薦語：
這是一個(gè)很抓人心的話題，也是一個(gè)雞湯泛濫的話題，但只要你知道作者的背景，你就不會(huì)懷疑它的分量。
作者克萊頓·克里斯坦森，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授，其“顛覆性技術(shù)”理念，深刻地影響了世界互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展。那么他用什么影響了世界呢？1997年，作者接到安迪.格魯夫（時(shí)任英特爾公司董事長(zhǎng)）邀請(qǐng)的電話，其后一年又接受威廉.科恩（時(shí)任美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)）的邀請(qǐng)，在分別面對(duì)以英特爾總裁和高層，美國(guó)國(guó)防部參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議成員以及海、陸、空總司令時(shí)，他堅(jiān)持只講他的破壞性創(chuàng)新理論，不提供現(xiàn)成答案，因?yàn)樗J(rèn)為沒有人會(huì)比英特爾公司和國(guó)防部本身更了解自身狀況。他的理論直接催生出了英特爾賽揚(yáng)處理器，他也為美國(guó)聯(lián)合部隊(duì)司令部提供了有益的啟發(fā)。
作者的這種堅(jiān)持，也正是這本書最獨(dú)特之處，他試圖教會(huì)我們“如何思考”，而非告訴大家“答案是什么”。因此，即使探討“人生”這樣的宏大題旨，也能始終理性、實(shí)在、真誠(chéng)。作者說：“我認(rèn)為對(duì)于生活的基本問題并不存在所謂的特效藥和快速方法。”雖然如此，他認(rèn)為掌握好的原理，還是可以盡力做出預(yù)測(cè)，并且提前制定相應(yīng)策略。所以，在書中，他只提供理論工具，答案還需要你自己找。
本書內(nèi)容源于作者為哈佛畢業(yè)班學(xué)生所做的一次演講，后來被稱為哈佛商學(xué)院畢業(yè)前最重要的一堂課。2010年作者接受哈佛畢業(yè)演講邀請(qǐng)，那時(shí)他正身患癌癥，直面死亡，在演講中，他嘗試將MBA課程理論運(yùn)用于人生規(guī)劃和生活，他把尋找幸福生活的過程分成了三個(gè)板塊，爭(zhēng)取事業(yè)成功，家人、朋友關(guān)系和諧，以及堅(jiān)持正直自我！
借這本書說：這也是我們讀書會(huì)希望書友們達(dá)成的目標(biāo)。
如何確定你將獲得事業(yè)的成功
我們理解的事業(yè)成功，是對(duì)自我的事業(yè)具有強(qiáng)烈的滿足感，是每天早上一醒來，想到自己的工作，就感到很幸福的狀態(tài)。而達(dá)到這個(gè)狀態(tài)，有兩個(gè)前提，一，能精準(zhǔn)定位自己的目標(biāo)工作，二，有能力把目標(biāo)工作做得出色，這正是戰(zhàn)略這一概念所包含的兩重含義。
你在被什么激勵(lì)
首先我們來看定位目標(biāo)。仔細(xì)回想下，你是如何選擇工作的？什么因素在影響你的決策？
激勵(lì)理論
1976年，經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾.詹森和威廉.麥克林提出“經(jīng)濟(jì)刺激是主要激勵(lì)因子”，之后這一理論被反復(fù)引用，也被管理者廣泛采納應(yīng)用于企業(yè)管理，由此形成了社會(huì)共識(shí)。它認(rèn)為經(jīng)濟(jì)刺激能有效調(diào)節(jié)甚至決定人的行為模式，因?yàn)槿藗兪恰澳枚嗌馘X辦多少事”的。要檢驗(yàn)一個(gè)理論是否可信，最好的方法就是找出異?，F(xiàn)象。很明顯，這個(gè)理論解釋不了一些非常明顯的現(xiàn)象。比如，為慈善機(jī)構(gòu)工作的人們，工作條件艱苦，基本沒有報(bào)酬，但卻很少聽說他們抱怨沒有工作動(dòng)力。
動(dòng)因理論
以費(fèi)雷德里克.赫茨伯格為代表的動(dòng)因論者提出了更好的見解：人們需要報(bào)酬，但物質(zhì)激勵(lì)不是真正的“動(dòng)因”，人們做某件事的動(dòng)因是：發(fā)自內(nèi)心的想做。這個(gè)理論指出了選擇工作的兩種不同因素：保障因素和激勵(lì)因素（原書中的基礎(chǔ)因素和動(dòng)力因素）。保障因素包括地位、薪水、安全保障、工作條件等。保障因素不好，會(huì)讓人不滿，但只有好的保障因素，還不足以讓你愛上工作。真正讓人們滿意并愛上工作的，是激勵(lì)因素，包括：有挑戰(zhàn)性、獲得認(rèn)可、責(zé)任感、個(gè)人成長(zhǎng)。有的人會(huì)告訴自己，先追求保障因素，等有條件了，再做自己真正喜歡的工作，但往往等不及改變，就沉淪在更高的保障因素追求中了。我們應(yīng)該銘記：超過一定臨界點(diǎn)，改善保障因素只是幸福的副產(chǎn)品，而不是產(chǎn)生幸福的原因。
平衡周密計(jì)劃與偶然機(jī)遇
其次，我們來看目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。真正找到激勵(lì)因素與保障因素兼得的工作并不容易，要想達(dá)成這一目標(biāo)，過程管理很重要，我們需要在過程管理中把實(shí)現(xiàn)人生志向的周密戰(zhàn)略與偶然機(jī)遇平衡好。
周密戰(zhàn)略與意外戰(zhàn)略
日本本田公司進(jìn)入美國(guó)摩托車市場(chǎng)的過程，很好的詮釋了周密戰(zhàn)略與意外戰(zhàn)略的含義。本田最初的策略是生產(chǎn)可以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手匹敵的大型摩托車，以低價(jià)銷售，為此制定了周密的戰(zhàn)略，但是結(jié)果銷量少的可憐。反而是本田員工使用的一種小型摩托“超級(jí)幼獸車”，在山路顛簸的感覺，迅速俘獲了美國(guó)用戶。最終，本田管理團(tuán)隊(duì)覺察到了發(fā)生的情況，決定擁抱這個(gè)機(jī)會(huì)，為此重新制定了周密戰(zhàn)略。
周密戰(zhàn)略和意外戰(zhàn)略的選擇來自兩種源頭：預(yù)期機(jī)遇和意外機(jī)遇，他們之間的演變是一個(gè)連續(xù)的過程。我們始終在兩者之間做出決定，不斷行駛向前。當(dāng)你找到保障因素和激勵(lì)因素兼得的工作時(shí)，就適合做周密戰(zhàn)略。
發(fā)現(xiàn)-驅(qū)動(dòng)計(jì)劃
生活是個(gè)動(dòng)態(tài)過程，當(dāng)你做好周密戰(zhàn)略，可能又面臨新的機(jī)遇，這時(shí)，該如何衡量、抉擇呢？“發(fā)現(xiàn)-驅(qū)動(dòng)計(jì)劃”這個(gè)工具可以幫你有效檢測(cè)戰(zhàn)略機(jī)遇是否有效?！鞍l(fā)現(xiàn)-驅(qū)動(dòng)計(jì)劃”指出，當(dāng)你試圖制定一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，問自己“以上哪些假設(shè)條件成立時(shí)，才能說明這個(gè)戰(zhàn)略有效”。幾乎所有的失敗，都是因?yàn)橐粋€(gè)或多個(gè)關(guān)鍵地方的假設(shè)出了錯(cuò)，并且在這個(gè)錯(cuò)誤的基礎(chǔ)上做出了預(yù)測(cè)和決定。
這提醒我們，在從事某項(xiàng)工作前，仔細(xì)列出有哪些事需要?jiǎng)e人幫助，才能達(dá)到預(yù)期，想想它們是否可控。別人愿意幫你嗎，你能假設(shè)他們是無私的嗎？問問自己，哪些假設(shè)條件需要被驗(yàn)證真實(shí)，你才可以去做出這個(gè)選擇？
你按照戰(zhàn)略配置資源了嗎
十幾年前，索諾公司生產(chǎn)出兩種手提式超聲波診斷儀，一種像筆記本電腦一樣大小，另一種只有一半大小，可以掌上使用。公司總裁古德溫希望得到市場(chǎng)第一手資料，所以讓銷售員帶他一起去拜訪客戶。但這個(gè)銷售員始終在推銷大尺寸的機(jī)器，即使古德溫在一旁直接命令他介紹掌上型，還下了兩次命令，銷售員也不為所動(dòng)，完全忽略總裁的意見。為什么銷售員敢無視老板的話？
這個(gè)案例涉及到了戰(zhàn)略過程的最后一部分：資源配置。戰(zhàn)略層面的規(guī)劃是重要的，但規(guī)劃實(shí)現(xiàn)需要執(zhí)行力，在執(zhí)行中的資源配置則至關(guān)重要。銷售人員賣五臺(tái)掌上型機(jī)器的利潤(rùn)才相當(dāng)于賣一臺(tái)大尺寸的，他當(dāng)然會(huì)選擇賣大規(guī)格的。當(dāng)然還要感激那位銷售員無視總裁的權(quán)威，要不然總裁還是看不到真相。
錯(cuò)位激勵(lì)
如果短期見效的項(xiàng)目更容易獲得獎(jiǎng)勵(lì)，那么人們會(huì)更傾向于把精力投入到短期目標(biāo)，從而造成個(gè)體或組織整體、長(zhǎng)期的目標(biāo)無人關(guān)注，這樣的現(xiàn)象被稱為“錯(cuò)位激勵(lì)”。比如，每一個(gè)美國(guó)議員都認(rèn)為一系列的社會(huì)保障、醫(yī)療保險(xiǎn)等福利計(jì)劃正在把政府推向破產(chǎn)的懸崖上，但就是沒人改變這種局面，為什么呢？因?yàn)樘噙x民從這些福利計(jì)劃中受益，而且國(guó)會(huì)議員的任期是兩年，如果誰觸動(dòng)了選民眼下的利益，選民自然就會(huì)把他趕下臺(tái)。大家都知道怎么解決這個(gè)問題，但沒有人會(huì)拿出方案推銷給選民。
用心配置你的資源
要了解一個(gè)公司的戰(zhàn)略，就要看他們?cè)诟墒裁矗皇锹犓麄冋f要干什么。對(duì)個(gè)人來說，道理也是一樣的。我們的資源，包括時(shí)間、精力、才干、財(cái)富都有限，而工作和生活有太多的“項(xiàng)目”在爭(zhēng)奪這有限的資源。對(duì)于大多數(shù)人來說，危險(xiǎn)是，我們會(huì)在無意中把資源放在那些能取得立竿見影效果的短期活動(dòng)上，而不是你的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，如果你投入的資源和你的戰(zhàn)略方向不一致，那么你需要反思，你的資源到底流向哪里去了。
如何維護(hù)家庭、朋友親密關(guān)系
當(dāng)你走出辦公室的門，依然不會(huì)停止在計(jì)劃和意外機(jī)遇之間取得平衡，也不會(huì)停止分配你的資源。工作能帶給你成就感，但是與家人、好友培養(yǎng)出的親密關(guān)系所帶來的長(zhǎng)久幸福感相比，則會(huì)蒼白很多。
你的時(shí)間都去哪兒了
雖然，大部分人都有周密戰(zhàn)略，要與家人建立充滿愛的關(guān)系，與朋友保持深厚友誼，但事實(shí)上，人們的資源配置卻不一定能做到這些：
多點(diǎn)時(shí)間陪伴親人、好友
很多人以工作強(qiáng)度大為樂，喜歡證明自己在壓力下能獲得成功。有時(shí)，一個(gè)電話就能把我們從遙遠(yuǎn)的度假勝地召回來。有時(shí)，我們終年不度假，即使公司允許休假。我們無論走到哪里都要帶上手機(jī)，不斷查看新聞、郵件，似乎只要一刻沒和世界掛鉤，就要錯(cuò)過什么真正重要的事兒一樣。我們希望最親近的人能夠接受我們滿滿的日程，我們理所應(yīng)當(dāng)?shù)睾鲆暳伺笥眩S久不聯(lián)系，你也不知道他的狀態(tài)，以至于拿起電話都不知道說什么。多留點(diǎn)時(shí)間給親人和朋友吧，如果他們也不再投資你了，你最終可能會(huì)“相交滿天下，知交無一人”，雖然你財(cái)富豐滿，但人際孤單。
你給孩子投資了什么
青年才俊們常常犯一個(gè)錯(cuò)誤，認(rèn)為生活方面的投資可以排序，“孩子還小，先將大部分精力投資在事業(yè)上，等孩子大一點(diǎn)，再把精力轉(zhuǎn)移到家庭，重點(diǎn)教育孩子”?？纱罅垦芯勘砻?，孩子剛出生的那幾個(gè)月，智力發(fā)育非常重要。嬰兒出生后30月內(nèi)，如果父母經(jīng)常對(duì)他說話，嬰兒能聽到4800萬個(gè)詞；而不經(jīng)常對(duì)嬰兒說話的，這個(gè)數(shù)字是1300萬，而這與孩子長(zhǎng)大后的詞匯表達(dá)、閱讀理解等方面的表現(xiàn)有著極大的關(guān)系。那些得到更多關(guān)注的孩子，他的大腦里將增加很多得到鍛煉和優(yōu)化的神經(jīng)突觸，這樣會(huì)有利于他更容易更快速地理解問題。很多父母認(rèn)為，可以從孩子上學(xué)時(shí)再關(guān)注他們的成績(jī)，但到那時(shí)，已經(jīng)錯(cuò)過了最好時(shí)機(jī)。
奶昔被雇來做什么
一家素食快餐店希望能加大銷量，他們找到消費(fèi)者做調(diào)查，問消費(fèi)者是不是想要再便宜點(diǎn)，再多點(diǎn)巧克力味，再大塊點(diǎn)，消費(fèi)者當(dāng)然說是。但即使他們奶昔品質(zhì)越來越好，但是銷量還是不見增加。后來，他們觀察發(fā)現(xiàn)，早晨，奶昔被上班族買來解決飽腹感的，越稠越好，而且用吸管開車食用方便。下午，奶昔被奶爸買來哄孩子的，杯子小一些更好賣。這才是奶昔的賣點(diǎn)所在。
我們之所以要購(gòu)買某項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)，是用來完成特定的任務(wù)的。我們終生都要被雇用做一份重要的工作——做別人的配偶?？墒?，你被雇來做什么的？為妻子提供經(jīng)濟(jì)支持嗎？代替老公做家務(wù)嗎？不要只給你認(rèn)為對(duì)方想要的東西，就像奶昔案例一樣。弄清楚伴侶需要什么，協(xié)助對(duì)方完成，你會(huì)發(fā)現(xiàn)彼此更相愛了。如果對(duì)方的需要你始終不提供，她就會(huì)棄你而去，去找能給她真正需求的人了。
你的孩子還是你的嗎
曾經(jīng)，戴爾是世界上最成功的筆記本生產(chǎn)商之一。他在臺(tái)灣有一家代工廠。開始，這家代工廠只供應(yīng)簡(jiǎn)單的電路，后來它向戴爾提議，主板也交給我們吧。后來，戴爾又接連將供應(yīng)鏈和電腦的設(shè)計(jì)外包給了這家代工廠，自己只用提供logo，再后來，這家代工廠注冊(cè)發(fā)布了自己的電腦品牌，它就是華碩。戴爾曾經(jīng)是令人看好的電腦企業(yè)之一，但是不斷地外包，使它不再掌握關(guān)鍵技術(shù)，走上了平庸之路。
家庭外包的悲劇
有許許多多的家長(zhǎng)，對(duì)待自己的孩子，就像曾經(jīng)的戴爾一樣，放棄培養(yǎng)孩子能力的環(huán)境和機(jī)會(huì)。當(dāng)戴爾將業(yè)務(wù)外包給華碩的時(shí)候，華碩借機(jī)發(fā)展出了一套工作流程，而戴爾相同能力則不斷退化。許多家長(zhǎng)也像戴爾一樣，只關(guān)注孩子獲得的資源，希望孩子贏在起跑線上，把孩子外包給各種各樣的培訓(xùn)班。而事實(shí)上，那些“外包商”根本不了解你的孩子，他們也不愿意了解，他們只是讓你看到那個(gè)外包的表面成績(jī)，而具體的生產(chǎn)過程，孩子快樂嗎？他們得到了什么別的啟發(fā)？……這些都是你擅長(zhǎng)的，但你放棄了。
能力的含義
在企業(yè)中，資源、應(yīng)用流程以及價(jià)值取向，是決定一家企業(yè)能做什么不能做什么的三大能力?！百Y源”包括人力、設(shè)備、技術(shù)、品牌等。“應(yīng)用流程”包括，生產(chǎn)產(chǎn)品的方式、市場(chǎng)調(diào)查的方法、員工發(fā)展等等?！皟r(jià)值取向”可以告訴企業(yè)如何做決策，為投資什么不投資什么提供指導(dǎo)。這一模型也適用于個(gè)人。如果你把自己的能力列出來，一定會(huì)發(fā)現(xiàn)自己真正的能力和用處，也會(huì)發(fā)現(xiàn)能力欠缺的方面。你不可能讓時(shí)間倒退，重新培養(yǎng)自己，但是作為父母，你有機(jī)會(huì)幫助孩子做好準(zhǔn)備。
如何培養(yǎng)孩子的能力
對(duì)孩子而言，“資源”是指孩子得到的經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)資源，他的時(shí)間、天分、人際關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)?！皯?yīng)用流程”是指孩子的思考方式，如何解決問題，如何面對(duì)困難和挑戰(zhàn)。“價(jià)值取向”決定孩子在生活中如何做決定，哪些因素會(huì)排在最重要的位置。
經(jīng)驗(yàn)學(xué)校
很多企業(yè)和家長(zhǎng)，在資源與應(yīng)用流程能力上，都偏向于資源，這是一種很容易犯的錯(cuò)誤?？扇藗?cè)诠ぷ髦械氖。皇且驗(yàn)樗麄儧]有能力，而是因?yàn)樗麄內(nèi)狈?jīng)驗(yàn)。所以，讓你的孩子多經(jīng)歷自己的生活。不僅帶他去參加各種活動(dòng)，也要及時(shí)溝通收獲，做好價(jià)值觀的養(yǎng)成。如果孩子沒有面對(duì)過艱難的挑戰(zhàn)，或者沒有面對(duì)過失敗，他們就不會(huì)培養(yǎng)起韌性，在職業(yè)生涯中遇到絆腳石就很可能失敗。作為父母，你可以找出許多小機(jī)會(huì)，幫助孩子提前學(xué)習(xí)生活中的重要課程，有意識(shí)地考慮自己希望培養(yǎng)孩子具備什么樣的能力，以及什么樣的經(jīng)驗(yàn)。
比如，出去游玩時(shí)，讓孩子自己負(fù)責(zé)一些力所能及的事，當(dāng)他們不得不自己完成時(shí)，也就學(xué)會(huì)了如何計(jì)劃和組織，如何分配責(zé)任，如何在團(tuán)隊(duì)內(nèi)溝通。這是在實(shí)踐中學(xué)習(xí)的重要課程——領(lǐng)導(dǎo)力、組織能力以及責(zé)任感。許多家長(zhǎng)通過分?jǐn)?shù)來評(píng)價(jià)孩子的成就，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，更重要的是孩子在各種經(jīng)驗(yàn)學(xué)校中學(xué)到了什么，這是比獎(jiǎng)勵(lì)或獎(jiǎng)品更能保證他們?cè)谕饷媸澜缛〉贸晒Φ年P(guān)鍵。
家庭文化
公司經(jīng)常會(huì)遇到一些問題或挑戰(zhàn)：“怎么解決這位顧客的投訴？”“哪個(gè)客戶才是最重要的？”“在決定推出一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)？”以上每個(gè)問題出現(xiàn)時(shí)，負(fù)責(zé)解決問題的人都會(huì)共同決定如何做。如果他們的決定及行動(dòng)最終成功了，那么接下來遇到類似問題，員工將會(huì)作出相同的決定和行動(dòng)。這樣一種處理的方式，久而久之，就形成了文化。
家庭也是相通的。作為父母，我們都擔(dān)心總有一天，孩子需要獨(dú)立面臨艱難的抉擇，我們無法在他們身邊提供幫助，這時(shí)候家庭文化就分外重要。它是父母與孩子共同價(jià)值取向的保證。
就像企業(yè)一樣，如果父母希望孩子誠(chéng)實(shí)善良，那每一次面臨善良誠(chéng)實(shí)挑戰(zhàn)的情境時(shí)，父母都做出良好的示范，善待每一個(gè)求助的人，夫妻之間從不相互欺騙。那么孩子看在眼里，收到心中，在面臨相同情境時(shí)，也會(huì)做出像父母一樣的抉擇。這就是一種家庭文化，能潛移默化教會(huì)孩子很多東西。
如何確定你能正直一生
事業(yè)和生活的幸福得來不易，但是有時(shí)你只出了一步差錯(cuò)，這些幸福就可能全部葬送。像是努力的金融交易員，上進(jìn)的官員，一朝行錯(cuò)，家庭事業(yè)全部不復(fù)存在。始終保持正直，既是人生幸福的基礎(chǔ)，也是自我安寧的最高境界。但是每個(gè)人的際遇都是獨(dú)一無二的，沒有人能預(yù)測(cè)別人將來的情況，以及面臨的困境。所以，書中只是提供一種方法，教你在考慮每種行為將產(chǎn)生的后果的基礎(chǔ)上，做出正確的選擇。
僅此一次的錯(cuò)誤
在商業(yè)領(lǐng)域，有一個(gè)經(jīng)典的原則，在考慮邊際成本和邊際收益的基礎(chǔ)上投資才是適宜的。美國(guó)電影出租行業(yè)的龍頭企業(yè)百事達(dá)，門店遍布全國(guó)各地，規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯。他們靠出租光盤賺取利潤(rùn)，為了保證最多頻次的出租，公司嚴(yán)格控制歸還日期，違期收取延期費(fèi)，所以顧客不得不頻繁去店里租盤或還盤。在這樣的背景下，該行業(yè)出現(xiàn)了一個(gè)名叫網(wǎng)飛（Netflix）的企業(yè)，它通過網(wǎng)絡(luò)將光盤郵寄給顧客。當(dāng)Netflix逐漸展示出潛力的時(shí)候，百事達(dá)公司開始采取行動(dòng)，但是對(duì)比兩者的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)后，百事達(dá)得出的結(jié)論：Netflix的市場(chǎng)很小，不用擔(dān)心。2011年，Netflix已經(jīng)擁有2400萬顧客。百事達(dá)公司呢，它已經(jīng)在2010年宣布破產(chǎn)。
百事達(dá)公司采用的是一種危險(xiǎn)的思維方式，它只考慮邊際成本和邊際收益。 如果未來情況同過去完全一樣，根據(jù)過去的成功經(jīng)驗(yàn)，這種分析方式自然沒有問題，可是未來往往不會(huì)和現(xiàn)在一模一樣。
雖然某件事“只做一次”的邊際成本看起來微不足道，可實(shí)際上，一次錯(cuò)的忽略，一次錯(cuò)的判斷，它的成本可能高的嚇人，就像百事達(dá)一樣，它付出了公司破產(chǎn)的代價(jià)。
被邊際成本學(xué)說誤導(dǎo)，你可能會(huì)告訴自己：只做這一次，不會(huì)有太大影響。官員第一次貪污受賄時(shí)，就是這么想的，然后就再也克制不住，變本加厲，直到鋃鐺入獄。金融領(lǐng)域也有這樣的案例，交易員尼克·里森，為了掩蓋最初的一點(diǎn)小錯(cuò)，不停地欺騙，最后積累了13億美元的債務(wù)，自己也被判刑入獄也就罷了，卻使的擁有233年歷史的英國(guó)巴林商業(yè)銀行轟然倒閉。
選擇正確的道路，不開第一道口子，損失可以很清楚地看到，可能是一筆賄款或一個(gè)懲罰。但是嘗試了一次，卻如同毒品上癮一樣，走上了不歸路。
永遠(yuǎn)不要嘗試開第一次先例，因?yàn)?00%的堅(jiān)持比98%的堅(jiān)持更容易。避免人生出現(xiàn)道德讓步的唯一方法，就是堅(jiān)決不讓它開始！
結(jié)語：
這本書的名字叫《你要如何衡量你的人生》，但其實(shí)更傾向于教你“如何掌控自己的人生”：如何選擇一份激情飽滿地的工作；如何擁有幸福綿長(zhǎng)的親情、友情；如何堅(jiān)守正直并不犯致命的錯(cuò)誤。作者沒有給你一個(gè)具體的答案，但相信你已經(jīng)擁有了自己的答案！因?yàn)槠溟g的理論方法都已了然于胸。
如果可以自己掌控人生，為什么不呢？
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薦語：
這是一個(gè)很抓人心的話題，也是一個(gè)雞湯泛濫的話題，但只要你知道作者的背景，你就不會(huì)懷疑它的分量。
作者克萊頓·克里斯坦森，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授，其“顛覆性技術(shù)”理念，深刻地影響了世界互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展。那么他用什么影響了世界呢？1997年，作者接到安迪.格魯夫（時(shí)任英特爾公司董事長(zhǎng)）邀請(qǐng)的電話，其后一年又接受威廉.科恩（時(shí)任美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)）的邀請(qǐng)，在分別面對(duì)以英特爾總裁和高層，美國(guó)國(guó)防部參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議成員以及海、陸、空總司令時(shí)，他堅(jiān)持只講他的破壞性創(chuàng)新理論，不提供現(xiàn)成答案，因?yàn)樗J(rèn)為沒有人會(huì)比英特爾公司和國(guó)防部本身更了解自身狀況。他的理論直接催生出了英特爾賽揚(yáng)處理器，他也為美國(guó)聯(lián)合部隊(duì)司令部提供了有益的啟發(fā)。
作者的這種堅(jiān)持，也正是這本書最獨(dú)特之處，他試圖教會(huì)我們“如何思考”，而非告訴大家“答案是什么”。因此，即使探討“人生”這樣的宏大題旨，也能始終理性、實(shí)在、真誠(chéng)。作者說：“我認(rèn)為對(duì)于生活的基本問題并不存在所謂的特效藥和快速方法?！彪m然如此，他認(rèn)為掌握好的原理，還是可以盡力做出預(yù)測(cè)，并且提前制定相應(yīng)策略。所以，在書中，他只提供理論工具，答案還需要你自己找。
本書內(nèi)容源于作者為哈佛畢業(yè)班學(xué)生所做的一次演講，后來被稱為哈佛商學(xué)院畢業(yè)前最重要的一堂課。2010年作者接受哈佛畢業(yè)演講邀請(qǐng)，那時(shí)他正身患癌癥，直面死亡，在演講中，他嘗試將MBA課程理論運(yùn)用于人生規(guī)劃和生活，他把尋找幸福生活的過程分成了三個(gè)板塊，爭(zhēng)取事業(yè)成功，家人、朋友關(guān)系和諧，以及堅(jiān)持正直自我！
借這本書說：這也是我們讀書會(huì)希望書友們達(dá)成的目標(biāo)。
如何確定你將獲得事業(yè)的成功
我們理解的事業(yè)成功，是對(duì)自我的事業(yè)具有強(qiáng)烈的滿足感，是每天早上一醒來，想到自己的工作，就感到很幸福的狀態(tài)。而達(dá)到這個(gè)狀態(tài)，有兩個(gè)前提，一，能精準(zhǔn)定位自己的目標(biāo)工作，二，有能力把目標(biāo)工作做得出色，這正是戰(zhàn)略這一概念所包含的兩重含義。
你在被什么激勵(lì)
首先我們來看定位目標(biāo)。仔細(xì)回想下，你是如何選擇工作的？什么因素在影響你的決策？
激勵(lì)理論
1976年，經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾.詹森和威廉.麥克林提出“經(jīng)濟(jì)刺激是主要激勵(lì)因子”，之后這一理論被反復(fù)引用，也被管理者廣泛采納應(yīng)用于企業(yè)管理，由此形成了社會(huì)共識(shí)。它認(rèn)為經(jīng)濟(jì)刺激能有效調(diào)節(jié)甚至決定人的行為模式，因?yàn)槿藗兪恰澳枚嗌馘X辦多少事”的。要檢驗(yàn)一個(gè)理論是否可信，最好的方法就是找出異常現(xiàn)象。很明顯，這個(gè)理論解釋不了一些非常明顯的現(xiàn)象。比如，為慈善機(jī)構(gòu)工作的人們，工作條件艱苦，基本沒有報(bào)酬，但卻很少聽說他們抱怨沒有工作動(dòng)力。
動(dòng)因理論
以費(fèi)雷德里克.赫茨伯格為代表的動(dòng)因論者提出了更好的見解：人們需要報(bào)酬，但物質(zhì)激勵(lì)不是真正的“動(dòng)因”，人們做某件事的動(dòng)因是：發(fā)自內(nèi)心的想做。這個(gè)理論指出了選擇工作的兩種不同因素：保障因素和激勵(lì)因素（原書中的基礎(chǔ)因素和動(dòng)力因素）。保障因素包括地位、薪水、安全保障、工作條件等。保障因素不好，會(huì)讓人不滿，但只有好的保障因素，還不足以讓你愛上工作。真正讓人們滿意并愛上工作的，是激勵(lì)因素，包括：有挑戰(zhàn)性、獲得認(rèn)可、責(zé)任感、個(gè)人成長(zhǎng)。有的人會(huì)告訴自己，先追求保障因素，等有條件了，再做自己真正喜歡的工作，但往往等不及改變，就沉淪在更高的保障因素追求中了。我們應(yīng)該銘記：超過一定臨界點(diǎn)，改善保障因素只是幸福的副產(chǎn)品，而不是產(chǎn)生幸福的原因。
平衡周密計(jì)劃與偶然機(jī)遇
其次，我們來看目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。真正找到激勵(lì)因素與保障因素兼得的工作并不容易，要想達(dá)成這一目標(biāo)，過程管理很重要，我們需要在過程管理中把實(shí)現(xiàn)人生志向的周密戰(zhàn)略與偶然機(jī)遇平衡好。
周密戰(zhàn)略與意外戰(zhàn)略
日本本田公司進(jìn)入美國(guó)摩托車市場(chǎng)的過程，很好的詮釋了周密戰(zhàn)略與意外戰(zhàn)略的含義。本田最初的策略是生產(chǎn)可以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手匹敵的大型摩托車，以低價(jià)銷售，為此制定了周密的戰(zhàn)略，但是結(jié)果銷量少的可憐。反而是本田員工使用的一種小型摩托“超級(jí)幼獸車”，在山路顛簸的感覺，迅速俘獲了美國(guó)用戶。最終，本田管理團(tuán)隊(duì)覺察到了發(fā)生的情況，決定擁抱這個(gè)機(jī)會(huì)，為此重新制定了周密戰(zhàn)略。
周密戰(zhàn)略和意外戰(zhàn)略的選擇來自兩種源頭：預(yù)期機(jī)遇和意外機(jī)遇，他們之間的演變是一個(gè)連續(xù)的過程。我們始終在兩者之間做出決定，不斷行駛向前。當(dāng)你找到保障因素和激勵(lì)因素兼得的工作時(shí)，就適合做周密戰(zhàn)略。
發(fā)現(xiàn)-驅(qū)動(dòng)計(jì)劃
生活是個(gè)動(dòng)態(tài)過程，當(dāng)你做好周密戰(zhàn)略，可能又面臨新的機(jī)遇，這時(shí)，該如何衡量、抉擇呢？“發(fā)現(xiàn)-驅(qū)動(dòng)計(jì)劃”這個(gè)工具可以幫你有效檢測(cè)戰(zhàn)略機(jī)遇是否有效?！鞍l(fā)現(xiàn)-驅(qū)動(dòng)計(jì)劃”指出，當(dāng)你試圖制定一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，問自己“以上哪些假設(shè)條件成立時(shí)，才能說明這個(gè)戰(zhàn)略有效”。幾乎所有的失敗，都是因?yàn)橐粋€(gè)或多個(gè)關(guān)鍵地方的假設(shè)出了錯(cuò)，并且在這個(gè)錯(cuò)誤的基礎(chǔ)上做出了預(yù)測(cè)和決定。
這提醒我們，在從事某項(xiàng)工作前，仔細(xì)列出有哪些事需要?jiǎng)e人幫助，才能達(dá)到預(yù)期，想想它們是否可控。別人愿意幫你嗎，你能假設(shè)他們是無私的嗎？問問自己，哪些假設(shè)條件需要被驗(yàn)證真實(shí)，你才可以去做出這個(gè)選擇？
你按照戰(zhàn)略配置資源了嗎
十幾年前，索諾公司生產(chǎn)出兩種手提式超聲波診斷儀，一種像筆記本電腦一樣大小，另一種只有一半大小，可以掌上使用。公司總裁古德溫希望得到市場(chǎng)第一手資料，所以讓銷售員帶他一起去拜訪客戶。但這個(gè)銷售員始終在推銷大尺寸的機(jī)器，即使古德溫在一旁直接命令他介紹掌上型，還下了兩次命令，銷售員也不為所動(dòng)，完全忽略總裁的意見。為什么銷售員敢無視老板的話？
這個(gè)案例涉及到了戰(zhàn)略過程的最后一部分：資源配置。戰(zhàn)略層面的規(guī)劃是重要的，但規(guī)劃實(shí)現(xiàn)需要執(zhí)行力，在執(zhí)行中的資源配置則至關(guān)重要。銷售人員賣五臺(tái)掌上型機(jī)器的利潤(rùn)才相當(dāng)于賣一臺(tái)大尺寸的，他當(dāng)然會(huì)選擇賣大規(guī)格的。當(dāng)然還要感激那位銷售員無視總裁的權(quán)威，要不然總裁還是看不到真相。
錯(cuò)位激勵(lì)
如果短期見效的項(xiàng)目更容易獲得獎(jiǎng)勵(lì)，那么人們會(huì)更傾向于把精力投入到短期目標(biāo)，從而造成個(gè)體或組織整體、長(zhǎng)期的目標(biāo)無人關(guān)注，這樣的現(xiàn)象被稱為“錯(cuò)位激勵(lì)”。比如，每一個(gè)美國(guó)議員都認(rèn)為一系列的社會(huì)保障、醫(yī)療保險(xiǎn)等福利計(jì)劃正在把政府推向破產(chǎn)的懸崖上，但就是沒人改變這種局面，為什么呢？因?yàn)樘噙x民從這些福利計(jì)劃中受益，而且國(guó)會(huì)議員的任期是兩年，如果誰觸動(dòng)了選民眼下的利益，選民自然就會(huì)把他趕下臺(tái)。大家都知道怎么解決這個(gè)問題，但沒有人會(huì)拿出方案推銷給選民。
用心配置你的資源
要了解一個(gè)公司的戰(zhàn)略，就要看他們?cè)诟墒裁矗皇锹犓麄冋f要干什么。對(duì)個(gè)人來說，道理也是一樣的。我們的資源，包括時(shí)間、精力、才干、財(cái)富都有限，而工作和生活有太多的“項(xiàng)目”在爭(zhēng)奪這有限的資源。對(duì)于大多數(shù)人來說，危險(xiǎn)是，我們會(huì)在無意中把資源放在那些能取得立竿見影效果的短期活動(dòng)上，而不是你的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，如果你投入的資源和你的戰(zhàn)略方向不一致，那么你需要反思，你的資源到底流向哪里去了。
如何維護(hù)家庭、朋友親密關(guān)系
當(dāng)你走出辦公室的門，依然不會(huì)停止在計(jì)劃和意外機(jī)遇之間取得平衡，也不會(huì)停止分配你的資源。工作能帶給你成就感，但是與家人、好友培養(yǎng)出的親密關(guān)系所帶來的長(zhǎng)久幸福感相比，則會(huì)蒼白很多。
你的時(shí)間都去哪兒了
雖然，大部分人都有周密戰(zhàn)略，要與家人建立充滿愛的關(guān)系，與朋友保持深厚友誼，但事實(shí)上，人們的資源配置卻不一定能做到這些：
多點(diǎn)時(shí)間陪伴親人、好友
很多人以工作強(qiáng)度大為樂，喜歡證明自己在壓力下能獲得成功。有時(shí)，一個(gè)電話就能把我們從遙遠(yuǎn)的度假勝地召回來。有時(shí)，我們終年不度假，即使公司允許休假。我們無論走到哪里都要帶上手機(jī)，不斷查看新聞、郵件，似乎只要一刻沒和世界掛鉤，就要錯(cuò)過什么真正重要的事兒一樣。我們希望最親近的人能夠接受我們滿滿的日程，我們理所應(yīng)當(dāng)?shù)睾鲆暳伺笥?，許久不聯(lián)系，你也不知道他的狀態(tài)，以至于拿起電話都不知道說什么。多留點(diǎn)時(shí)間給親人和朋友吧，如果他們也不再投資你了，你最終可能會(huì)“相交滿天下，知交無一人”，雖然你財(cái)富豐滿，但人際孤單。
你給孩子投資了什么
青年才俊們常常犯一個(gè)錯(cuò)誤，認(rèn)為生活方面的投資可以排序，“孩子還小，先將大部分精力投資在事業(yè)上，等孩子大一點(diǎn)，再把精力轉(zhuǎn)移到家庭，重點(diǎn)教育孩子”?？纱罅垦芯勘砻?，孩子剛出生的那幾個(gè)月，智力發(fā)育非常重要。嬰兒出生后30月內(nèi)，如果父母經(jīng)常對(duì)他說話，嬰兒能聽到4800萬個(gè)詞；而不經(jīng)常對(duì)嬰兒說話的，這個(gè)數(shù)字是1300萬，而這與孩子長(zhǎng)大后的詞匯表達(dá)、閱讀理解等方面的表現(xiàn)有著極大的關(guān)系。那些得到更多關(guān)注的孩子，他的大腦里將增加很多得到鍛煉和優(yōu)化的神經(jīng)突觸，這樣會(huì)有利于他更容易更快速地理解問題。很多父母認(rèn)為，可以從孩子上學(xué)時(shí)再關(guān)注他們的成績(jī)，但到那時(shí)，已經(jīng)錯(cuò)過了最好時(shí)機(jī)。
奶昔被雇來做什么
一家素食快餐店希望能加大銷量，他們找到消費(fèi)者做調(diào)查，問消費(fèi)者是不是想要再便宜點(diǎn)，再多點(diǎn)巧克力味，再大塊點(diǎn)，消費(fèi)者當(dāng)然說是。但即使他們奶昔品質(zhì)越來越好，但是銷量還是不見增加。后來，他們觀察發(fā)現(xiàn)，早晨，奶昔被上班族買來解決飽腹感的，越稠越好，而且用吸管開車食用方便。下午，奶昔被奶爸買來哄孩子的，杯子小一些更好賣。這才是奶昔的賣點(diǎn)所在。
我們之所以要購(gòu)買某項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)，是用來完成特定的任務(wù)的。我們終生都要被雇用做一份重要的工作——做別人的配偶?？墒牵惚还蛠碜鍪裁吹?？為妻子提供經(jīng)濟(jì)支持嗎？代替老公做家務(wù)嗎？不要只給你認(rèn)為對(duì)方想要的東西，就像奶昔案例一樣。弄清楚伴侶需要什么，協(xié)助對(duì)方完成，你會(huì)發(fā)現(xiàn)彼此更相愛了。如果對(duì)方的需要你始終不提供，她就會(huì)棄你而去，去找能給她真正需求的人了。
你的孩子還是你的嗎
曾經(jīng)，戴爾是世界上最成功的筆記本生產(chǎn)商之一。他在臺(tái)灣有一家代工廠。開始，這家代工廠只供應(yīng)簡(jiǎn)單的電路，后來它向戴爾提議，主板也交給我們吧。后來，戴爾又接連將供應(yīng)鏈和電腦的設(shè)計(jì)外包給了這家代工廠，自己只用提供logo，再后來，這家代工廠注冊(cè)發(fā)布了自己的電腦品牌，它就是華碩。戴爾曾經(jīng)是令人看好的電腦企業(yè)之一，但是不斷地外包，使它不再掌握關(guān)鍵技術(shù)，走上了平庸之路。
家庭外包的悲劇
有許許多多的家長(zhǎng)，對(duì)待自己的孩子，就像曾經(jīng)的戴爾一樣，放棄培養(yǎng)孩子能力的環(huán)境和機(jī)會(huì)。當(dāng)戴爾將業(yè)務(wù)外包給華碩的時(shí)候，華碩借機(jī)發(fā)展出了一套工作流程，而戴爾相同能力則不斷退化。許多家長(zhǎng)也像戴爾一樣，只關(guān)注孩子獲得的資源，希望孩子贏在起跑線上，把孩子外包給各種各樣的培訓(xùn)班。而事實(shí)上，那些“外包商”根本不了解你的孩子，他們也不愿意了解，他們只是讓你看到那個(gè)外包的表面成績(jī)，而具體的生產(chǎn)過程，孩子快樂嗎？他們得到了什么別的啟發(fā)？……這些都是你擅長(zhǎng)的，但你放棄了。
能力的含義
在企業(yè)中，資源、應(yīng)用流程以及價(jià)值取向，是決定一家企業(yè)能做什么不能做什么的三大能力?！百Y源”包括人力、設(shè)備、技術(shù)、品牌等?！皯?yīng)用流程”包括，生產(chǎn)產(chǎn)品的方式、市場(chǎng)調(diào)查的方法、員工發(fā)展等等。“價(jià)值取向”可以告訴企業(yè)如何做決策，為投資什么不投資什么提供指導(dǎo)。這一模型也適用于個(gè)人。如果你把自己的能力列出來，一定會(huì)發(fā)現(xiàn)自己真正的能力和用處，也會(huì)發(fā)現(xiàn)能力欠缺的方面。你不可能讓時(shí)間倒退，重新培養(yǎng)自己，但是作為父母，你有機(jī)會(huì)幫助孩子做好準(zhǔn)備。
如何培養(yǎng)孩子的能力
對(duì)孩子而言，“資源”是指孩子得到的經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)資源，他的時(shí)間、天分、人際關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)。“應(yīng)用流程”是指孩子的思考方式，如何解決問題，如何面對(duì)困難和挑戰(zhàn)?！皟r(jià)值取向”決定孩子在生活中如何做決定，哪些因素會(huì)排在最重要的位置。
經(jīng)驗(yàn)學(xué)校
很多企業(yè)和家長(zhǎng)，在資源與應(yīng)用流程能力上，都偏向于資源，這是一種很容易犯的錯(cuò)誤?？扇藗?cè)诠ぷ髦械氖?，往往不是因?yàn)樗麄儧]有能力，而是因?yàn)樗麄內(nèi)狈?jīng)驗(yàn)。所以，讓你的孩子多經(jīng)歷自己的生活。不僅帶他去參加各種活動(dòng)，也要及時(shí)溝通收獲，做好價(jià)值觀的養(yǎng)成。如果孩子沒有面對(duì)過艱難的挑戰(zhàn)，或者沒有面對(duì)過失敗，他們就不會(huì)培養(yǎng)起韌性，在職業(yè)生涯中遇到絆腳石就很可能失敗。作為父母，你可以找出許多小機(jī)會(huì)，幫助孩子提前學(xué)習(xí)生活中的重要課程，有意識(shí)地考慮自己希望培養(yǎng)孩子具備什么樣的能力，以及什么樣的經(jīng)驗(yàn)。
比如，出去游玩時(shí)，讓孩子自己負(fù)責(zé)一些力所能及的事，當(dāng)他們不得不自己完成時(shí)，也就學(xué)會(huì)了如何計(jì)劃和組織，如何分配責(zé)任，如何在團(tuán)隊(duì)內(nèi)溝通。這是在實(shí)踐中學(xué)習(xí)的重要課程——領(lǐng)導(dǎo)力、組織能力以及責(zé)任感。許多家長(zhǎng)通過分?jǐn)?shù)來評(píng)價(jià)孩子的成就，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，更重要的是孩子在各種經(jīng)驗(yàn)學(xué)校中學(xué)到了什么，這是比獎(jiǎng)勵(lì)或獎(jiǎng)品更能保證他們?cè)谕饷媸澜缛〉贸晒Φ年P(guān)鍵。
家庭文化
公司經(jīng)常會(huì)遇到一些問題或挑戰(zhàn)：“怎么解決這位顧客的投訴？”“哪個(gè)客戶才是最重要的？”“在決定推出一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)？”以上每個(gè)問題出現(xiàn)時(shí)，負(fù)責(zé)解決問題的人都會(huì)共同決定如何做。如果他們的決定及行動(dòng)最終成功了，那么接下來遇到類似問題，員工將會(huì)作出相同的決定和行動(dòng)。這樣一種處理的方式，久而久之，就形成了文化。
家庭也是相通的。作為父母，我們都擔(dān)心總有一天，孩子需要獨(dú)立面臨艱難的抉擇，我們無法在他們身邊提供幫助，這時(shí)候家庭文化就分外重要。它是父母與孩子共同價(jià)值取向的保證。
就像企業(yè)一樣，如果父母希望孩子誠(chéng)實(shí)善良，那每一次面臨善良誠(chéng)實(shí)挑戰(zhàn)的情境時(shí)，父母都做出良好的示范，善待每一個(gè)求助的人，夫妻之間從不相互欺騙。那么孩子看在眼里，收到心中，在面臨相同情境時(shí)，也會(huì)做出像父母一樣的抉擇。這就是一種家庭文化，能潛移默化教會(huì)孩子很多東西。
如何確定你能正直一生
事業(yè)和生活的幸福得來不易，但是有時(shí)你只出了一步差錯(cuò)，這些幸福就可能全部葬送。像是努力的金融交易員，上進(jìn)的官員，一朝行錯(cuò)，家庭事業(yè)全部不復(fù)存在。始終保持正直，既是人生幸福的基礎(chǔ)，也是自我安寧的最高境界。但是每個(gè)人的際遇都是獨(dú)一無二的，沒有人能預(yù)測(cè)別人將來的情況，以及面臨的困境。所以，書中只是提供一種方法，教你在考慮每種行為將產(chǎn)生的后果的基礎(chǔ)上，做出正確的選擇。
僅此一次的錯(cuò)誤
在商業(yè)領(lǐng)域，有一個(gè)經(jīng)典的原則，在考慮邊際成本和邊際收益的基礎(chǔ)上投資才是適宜的。美國(guó)電影出租行業(yè)的龍頭企業(yè)百事達(dá)，門店遍布全國(guó)各地，規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯。他們靠出租光盤賺取利潤(rùn)，為了保證最多頻次的出租，公司嚴(yán)格控制歸還日期，違期收取延期費(fèi)，所以顧客不得不頻繁去店里租盤或還盤。在這樣的背景下，該行業(yè)出現(xiàn)了一個(gè)名叫網(wǎng)飛（Netflix）的企業(yè)，它通過網(wǎng)絡(luò)將光盤郵寄給顧客。當(dāng)Netflix逐漸展示出潛力的時(shí)候，百事達(dá)公司開始采取行動(dòng)，但是對(duì)比兩者的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)后，百事達(dá)得出的結(jié)論：Netflix的市場(chǎng)很小，不用擔(dān)心。2011年，Netflix已經(jīng)擁有2400萬顧客。百事達(dá)公司呢，它已經(jīng)在2010年宣布破產(chǎn)。
百事達(dá)公司采用的是一種危險(xiǎn)的思維方式，它只考慮邊際成本和邊際收益。 如果未來情況同過去完全一樣，根據(jù)過去的成功經(jīng)驗(yàn)，這種分析方式自然沒有問題，可是未來往往不會(huì)和現(xiàn)在一模一樣。
雖然某件事“只做一次”的邊際成本看起來微不足道，可實(shí)際上，一次錯(cuò)的忽略，一次錯(cuò)的判斷，它的成本可能高的嚇人，就像百事達(dá)一樣，它付出了公司破產(chǎn)的代價(jià)。
被邊際成本學(xué)說誤導(dǎo)，你可能會(huì)告訴自己：只做這一次，不會(huì)有太大影響。官員第一次貪污受賄時(shí)，就是這么想的，然后就再也克制不住，變本加厲，直到鋃鐺入獄。金融領(lǐng)域也有這樣的案例，交易員尼克·里森，為了掩蓋最初的一點(diǎn)小錯(cuò)，不停地欺騙，最后積累了13億美元的債務(wù)，自己也被判刑入獄也就罷了，卻使的擁有233年歷史的英國(guó)巴林商業(yè)銀行轟然倒閉。
選擇正確的道路，不開第一道口子，損失可以很清楚地看到，可能是一筆賄款或一個(gè)懲罰。但是嘗試了一次，卻如同毒品上癮一樣，走上了不歸路。
永遠(yuǎn)不要嘗試開第一次先例，因?yàn)?00%的堅(jiān)持比98%的堅(jiān)持更容易。避免人生出現(xiàn)道德讓步的唯一方法，就是堅(jiān)決不讓它開始！
結(jié)語：
這本書的名字叫《你要如何衡量你的人生》，但其實(shí)更傾向于教你“如何掌控自己的人生”：如何選擇一份激情飽滿地的工作；如何擁有幸福綿長(zhǎng)的親情、友情；如何堅(jiān)守正直并不犯致命的錯(cuò)誤。作者沒有給你一個(gè)具體的答案，但相信你已經(jīng)擁有了自己的答案！因?yàn)槠溟g的理論方法都已了然于胸。
如果可以自己掌控人生，為什么不呢？
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