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

Delo無論在安全氣囊傳感器、銀行借記卡或護(hù)照的芯片上，使用者都不會(huì)注意到，Delo膠粘劑在很多領(lǐng)域是不可或缺的，特別是在新技術(shù)領(lǐng)域，比如智能卡，Delo在全球市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位。全球3/4的芯片卡都使用Delo黏合劑。

倍爾復(fù)（Belfor）倍爾復(fù)是救護(hù)火災(zāi)、水災(zāi)和風(fēng)災(zāi)的全球市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。憑借其近10億歐元的銷售額和5000多名員工，倍爾復(fù)比最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手規(guī)模大了兩倍以上，并且是唯一一家在全球范圍內(nèi)提供這項(xiàng)特殊服務(wù)的公司。

Trodat這個(gè)隱形冠軍的產(chǎn)品出現(xiàn)在160個(gè)國(guó)家的書桌上。Trodat是自20世紀(jì)60年代以來，圖章制造領(lǐng)域的無可爭(zhēng)議的世界領(lǐng)導(dǎo)者，第一個(gè)彩色圖章的發(fā)明就屬于Trodat。Trodat的產(chǎn)品出口率達(dá)98%。

Jungbunzlauer你在喝可口可樂的時(shí)候，可能沒有想到過Jungbunzlauer。幾乎無人知曉，它是存在于每一瓶可口可樂里檸檬酸的世界領(lǐng)先的制造者。

Temenos不，Temenos不是希臘的哲學(xué)家。Temenos集團(tuán)股份有限公司成立于1993年，是當(dāng)今世界領(lǐng)先的零售業(yè)、企業(yè)、記者、公用、個(gè)人、伊斯蘭銀行和小額信貸以及社區(qū)銀行的軟件開發(fā)商。它在全球的56個(gè)分支機(jī)構(gòu)有3500個(gè)雇員為世界上125個(gè)國(guó)家的1000多家金融機(jī)構(gòu)工作。

Gottschalk我們是否曾經(jīng)想過，小小的日常物品，如按釘或燕尾夾是誰制造的呢？它們中很多是由Gottschalk公司制造的。這家公司是歐洲唯一的圖釘制造商。而全世界也僅有另外一家制造商——一家中國(guó)公司——制造同樣的產(chǎn)品。Gottschalk公司每天生產(chǎn)1200萬這樣的小商品，以300種不同品牌銷往世界各地。

Ludo FactLudo Fact公司其實(shí)是個(gè)純粹的游戲制造商，它通過出版商來進(jìn)行銷售。在此業(yè)務(wù)上，Ludo Fact公司是歐洲的冠軍。公司雇員從1995年的34人增長(zhǎng)到今天的600多人。每一天，有5萬個(gè)游戲產(chǎn)品離開生產(chǎn)車間，每年有1200萬產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)。根據(jù)其強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭可以估計(jì)，在2012年，它每天可以生產(chǎn)7.5萬個(gè)游戲產(chǎn)品。

嘉特納（Gartner）現(xiàn)在世界上有越來越多的摩天大樓。究竟是誰建造了這些壯觀的摩天大樓的外墻？很可能是嘉特納公司，在這個(gè)領(lǐng)域里無可爭(zhēng)議的世界第一。嘉特納公司用噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)來測(cè)試外墻抗擊風(fēng)暴的強(qiáng)度。不必奇怪，世界最高建筑迪拜的“迪拜塔”，以及此前的世界最高建筑紀(jì)錄保持者，臺(tái)灣的“臺(tái)北101”大廈（101代表其樓層數(shù)），都采用的是嘉特納公司的外墻。

巴達(dá)（Baader）在冰島，人們稱有資格的技師為“巴德爾人”。這是因?yàn)樗芸赡茉诎偷聽栂到y(tǒng)中受訓(xùn)。即使在遙遠(yuǎn)的符拉迪沃斯托克，得到巴德爾公司的產(chǎn)品和服務(wù)，也不會(huì)有問題。巴德爾公司是魚類加工廠的設(shè)備供應(yīng)商，它遙遙領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，擁有80%的世界市場(chǎng)份額。

阿萊集團(tuán)（Arnold&Richter，ARRI）和薩拿（Sachtler）一個(gè)相信隱形冠軍理念的朋友在東京陪著我旅行。我們遇到了一個(gè)專業(yè)的電影攝制組。出于職業(yè)習(xí)慣我對(duì)同伴說：“我現(xiàn)在就告訴你，兩名德國(guó)隱形冠軍的產(chǎn)品在被使用著，就在東京的市中心?！蔽液敛华q豫地向拿著攝影機(jī)的人走了過去。果不其然他有一個(gè)ARRI攝影機(jī)和薩拿三腳架，他是一個(gè)職業(yè)攝影師。這兩家公司都是全球市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，它們的產(chǎn)品已經(jīng)得到了好幾個(gè)奧斯卡獎(jiǎng)的認(rèn)可。

海曼公司（Smiths Heimann）非常有可能你和你的行李已經(jīng)被海曼公司的設(shè)備掃描過了。該公司是全球領(lǐng)先的用于檢查行李和貨物的X光機(jī)制造商。超過150個(gè)國(guó)家使用海曼公司的設(shè)備檢查毒品、武器或爆炸物，從而確?？罩新眯懈踩?。該公司產(chǎn)品還包括為郵局提供的掃描檢查卡車的巨型設(shè)備和海關(guān)專用的移動(dòng)系統(tǒng)。

愛焙士（IREKS）這家公司成立于1856年，是烘焙原料的全球市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者并在90多個(gè)國(guó)家都有供貨。愛焙士公司以不同尋常的客戶關(guān)系和服務(wù)著稱。來自30個(gè)國(guó)家的400多名公司銷售代表都是面包或糕點(diǎn)師。這將實(shí)現(xiàn)良好的客戶關(guān)系。

易格斯（Igus）易格斯公司是塑料滑動(dòng)軸承和所謂的拖鏈系統(tǒng)的雙料市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。公司從1985年的40名員工，發(fā)展到了現(xiàn)在遍布世界各地的1900名員工。這個(gè)隱形冠軍極具創(chuàng)新精神，每年開發(fā)超過2000個(gè)新產(chǎn)品和變型產(chǎn)品。

安內(nèi)·博達(dá)（Aenne Burda）出版公司Burda時(shí)尚雜志每個(gè)人都知道。但只有少數(shù)人知道，安內(nèi)·博達(dá)出版公司的時(shí)尚雜志和時(shí)裝裁剪模板以17種語言出現(xiàn)在90多個(gè)國(guó)家，自1961年以來，它就是該領(lǐng)域的全球市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

杰里茨（Gerriets）這家公司生產(chǎn)劇院窗簾和舞臺(tái)道具。它是世界上生產(chǎn)大幅舞臺(tái)幕布的唯一廠家，在這一領(lǐng)域的全球市場(chǎng)份額為100%。無論您坐在紐約大都會(huì)歌劇院、米蘭的斯卡拉歌劇院還是在巴黎的巴士底歌劇院，都可以看到由杰里茨生產(chǎn)的幕布。

克萊斯（Klais）克萊斯公司的管風(fēng)琴世界聞名。這家位于波恩的公司生產(chǎn)的樂器在科隆的大教堂和愛樂樂團(tuán)被演奏，它的產(chǎn)品也出現(xiàn)在北京國(guó)家大劇院，還有日本京都、加拉加斯、布宜諾斯艾利斯、倫敦、布里斯班、奧克蘭、馬尼拉和吉隆坡雙子塔等各地的音樂廳。您不會(huì)相信：這家全球性的公司只有65名員工。公司首席執(zhí)行官（CEO）菲利普·克萊斯形容他的公司是“盆景全球玩家”。

莫迪維克（Multivac）這是一家占有60%市場(chǎng)份額的世界領(lǐng)先的熱成型包裝機(jī)制造公司。莫迪維克擁有65家子公司、3400名員工，員工人數(shù)在過去10年里翻了三番。公司產(chǎn)品在140多個(gè)國(guó)家中有銷售。

Stengel想必大家都坐過過山車。但是您有沒有考慮過，是誰設(shè)計(jì)和建造了這些過山車？無論在世界哪里，答案幾乎可以肯定是Stengel公司。40多年來，Stengel公司為迪士尼樂園、夢(mèng)幻樂園、六旗等游樂公園承建了超過500輛過山車。

海藍(lán)德（Hillebrand）如果你在日本品嘗智利葡萄酒，您不可能想到在美因茨的海藍(lán)德公司，這家全球領(lǐng)先的葡萄酒和酒精飲料運(yùn)輸公司擁有73處葡萄酒產(chǎn)區(qū)并在重要的消費(fèi)市場(chǎng)里經(jīng)營(yíng)。在葡萄酒運(yùn)輸領(lǐng)域，海藍(lán)德公司有超過50%的世界市場(chǎng)份額。

旺眾（Wanzl）當(dāng)我穿梭在世界各地的機(jī)場(chǎng)，一個(gè)對(duì)我來說有趣的事情是看看那些行李推車是從什么地方來的。在成田機(jī)場(chǎng)、東京國(guó)際機(jī)場(chǎng)（令我瞠目結(jié)舌的是：日本人的行李車來自多瑙河畔的萊普海姆）、孟買、墨西哥城、莫斯科和許多其他地方，我發(fā)現(xiàn)了旺眾的標(biāo)志，這個(gè)德國(guó)的全球市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不僅制造機(jī)場(chǎng)行李推車，同時(shí)也制造購(gòu)物手推車。而全球第二大制造機(jī)場(chǎng)行李推車的公司也來自德國(guó)，它是卡塞爾市的Expresso。

博醫(yī)來（Brainlab）博醫(yī)來為外科手術(shù)提供類似汽車導(dǎo)航系統(tǒng)的服務(wù)，即生產(chǎn)定位系統(tǒng)儀器。自1989年以來，博醫(yī)來為確保對(duì)手術(shù)事先計(jì)劃，以便進(jìn)行更精確的手術(shù)操作，在全球安裝了超過5000個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)快速成長(zhǎng)的公司占有全球市場(chǎng)60%的份額。

23、通過隱形冠軍的這幾個(gè)例子，我們提出了一些重要的看法：

·隱形冠軍產(chǎn)品和行業(yè)的多樣性是非常廣泛的。

·隱形冠軍在德語地區(qū)絕不僅僅局限于大家所熟知的行業(yè)，如機(jī)器制造或汽車配件。

·隱形冠軍中不僅有悠久的企業(yè)，也有不斷涌現(xiàn)出來的新銳在研發(fā)創(chuàng)新的最前沿探索著。

24、隱形冠軍的產(chǎn)品有：按鈕（Union Knopf）、裝訂材料（Bamberger Kaliko）、金屬網(wǎng)（GKD Kufferath）、無損檢測(cè)（F），芬美意（Firmenich）和德之馨（Symrise）〕、花卉土（ASB Grünland）、養(yǎng)雞場(chǎng)設(shè)備（Big Dutchman）、酒店軟件（Micros Fidelio）、捕蠅紙〔艾路松（Aeroxon）〕、溫度控制技術(shù)（Single）、良種賽馬（Schockem?hle in Mühlen）或大型活樹移栽（von Ehren）。

25、為什么這些公司在全球或在其所在大陸的市場(chǎng)擁有支配地位卻依然能保持如此神秘？這里有一系列的原因。最常見的原因是隱形冠軍的產(chǎn)品不為消費(fèi)者所見。它們中的許多公司通過給機(jī)器、部件、軟件或者進(jìn)行配套生產(chǎn)和服務(wù)，或者處于價(jià)值鏈的深層或者搞著“內(nèi)勤”工作，以至于自己的產(chǎn)品在最終產(chǎn)品和服務(wù)中不再能被看到，可以說它們失去了自己的身份和獨(dú)立。

26、隱形冠軍不為人知的另一個(gè)原因在于其自身的沉默。所以一位優(yōu)秀的世界級(jí)企業(yè)的CEO寫信給我：“任何對(duì)我們企業(yè)不必要的公開都有悖于我們追求的‘隱姓埋名’的目標(biāo)?！?/p>

27、“有意減小知名度屬于一種商業(yè)模式?！辈簧匐[形冠軍嚴(yán)格奉行這項(xiàng)政策，不與記者、科學(xué)家或者其他充滿好奇的人來往。在一個(gè)私人談話中，一家具有世界市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的生產(chǎn)重要減振部件的公司的經(jīng)理對(duì)我說：“我們不希望我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或我們的客戶知道我們的實(shí)際市場(chǎng)份額?！绷硗庖患曳?wù)公司的初級(jí)經(jīng)理說出了類似的話：“多年來，我們始終保持不為人知。這樣很好。沒人會(huì)注意到我們的市場(chǎng)地位。

28、只有少數(shù)管理學(xué)家會(huì)思考隱形冠軍長(zhǎng)久戰(zhàn)略成功的原因，而不受到今天流行觀點(diǎn)的影響。這方面最有名的研究者也許是美國(guó)的吉姆·柯林斯。他雖然不是著名大學(xué)的教授，但卻是一位典型的獨(dú)立學(xué)者。在他的著作《從優(yōu)秀到卓越》中，他的調(diào)查結(jié)果經(jīng)常和我的一致。一個(gè)由柯林斯發(fā)現(xiàn)的例子：公司老板越少在外面拋頭露面，越不知名，公司的成功就會(huì)越長(zhǎng)遠(yuǎn)。這一發(fā)現(xiàn)同樣被麗塔·麥格拉斯最近的一項(xiàng)對(duì)穩(wěn)步成長(zhǎng)公司所做的《異類成長(zhǎng)》的研究所證實(shí)?！八鼈兊腃EO通常保持低調(diào)[插圖]，”麥格拉斯說。可能還有對(duì)隱形冠軍的隱蔽性更加驚人的說法。這種面對(duì)公眾、媒體和科學(xué)界采取保守態(tài)度的好處不應(yīng)被低估。 這一態(tài)度有助于經(jīng)理人大大專注于自身真正的業(yè)務(wù)?？铝炙箤⒋吮扔髯鳌靶泷R”，也就是參加評(píng)比賽的馬，和“犁馬”，即拉犁的馬。“犁馬”只需用一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間和精力為其備制一些農(nóng)具，它就可以十分賣力地完成自己的任務(wù)。許多隱形冠軍的經(jīng)理就是這樣的“犁馬”，那就是關(guān)注于自己企業(yè)的生意。

29、傳統(tǒng)上我們對(duì)媒體比較有所保留，因?yàn)槲覀兿Ｍ覀兊牧α繉Ｗ⒂诳蛻絷P(guān)系，我們覺得很愜意，幾乎沒有任何人知道我們?！钡菍?duì)于自己的直接客戶，這個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者絕不會(huì)“隱身”。大多數(shù)的隱形冠軍都在其各自的市場(chǎng)里擁有強(qiáng)大的品牌、較高的知名度、良好的聲譽(yù)。它們往往也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接目標(biāo)。

30、西奧多·萊維特曾經(jīng)說過：“連續(xù)的成功主要就是一件事，把注意力始終放在正確的事情上，每天都做一些不引人注意的小改進(jìn)。

31、我們需要更好地理解，為什么隱形冠軍在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，即使在巨大的危機(jī)期間和全球化加速的過程中始終都是如此成功。它們正在向著未來經(jīng)濟(jì)共同體前進(jìn)。我們從它們身上可以學(xué)到很多寶貴的東西。在日益全球化的世界里，什么被改變了？什么樣的戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)方式能帶來持續(xù)的成功？它們是怎樣調(diào)整自己的戰(zhàn)略來適應(yīng)新情況的呢？在下面的章節(jié)里，我們將研究這些問題：·如何才能達(dá)到和隱形冠軍一樣驚人的增長(zhǎng)？前景是什么？怎樣實(shí)現(xiàn)這些前景呢？·它們是如何引導(dǎo)自己的市場(chǎng)的？什么是全球市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力？難道僅僅是最大的市場(chǎng)份額或者別的什么東西嗎？與此相關(guān)，還有一個(gè)問題。隱形冠軍如何來定義它們的市場(chǎng)？·專注和集中有什么作用？隱形冠軍如何在市場(chǎng)飽和、市場(chǎng)占有率較高的情況下，看待多樣性的問題？·什么是隱形冠軍對(duì)于產(chǎn)品性能，貼近客戶，市場(chǎng)營(yíng)銷和競(jìng)爭(zhēng)所持有的立場(chǎng)和采取的做法？·隱形冠軍如何對(duì)待諸如加工深度和價(jià)值深度方面的難題？“深度”在這里到底指的是什么呢？·怎樣才能踏上通往未來經(jīng)濟(jì)共同體的道路？這些規(guī)模相對(duì)較小的公司如何面對(duì)思想國(guó)際化和適應(yīng)全球不同的環(huán)境？它們?cè)撊绾芜M(jìn)入新的國(guó)家市場(chǎng)？它們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)“未來的市場(chǎng)”？·隱形冠軍如何具有不同尋常的創(chuàng)新力？它們的創(chuàng)新過程是怎樣的？新的隱形冠軍是怎樣出現(xiàn)的？迄今為止，隱形冠軍如何融資？將來呢？·它們選擇什么樣的組織形式？它們適應(yīng)新的全球環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境的措施是什么？·隱形冠軍的公司和管理文化是什么？如何激勵(lì)自己的員工？這些公司怎樣達(dá)到高度的自我意識(shí)和積極性？如何挑選和留住員工？·最后，同樣重要的是我們會(huì)和隱形冠軍的領(lǐng)導(dǎo)人一起分析，這些領(lǐng)導(dǎo)人有哪些顯著特點(diǎn)。這些隱形冠軍：·在講德語的地區(qū)數(shù)目眾多而且形式各異，世界上沒有其他任何一個(gè)地方像這里一樣；在各自的世界市場(chǎng)中占有優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位；·已經(jīng)走在真正成為全球性公司的道路上；·產(chǎn)品是獨(dú)特的，而且往往是毫不起眼的產(chǎn)品；·證明了自己非凡的生存能力；·在公眾中沒有得到它們應(yīng)有的重視；·是成功的但不是奇跡般的公司。

32、人們會(huì)臆想，隨著公司規(guī)模變大，其增長(zhǎng)率曲線勢(shì)必會(huì)變得平緩一些。我們的抽查結(jié)果否定了這種臆想。隱形冠軍增長(zhǎng)的動(dòng)力不特別依賴于其公司規(guī)模。主要原因是全球化極大地?cái)U(kuò)展了市場(chǎng)，這導(dǎo)致幾乎不存在增長(zhǎng)的上限，至少在今后的幾十年中如此。世界對(duì)隱形冠軍產(chǎn)品的需求幾乎是無止境的。

33、在隱形冠軍中也有些所謂的“增長(zhǎng)抵制者”，它們不聽這個(gè)忠告，而寧愿維持自己的規(guī)模不變。通常情況下，這樣的公司多數(shù)有手工作坊的特點(diǎn)，它們的產(chǎn)品只針對(duì)小而可觀的利基市場(chǎng)（譯者注：“利基”是英文“Nische”的音譯，原意為壁龕，這里有見縫插針的意思。利基就是更狹窄地確定某些群體，是一個(gè)有獲取利益基礎(chǔ)的小市場(chǎng)），這些利基市場(chǎng)本身增長(zhǎng)很慢或者波動(dòng)率很高。這種經(jīng)營(yíng)方式和傳統(tǒng)的工匠大師們相似。工匠大師終生和一定數(shù)量的徒弟和學(xué)徒一起工作，他們同樣也會(huì)成功。例如，我們發(fā)現(xiàn)增長(zhǎng)抵制者的業(yè)務(wù)針對(duì)的是具有較強(qiáng)重復(fù)需求的市場(chǎng)。一個(gè)這樣公司的例子是全球性企業(yè)的管風(fēng)琴制造廠克萊斯公司。對(duì)于我的問題，你們的職工數(shù)在近10年中有何變化？我在2006年得到的答案是：“我們有65名職工。我們的職工數(shù)100年來從未變過”。在2012年的一次采訪時(shí)，公司經(jīng)理菲利普·克萊斯對(duì)我的有關(guān)職工數(shù)的同樣問題的回答還是“65”。該公司成立于1882年，也就是說一家有130多年的悠久歷史的公司——除了一些很小的波動(dòng)外——它始終只有65名職工。原因是克萊斯產(chǎn)品的價(jià)值鏈由10個(gè)獨(dú)立加工環(huán)節(jié)組成，每道加工都必須得有一定數(shù)量的最低人數(shù)。另外，約有1/4的職工常年奔波在世界各地，安裝或維修管風(fēng)琴。這個(gè)團(tuán)隊(duì)也必須得有一定數(shù)量的最低職工數(shù)。這些實(shí)際情況決定了公司職工的最低數(shù)量。另一方面，由于對(duì)管風(fēng)琴需求的周期性極強(qiáng)，所以公司領(lǐng)導(dǎo)不能為短期利益而雇用更多的職工，因?yàn)楫?dāng)出現(xiàn)下次訂貨短缺而業(yè)務(wù)不足時(shí)，公司就會(huì)因此而面臨人工成本的壓力。另一個(gè)問題是，當(dāng)它們需要人手時(shí)，在市場(chǎng)上又找不到的高水平專業(yè)人才。因此，克萊斯必須自己培訓(xùn)這些專業(yè)人才。這也要求克萊斯的職工得持續(xù)穩(wěn)定保持一定的數(shù)量。雖然這個(gè)問題的解決辦法的時(shí)髦答案可能是強(qiáng)化公司的業(yè)務(wù)外包，但當(dāng)真正實(shí)施起來時(shí)，卻被證明又是相當(dāng)困難的。130多年的公司悠久歷史證明，克萊斯公司采用這種經(jīng)營(yíng)策略并沒有經(jīng)營(yíng)得不好。增長(zhǎng)絕非一直是最好的公司發(fā)展道路。

34、如果用員工人數(shù)作為判斷企業(yè)增長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，人們就會(huì)發(fā)現(xiàn)一系列的公司雖然它們的營(yíng)業(yè)額增加了，但它們的員工人數(shù)卻數(shù)十年沒有變多。這種發(fā)展的背景通常不僅是因?yàn)樯a(chǎn)率的提高，而且因?yàn)楣窘Y(jié)構(gòu)的徹底變化。我們尤其能在設(shè)備制造行業(yè)找到這樣的例子。隱形冠軍阿亨巴赫公司成立于1452年。全世界3/4的鋁板軋機(jī)廠都源于這家位于德國(guó)西格蘭地區(qū)的企業(yè)，而這個(gè)業(yè)績(jī)只是由300名員工創(chuàng)造出來。在近10年里，員工總數(shù)甚至還略微減少了一些。盡管如此公司的營(yíng)業(yè)額由5000萬增長(zhǎng)到9000萬歐元。公司經(jīng)理艾克賽爾·巴騰告訴我們其中的秘密：“我們從一個(gè)工廠轉(zhuǎn)型成為一個(gè)工程公司，讓其他公司為我們生產(chǎn)部件。在Buschhütten我們只完成前期的組裝工作。我們現(xiàn)今的大部分員工都是工程師，不再是生產(chǎn)工人。所以，我們的雇員人數(shù)甚至是明顯地減少了。雇員人數(shù)最多的時(shí)候是在1960年，超過1000人。那時(shí)我們還是一家工廠，而今天我們卻是一家工程公司?！焙痛蠖鄶?shù)設(shè)備制造企業(yè)一樣，阿亨巴赫公司是在一個(gè)周期性市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)，所以上述的自我限制或者把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商被證明是一個(gè)聰明的企業(yè)策略。

35、 全球化和創(chuàng)新是兩個(gè)十分重要的企業(yè)增長(zhǎng)動(dòng)力，估計(jì)重要性的順序也是如此。也有不少高增長(zhǎng)的隱形冠軍的業(yè)務(wù)是針對(duì)傳統(tǒng)市場(chǎng)的，盡管如此它們還是會(huì)繼續(xù)增長(zhǎng)。它們主要是通過對(duì)業(yè)務(wù)國(guó)際化來達(dá)到這一點(diǎn)的。

例如，在緊固連接技術(shù)領(lǐng)域世界市場(chǎng)和技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)之一的諾馬（Norma）集團(tuán)在歐洲之外的發(fā)展速度比在歐洲快了兩倍。對(duì)其他隱形冠軍企業(yè)來說，創(chuàng)新是其主要的增長(zhǎng)動(dòng)力。很多這樣的隱形冠軍都是自己創(chuàng)立了自己的新市場(chǎng)，并從一開始就成為該市場(chǎng)持續(xù)穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)者。我們會(huì)在隱形冠軍企業(yè)中找到很多這樣的公司，如生產(chǎn)可伸縮牽狗繩的福萊希，提供家用飲水過濾器的碧然德（Brita），制造高壓清洗機(jī)的凱馳（Krcher）或者掃描隧道顯微鏡的奧冪公司（Omicron）。

36、我們將不但討論技術(shù)創(chuàng)新，而且還將討論流程創(chuàng)新（如在銷售和服務(wù)方面）。有不少隱形冠軍的增長(zhǎng)是基于這樣的流程創(chuàng)新的，例如，在裝配和扣件產(chǎn)品直接貿(mào)易領(lǐng)域的世界領(lǐng)先企業(yè)伍爾特（Würth）、在深凍飲食直銷領(lǐng)域的歐洲市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)Bofrost，或者全球最大的葡萄酒直銷企業(yè)WIV國(guó)際酒品公司W(wǎng)IV Wein International AG都屬于這一類公司。

37、 另一個(gè)促進(jìn)增長(zhǎng)的動(dòng)力是擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。例如，在現(xiàn)代化的木結(jié)構(gòu)房屋設(shè)計(jì)領(lǐng)域的歐洲市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)Huf公司通過提供不僅包括房屋建造本身，還通過提供一套包括手工作業(yè)以及經(jīng)濟(jì)資助在內(nèi)的一條龍全套服務(wù)創(chuàng)新了流程，從而激發(fā)了新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。營(yíng)銷創(chuàng)新也屬其中之一。喜寶（HiPP）公司以其堅(jiān)定的有機(jī)嬰兒和兒童食品的市場(chǎng)定位成為歐洲市場(chǎng)的冠軍企業(yè)。這個(gè)市場(chǎng)定位絕不是表面的營(yíng)銷表演，在其背后體現(xiàn)了克勞斯·希普深深的、類似宗教信仰般的信念。

38、對(duì)于較大型的隱形冠軍來說，多元化經(jīng)營(yíng)作為增長(zhǎng)動(dòng)力起著非常重要而且越來越重要的作用。它使隱形冠軍的企業(yè)戰(zhàn)略有了決定性的變化。例如，克拉斯公司把拖拉機(jī)擴(kuò)展到產(chǎn)品范圍中就明顯促進(jìn)了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

39、以增長(zhǎng)為宗旨的企業(yè)目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)堅(jiān)持到底的毅力對(duì)隱形冠軍的戰(zhàn)略和發(fā)展起著核心作用。記住以下幾點(diǎn)：·增長(zhǎng)是大多數(shù)隱形冠軍的一個(gè)極其重要的目標(biāo)。·這些公布的增長(zhǎng)目標(biāo)常常是雄心勃勃的，而且這些企業(yè)很早就定下了這些目標(biāo)。·隱形冠軍的營(yíng)業(yè)額自1995年以來平均增長(zhǎng)率約是以前的5倍?！る[形冠軍的增長(zhǎng)特點(diǎn)是有很高的持續(xù)性。持續(xù)發(fā)展比飛速發(fā)展好?！ち钊艘馔獾氖遣煌?guī)模公司的增長(zhǎng)率大同小異。·高度的增長(zhǎng)使很多以往的中型公司發(fā)展成為大公司和DAX集團(tuán)公司。

40、 ·增長(zhǎng)不是萬能的靈丹妙藥。也有隱形冠軍雖然沒有可觀的增長(zhǎng)，但被證明從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看同樣是成功的和具有良好的生存能力，但是這些公司通常都在那些具有特殊條件的市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)。

41、任何偉大的成功都開始于雄心勃勃的目標(biāo)。隱形冠軍企業(yè)首先把自己定位在持續(xù)發(fā)展的道路上。增長(zhǎng)目標(biāo)指明了企業(yè)前進(jìn)的方向，鼓舞了員工的工作激情。不可忽視，目標(biāo)必須得到有效的溝通，才能被廣泛接受。隱形冠軍在過去通過面向未來的姿態(tài)，堅(jiān)韌不拔的毅力和永不休止的干勁實(shí)現(xiàn)了它們的愿景，并在此過程中發(fā)展成為規(guī)模越來越大的公司。它們告訴我們，在通向未來世界經(jīng)濟(jì)共同體的道路上都有哪些機(jī)遇。它們可以成為很多其他公司的楷模。

42、哪些是隱形冠軍對(duì)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)特征？市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者首先需要有“創(chuàng)新/技術(shù)”和“品質(zhì)”等類似的特征，高端的屬性、知名度、信譽(yù)和傳統(tǒng)被認(rèn)為是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以長(zhǎng)久持續(xù)占有優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。

43、一個(gè)好的愿景存在于現(xiàn)實(shí)主義與烏托邦之間微妙的平衡，愿景總是追求最佳，最先、最友好或者最快的目標(biāo)，員工們很樂意為了這樣的愿景來自我定位。沒人愿意碌碌無為。

44、“良性”的市場(chǎng)占有率是那些通過卓越的性能、品質(zhì)、創(chuàng)新和優(yōu)良的服務(wù)而爭(zhēng)得的市場(chǎng)份額。領(lǐng)導(dǎo)地位不是通過虧本揮淚大減價(jià)得到的，而是通過穩(wěn)定的價(jià)格和利潤(rùn)，甚至是提高利潤(rùn)、實(shí)現(xiàn)更高的客戶價(jià)值來得到的?！胺橇夹浴钡氖袌?chǎng)占有率主要是靠降價(jià)和施行侵略性的價(jià)格戰(zhàn)等所有可能的手段，如特價(jià)促銷活動(dòng)，來贏得市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)份額，而不是去構(gòu)造一個(gè)相對(duì)健康的成本優(yōu)勢(shì)——這是一個(gè)有決定性意義的條件?！胺橇夹浴笔袌?chǎng)份額不能長(zhǎng)久維持，只能靠不切實(shí)際的價(jià)格優(yōu)惠在短期內(nèi)獲得。它會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)減少甚至經(jīng)常因此出現(xiàn)虧損，因?yàn)槌杀鞠鄬?duì)產(chǎn)品價(jià)格而言過高（換句話說：價(jià)格相對(duì)成本而言過低）。

45、隱形冠軍不是依靠低價(jià)或攻擊性的價(jià)格戰(zhàn)來占領(lǐng)市場(chǎng)，而是依靠其產(chǎn)品和服務(wù)的性能優(yōu)勢(shì)。 如果企業(yè)在品質(zhì)、創(chuàng)新、服務(wù)、信譽(yù)等方面成為領(lǐng)導(dǎo)者，那么企業(yè)就可以贏得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。這使隱形冠軍在許多情況下甚至大幅提高價(jià)格。從我的經(jīng)驗(yàn)和許多談話中，我猜測(cè)典型的隱形冠軍產(chǎn)品有10%～15%的價(jià)格溢價(jià)。特別強(qiáng)大的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，它的溢價(jià)更多。

46、 隱形冠軍的市場(chǎng)占有率基本上是典型的“良性”的，即高利潤(rùn)的市場(chǎng)份額。隱形冠軍不僅是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)也能實(shí)現(xiàn)較高的產(chǎn)品售價(jià)。其結(jié)果必然是利潤(rùn)回報(bào)豐厚。

47、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位是許多隱形冠軍自我定位的目標(biāo)，它對(duì)企業(yè)認(rèn)識(shí)自己的地位和戰(zhàn)略起著突出的作用。本章的主要結(jié)論有：

·僅以市場(chǎng)占有率來定義市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位對(duì)大多數(shù)隱形冠軍來說過于狹隘。

·隱形冠軍把“市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位”這個(gè)概念更多地理解成為一項(xiàng)綜合性要求，包括領(lǐng)導(dǎo)其他市場(chǎng)參與者，如對(duì)客戶、供應(yīng)商及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)導(dǎo)。

·對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的要求最重要的根本特征在于技術(shù)、質(zhì)量、知名度和信譽(yù)，然后才是銷售額和銷量。

·超過2/3的隱形冠軍處于世界市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

·隱形冠軍們應(yīng)該能夠繼續(xù)加強(qiáng)它們已經(jīng)很強(qiáng)大的市場(chǎng)地位

·隱形冠軍平均擁有22年的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的歷史。這是一段很長(zhǎng)的時(shí)間。

·很多隱形冠軍在其早期發(fā)展階段就已經(jīng)明確制定和傳達(dá)了引領(lǐng)市場(chǎng)的要求。要成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的魄力是一個(gè)重要的動(dòng)力，對(duì)提高員工的積極性有著顯著的貢獻(xiàn)。

·隱形冠軍如此高的市場(chǎng)占有率是通過能力掙得的，而不是依靠咄咄逼人的價(jià)格戰(zhàn)。在這個(gè)意義上，市場(chǎng)占有率是指與高收益相伴的“良性”市場(chǎng)占有率。

48、只有專注才能成為世界一流。誰試圖同時(shí)贏得100米和馬拉松比賽的金牌，在這兩個(gè)比賽中肯定都會(huì)失敗。集中力量是獲得最佳表現(xiàn)的一個(gè)不可缺少的先決條件。大多數(shù)隱形冠軍只關(guān)注一個(gè)很小的領(lǐng)域。關(guān)注的重點(diǎn)可以側(cè)重于不同的內(nèi)容：客戶、產(chǎn)品、服務(wù)組合、技能、資源、價(jià)值鏈的某一部分、價(jià)位或者其他類似的內(nèi)容。這些需要關(guān)注的內(nèi)容往往互相重疊。

49、隱形冠軍由于市場(chǎng)飽和、高度的市場(chǎng)占有率或技術(shù)上的突破遇到了增長(zhǎng)瓶頸，于是轉(zhuǎn)移重點(diǎn)或進(jìn)入新市場(chǎng)。它們主要是以一種“適度”多樣化的形式做到這一 點(diǎn)的，也就是說，它們的新業(yè)務(wù)還是在與它們傳統(tǒng)技術(shù)或客戶鄰近的領(lǐng)域。

50、選擇和定義市場(chǎng)是市場(chǎng)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，一個(gè)引人注目的重要發(fā)現(xiàn)在于很多隱形冠軍對(duì)自己的市場(chǎng)定義并不向外公開，而是把它作為制定戰(zhàn)略的獨(dú)立參數(shù)。這些企業(yè)不接受在行業(yè)中的、統(tǒng)計(jì)學(xué)上的，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者客戶那里被應(yīng)用的市場(chǎng)定義，而是發(fā)展出一套自己對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)立見解。市場(chǎng)定義的這種獨(dú)立性會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決定性的差異?！岸x業(yè)務(wù)或市場(chǎng)”，以戰(zhàn)略研究員德里克·阿貝爾的話來說[插圖]，不只是“起點(diǎn)”，而且是戰(zhàn)略本身的一部分。

51、狹小的市場(chǎng)～典型的隱形冠軍是有著自己精確定義市場(chǎng)的單一產(chǎn)品、單一市場(chǎng)的企業(yè)。其結(jié)果就是，市場(chǎng)比較狹小。一般而言，隱形冠軍寧愿經(jīng)營(yíng)相對(duì)較小的市場(chǎng)。這不但始終適用于規(guī)模較小的公司，往往也適用于比較大型的隱形冠軍企業(yè)，一種填補(bǔ)客觀量化市場(chǎng)信息漏洞的方法存在于盡量靠近市場(chǎng)和客戶。這種靠近是隱形冠軍最有特色的優(yōu)勢(shì)之一。

52、 在一般情況下，專注和集中是最重要的，處于中心地位。對(duì)自己的市場(chǎng)和專長(zhǎng)領(lǐng)域的執(zhí)著總是令人印象深刻的。隱形冠軍平均有22年的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。2/3的公司至少在5～10年前就做出過上一次具有里程碑意義的關(guān)于市場(chǎng)的決定。

53、戰(zhàn)略還包括，什么是你不想要的。這與什么是你想要的同樣重要。烘焙甜品歐洲市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者Griesson-de Beukelaer公司的總經(jīng)理安德烈亞斯·蘭德對(duì)此尖銳地指出：“你不能擁有一切。否定確定意識(shí)。我們首先要問，什么是我們不想做的事情。然后，我們就可以更好地專注于需要做的事情。我們必須節(jié)約我們的資源來維持獨(dú)立和沒有負(fù)擔(dān)?！敝行∑髽I(yè)更應(yīng)該遵照這一建議來自我約束，大多數(shù)隱形冠軍都是長(zhǎng)期這樣做的。

54、在這些隱形冠軍中，有一些企業(yè)只專注于某個(gè)特定的價(jià)值鏈。潛心于一個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)告訴我們，通過專注能夠在價(jià)值鏈中建立優(yōu)勢(shì)和有生命力的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。

55、 集中關(guān)注總是意味著要有所放棄。如果你想集中精力，只經(jīng)營(yíng)一個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)，那么就會(huì)錯(cuò)過其他市場(chǎng)中完全可能有吸引力的機(jī)會(huì)。愛納康公司，德國(guó)風(fēng)能市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者和全球風(fēng)能技術(shù)領(lǐng)先者，就有意識(shí)地以一種很好的方式選擇放棄。愛納康公司不經(jīng)營(yíng)離岸市場(chǎng)，也不向中國(guó)和美國(guó)等市場(chǎng)銷售。正是因?yàn)檫@種自我約束，該公司到目前為止的情況似乎不錯(cuò)，既沒有阻礙到增長(zhǎng)也沒有影響到盈利。愛納康公司在陸上風(fēng)機(jī)市場(chǎng)的強(qiáng)大實(shí)力，至少反映了放棄一部分市場(chǎng)的結(jié)果。

56、進(jìn)占空余的利基市場(chǎng)～大石油公司的撤離和自己加強(qiáng)對(duì)隨之空出來的市場(chǎng)空間的關(guān)注是促成公司近年來的增長(zhǎng)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的根源。

57、多隱形冠軍對(duì)市場(chǎng)的定義更加細(xì)致，并只集中于十分狹窄的利基市場(chǎng)。它們中的有些公司甚至以某種方式“創(chuàng)造”自己的市場(chǎng)，所以它們沒有真正意義上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，能夠百分之百地占有市場(chǎng)。

在一個(gè)叫作貝格諾依斯塔特的山間小城里，PWM公司占據(jù)了90%以上的市場(chǎng)份額，德國(guó)幾乎所有汽車加油站都采用這家公司提供的電子價(jià)格顯示牌 ，德國(guó)境內(nèi)的加油站所使用的噴油嘴都是由Hiby公司提供的。

波拉（Polar-Mohr）是專業(yè)制造用于造紙工業(yè)的高速切削系統(tǒng)的公司。在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)里，全球也只有6家公司。

Hi-Cone公司，事實(shí)上占有著所謂的“多瓶攜帶者”（Multipack Carriers）全球市場(chǎng)的壟斷地位，這個(gè)產(chǎn)品具有多個(gè)塑料環(huán)，一次能裝6瓶可口可樂或啤酒，使之便于攜帶

58、“市場(chǎng)占有者”里有許多比較小的制造業(yè)隱形冠軍，不是業(yè)界人士是預(yù)料不到它們存在的，它們或許僅僅被認(rèn)為像異國(guó)情調(diào)一樣，雖然離奇卻又是自然 而然的事情。諸如此類的還有，比如：

Mitec集團(tuán)以生產(chǎn)“用于內(nèi)燃發(fā)動(dòng)機(jī)降噪的質(zhì)量平衡系統(tǒng)”的世界市場(chǎng)領(lǐng)先者的身份出現(xiàn)。

螺栓制造公司August Friedberg把標(biāo)準(zhǔn)螺栓從它的產(chǎn)品目錄中拿出去，而把重點(diǎn)放在“風(fēng)能行業(yè)使用的特殊螺栓”上。

59、超級(jí)利基供應(yīng)者或市場(chǎng)占有者旨在統(tǒng)治市場(chǎng)的戰(zhàn)略是普通公司難以效仿的。占領(lǐng)一個(gè)市場(chǎng)最簡(jiǎn)單的方式是從一開始就自己創(chuàng)造了這個(gè)市場(chǎng)。理想的情況是，這樣一個(gè)市場(chǎng)之前并不存在，只在新的產(chǎn)品出現(xiàn)之后，它才隨之誕生并且煥發(fā)出生命力。為此，必須要持久地保持產(chǎn)品獨(dú)特性，必須要防止模仿或建立類似的品牌，還必須要時(shí)刻不斷地更新、捍衛(wèi)和突出產(chǎn)品的地位。為了獲得這種獨(dú)特性，可通過不同的方法：·專利保護(hù)；·強(qiáng)大的品牌或標(biāo)志；·與客戶尤為緊密的關(guān)系和信任；·經(jīng)常更新設(shè)計(jì)創(chuàng)意。除此之外，還常常需要有目的地限制產(chǎn)量。這一策略眾所周知地被奢侈品品牌所奉行。

60、長(zhǎng)久成功的市場(chǎng)占有者是足夠聰明、專業(yè)、穩(wěn)妥的，并且能夠維護(hù)住它們的小市場(chǎng)。這可以作為其他公司重要的教材。超級(jí)利基市場(chǎng)限制了企業(yè)增長(zhǎng)的可能性，接近于“增長(zhǎng)禁欲”。規(guī)模和利基可能會(huì)互相矛盾。而超級(jí)利基是防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有效保護(hù)傘。

61、無論如何 深度地集中可能同時(shí)是強(qiáng)大和風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)?；旧嫌腥N類型的風(fēng)險(xiǎn)：·對(duì)單一市場(chǎng)的依賴（“所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里”）?！ねǔ?，高價(jià)的利基市場(chǎng)可能遭受普通產(chǎn)品的攻擊（“損失優(yōu)勢(shì)地位”）。·利基市場(chǎng)非常小的市場(chǎng)容量或者生產(chǎn)地區(qū)的高工資水平，會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)成本過高，從而使客戶認(rèn)可度或價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力喪失（“被擠出市場(chǎng)”）。

62、隱形冠軍企業(yè)很少賣掉自己的業(yè)務(wù)分支。由于非常集中于自己的核心業(yè)務(wù)和與之帶來的風(fēng)險(xiǎn)，隱形冠軍們不得不始終緊盯住自己的市場(chǎng)，并且通過快速應(yīng)對(duì)客戶需求的改變和技術(shù)的新發(fā)展來保證它們的市場(chǎng)地位。它們對(duì)市場(chǎng)的依賴使它們成為堅(jiān)定的市場(chǎng)捍衛(wèi)者和技術(shù)創(chuàng)新者。

63、 大多數(shù)隱形冠軍在走向未來世界經(jīng)濟(jì)體的道路上始終如一地堅(jiān)持專注策略和狹義的市場(chǎng)定義。對(duì)于市場(chǎng)定義和與之相關(guān)的專注策略，我們給出以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：·隱形冠軍對(duì)自己的市場(chǎng)通常都定義得很精確，并且在這些市場(chǎng)建立了強(qiáng)大的市場(chǎng)地位。·精確的市場(chǎng)定義意味著隱形冠軍的全球市場(chǎng)相對(duì)狹小。·然而，這些市場(chǎng)由于全球化仍在快速地增長(zhǎng)并且還將繼續(xù)增長(zhǎng)?！けM管許多這類市場(chǎng)是分散的和不確定的，相對(duì)來說，隱形冠軍對(duì)它們了解得比較好。這是由于隱形冠軍的專業(yè)化程度高和非常貼近市場(chǎng)面向客戶?！ぴ诙x自己的市場(chǎng)時(shí)，隱形冠軍主要依據(jù)的是以客戶為導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)，如應(yīng)用和目標(biāo)群體。然而，市場(chǎng)定義也包括產(chǎn)品和技術(shù)。通常情況下，隱形冠軍會(huì)同時(shí)使用幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行市場(chǎng)定義?！る[形冠軍通常不接受行業(yè)內(nèi)普通的市場(chǎng)定義，而是獨(dú)立地將其看作戰(zhàn)略參考來使用。·許多隱形冠軍是超級(jí)利基市場(chǎng)的占有者，并且擁有70%～100%的世界市場(chǎng)份額。雖然在這個(gè)小市場(chǎng)里增長(zhǎng)受到了限制，但正是這樣的限制也同時(shí)有效地制造了市場(chǎng)準(zhǔn)入壁壘。·隱形冠軍無論如何都是依賴于其核心市場(chǎng)的。然而，這種依賴性不是單方面的，顧客同樣也依賴隱形冠軍。對(duì)市場(chǎng)的依賴性增加了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，但也由于充分集中了所有資源從而減少了競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)。如何看待兩者之間的平衡，只能依情況具體來判斷?！と绻[形冠軍選擇了一個(gè)市場(chǎng)，就表明它們對(duì)這個(gè)市場(chǎng)做出了堅(jiān)決的長(zhǎng)期承諾。對(duì)市場(chǎng)重新徹底定義如同重大的技術(shù)突破一般，不是經(jīng)常發(fā)生的，平均大概每隔10～15年才需要重新定義一次。

64、找到合適的市場(chǎng)定義和專注策略是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。隱形冠軍是依靠精確的市場(chǎng)定義和重點(diǎn)專注策略才能夠成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者而且持續(xù)地占有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的。要成為一個(gè)世界級(jí)的公司不可能通過資源分散，而是通過專注重點(diǎn)，持續(xù)地全力以赴。每家公司都應(yīng)該考慮適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。過于專業(yè)化可能不會(huì)比浪費(fèi)才華和精力的風(fēng)險(xiǎn)更大。多才多藝通常不如精于一門。

65、隱形冠軍的深度。深度可以向前朝著客戶方向，也可以向后朝著供應(yīng)商方向發(fā)展。許多隱形冠軍為其客戶提供深度服務(wù)并且實(shí)現(xiàn)了良好的價(jià)值鏈深度和生產(chǎn)加工深度。 深度往往是產(chǎn)品的獨(dú)特性和隱形冠軍自身優(yōu)勢(shì)的根源所在。同時(shí)，深度和與之伴隨的封閉性構(gòu)成了對(duì)專有技術(shù)流失和被模仿的有效保護(hù)。

66、 加工深度表示有多少生產(chǎn)的部分是在企業(yè)內(nèi)部完成的。隱形冠軍的加工深度平均為50%，這個(gè)數(shù)值近年來已經(jīng)有所下降，但相對(duì)于現(xiàn)今的其他企業(yè)仍舊是非常高的。幾乎還有1/4的隱形冠軍的加工深度仍然是70%左右，這幾乎可以說是“一切都自己做”。具有極高加工深度的隱形冠軍的比例只有略微的下降。 整體來看，隱形冠軍們更傾向自己生產(chǎn)而不是對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。

67、隱形冠軍對(duì)這種形式卻有著不同的想法。它們對(duì)質(zhì)量的嚴(yán)格要求使它們不愿委托他人來制造自己產(chǎn)品的核心部件。它們擔(dān)心自己產(chǎn)品的獨(dú)特性會(huì)消失。外包的另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是專業(yè)技術(shù)知識(shí)的流失。這一點(diǎn)對(duì)于研究和開發(fā)來說有比生產(chǎn)加工更大的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)此隱藏冠軍表現(xiàn)得尤為謹(jǐn)慎，它們?cè)诩夹g(shù)研發(fā)上更少地采取合作方式或者準(zhǔn)備對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。

68、許多企業(yè)在抱怨被仿制的時(shí)候，才知道保護(hù)技術(shù)的意義比以往任何時(shí)候都更加重要。應(yīng)該停下來好好想一想生產(chǎn)深度的問題，避免倉(cāng)促或輕率地外包工作，或者純粹只是因?yàn)槌杀径Ｖ惯\(yùn)轉(zhuǎn)自己的生產(chǎn)機(jī)器。

69、超過4/5的受訪者說，他們?cè)谘邪l(fā)領(lǐng)域爭(zhēng)取達(dá)到一個(gè)比較深的或者非常深的附加價(jià)值深度。促使它們這樣決定有兩個(gè)重要原因：第一，專業(yè)化的需求；第二，對(duì)自身專業(yè)技術(shù)的保護(hù)意識(shí)。當(dāng)一家公司足夠?qū)I(yè)，并且采取高度精細(xì)的集中策略，那么就意味著根本不會(huì)有其他公司有機(jī)會(huì)在同一件事情上還能夠做到同樣深入來貢獻(xiàn)一些有價(jià)值的東西。這就使得其他公司難以超越Hauni在煙草加工業(yè)、巴達(dá)在魚類加工業(yè)、卡爾邁耶（Karl Meyer）在編制機(jī)器業(yè)的創(chuàng)新。這些隱形冠軍擁有80%以上的世界市場(chǎng)份額，它們的研發(fā)團(tuán)隊(duì)中有最有能力的專家，擁有比任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商和客戶更多的專業(yè)知識(shí)。在合作研發(fā)方面，隱形冠軍明顯比較保守。