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1. 引論

1.2 基本要素

1.2.1 項目

項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作。

開展項目是為了通過可交付成果達成目標。

可交付成果：有形或無形。

項目有明確的起點和終點。

商業(yè)價值：從商業(yè)運作中獲得的可量化凈效益。

項目的商業(yè)價值指特定項目的成果能夠為相關(guān)方帶來的效益。

項目啟動背景：

1. 符合法規(guī)、法律或社會要求
2. 滿足相關(guān)方的要求或需求
3. 執(zhí)行、變更業(yè)務(wù)或技術(shù)戰(zhàn)略
4. 創(chuàng)造、改進或修復(fù)產(chǎn)品、過程或服務(wù)

1.2.3 項目、項目集、項目組合以及運營管理之間的關(guān)系

項目集是一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項目、子項目集和項目集活動，以便獲得分別管理所無法獲得的利益。

規(guī)模特別大的項目稱為“大型項目”——成本通常需要 10 億美元以上，可影響上百萬人，并持續(xù)數(shù)年。

項目管理注重項目本身的相互依賴關(guān)系，以確定管理項目的最佳方法。
項目集管理注重作為組成部分的項目與項目集之間的依賴關(guān)系，以確定管理這些項目的最佳方法。

項目組合是指為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而組合在一起管理的項目、項目集、子項目組合和運營工作。

項目組合中的項目集或項目不一定彼此依賴或直接相關(guān)。

1.2.4 指南的組成部分

項目生命周期指項目從啟動到完成所經(jīng)歷的一系列階段。由項目管理團隊確定各個項目最適合的生命周期。

生命周期模式：

• 預(yù)測型
• 迭代型
• 增量型
• 適應(yīng)型，敏捷型，漸進明細
• 混合型

項目階段是一組具有邏輯關(guān)系的項目活動的集合，通常以一個或多個可交付成果的完成為結(jié)束。

項目可以分解為不同的階段或子組件。

項目生命周期是通過一系列項目管理活動進行的，即項目管理過程。

五個項目管理過程組：

1. 啟動過程組
2. 規(guī)劃過程組
3. 執(zhí)行過程組
4. 監(jiān)控過程組
5. 收尾過程組

十個知識領(lǐng)域：

1. 項目整合管理
2. 項目范圍管理
3. 項目進度管理
4. 項目成本管理
5. 項目質(zhì)量管理
6. 項目資源管理
7. 項目溝通管理
8. 項目風險管理
9. 項目采購管理
10. 項目相關(guān)方管理

工作績效數(shù)據(jù)：在執(zhí)行項目工作的過程中，從每個正在執(zhí)行的活動中收集到的原始觀察結(jié)果和測量值。

工作績效信息：從各控制過程收集，并結(jié)合相關(guān)背景和跨領(lǐng)域關(guān)系進行整合分析而得到的績效數(shù)據(jù)。

工作績效報告：為制定決策、提出問題、采取行動或引起關(guān)注，而匯編工作績效信息所形成的實物或電子項目文件。

1.2.6 項目管理商業(yè)文件

項目商業(yè)文件：

• 項目商業(yè)論證
• 項目效益管理計劃

項目商業(yè)論證指文檔化的經(jīng)濟可行性研究報告，用來對尚缺乏充分定義的所選方案的收益進行有效性論證，是啟動后續(xù)項目管理活動的依據(jù)。

商業(yè)論證列出了項目啟動的目標和理由。它有助于在項目結(jié)束時根據(jù)項目目標衡量項目是否成功。

商業(yè)論證的編制可由以下一個或多個因素引發(fā)：

• 市場需求
• 組織需要
• 客戶要求
• 技術(shù)進步
• 法律要求
• 生態(tài)影響
• 社會需要

需求評估通常是在商業(yè)論證之前進行，包括了解業(yè)務(wù)目的和目標、問題及機會，并提出處理建議。

定義業(yè)務(wù)需要、分析形勢、提出建議和定義評估標準的過程，適用于任何組織的項目。

項目效益管理計劃描述了項目實現(xiàn)效益的方式和時間，以及應(yīng)制定的效益衡量機制。

項目效益指為發(fā)起組織和項目預(yù)期受益方創(chuàng)造價值的行動、行為、產(chǎn)品、服務(wù)或成果的結(jié)果。項目生命周期早期應(yīng)確定目標效益，并據(jù)此制定效益管理計劃。

效益管理計劃主要內(nèi)容：

• 目標效益
• 戰(zhàn)略一致性
• 實現(xiàn)效益的時限
• 效益責任人
• 測量指標
• 假設(shè)
• 風險

項目效益管理計劃的制定和維護是一項迭代活動。它是商業(yè)論證、項目章程和項目管理計劃的補充性文件。

財務(wù)測量指標：

• 凈現(xiàn)值 (NPV)
  按一定的折現(xiàn)率將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到同一時點的現(xiàn)值累加值。該值越大越好。
• 投資回報率 (ROI)
  年度利潤占投資總額的百分比。
• 內(nèi)部報酬率 (IRR)
  資金流入現(xiàn)值總額與資金流出現(xiàn)值總額相等、凈現(xiàn)值等于零時的折現(xiàn)率。是一種抗風險指標，計算利息的承受極限。該值越大越好。
• 回收期 (PBP)
• 效益成本比率 (BCR)

2. 項目運行環(huán)境

2.2 事業(yè)環(huán)境因素（Enterprise Environmental Factors, EEFs）

事業(yè)環(huán)境因素是指項目團隊不能控制的，將對項目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件。這些條件可能來自于組織的內(nèi)部和（或）外部。

2.3 組織過程資產(chǎn)（Organization Process Assets, OPA）

組織過程資產(chǎn)是執(zhí)行組織所特有并使用的計劃、過程、政策、程序和知識庫，會影響對具體項目的管理。

組織過程資產(chǎn)可分為兩大類：

1. 過程、政策和程序（通常由項目管理辦公室 (PMO) 或項目以外的其他職能部門完成。）
2. 組織知識庫

2.4 組織系統(tǒng)

單個組織內(nèi)多種因素的交互影響創(chuàng)造出一個獨特的系統(tǒng)，會對在該系統(tǒng)內(nèi)運行的項目造成影響。這種組織系統(tǒng)決定了組織系統(tǒng)內(nèi)部人員的權(quán)力、影響力、利益、能力和政治能力。

系統(tǒng)是各種組件的集合，可以實現(xiàn)單個組件無法實現(xiàn)的成果。

組件是項目或組織內(nèi)的可識別要素，提供了某種特定功能或一組相關(guān)的功能。

治理指組織各個層面的有組織的或有結(jié)構(gòu)的安排，旨在確定和影響組織成員的行為。

管理要素指組織內(nèi)部關(guān)鍵職能部門或一般管理原則的組成部分。

項目管理辦公室（Project Management Office, PMO）是對與項目相關(guān)的治理過程進行標準化，并促進資源、方法論、工具和技術(shù)共享的一個組織結(jié)構(gòu)。

PMO 的類型：

• 支持型，擔當顧問
• 控制型，提供支持并要求項目服從
• 指令型，直接管控項目

3. 項目經(jīng)理的角色

3.2 項目經(jīng)理的定義

項目經(jīng)理是由執(zhí)行組織委派，領(lǐng)導(dǎo)團隊實現(xiàn)項目目標的個人。

3.4 項目經(jīng)理的能力

PMI 人才三角：

• 技術(shù)項目管理
• 領(lǐng)導(dǎo)力
• 戰(zhàn)略和商務(wù)管理

技術(shù)項目管理技能指有效運用項目管理知識實現(xiàn)項目集或項目的預(yù)期成果的能力。

戰(zhàn)略和商務(wù)管理技能包括縱覽組織概況并有效協(xié)商和執(zhí)行有利于戰(zhàn)略調(diào)整和創(chuàng)新的決策和行動的能力。戰(zhàn)略和商務(wù)管理技能可能還包括發(fā)展和運用相關(guān)的產(chǎn)品和行業(yè)專業(yè)知識。

領(lǐng)導(dǎo)力技能包括指導(dǎo)、激勵和帶領(lǐng)團隊的能力。這些技能可能包括協(xié)商、抗壓、溝通、解決問題、批判性思考和人際關(guān)系技能等基本能力。

領(lǐng)導(dǎo)力和管理并不是同義詞。
管理更接近于運用一系列已知的預(yù)期行為指示一個人從一個位置到另一個位置。
領(lǐng)導(dǎo)力指通過討論或辯論與他人合作，帶領(lǐng)他們從一個位置到另一個位置。

3.5 執(zhí)行整合

項目的復(fù)雜性來源于組織的系統(tǒng)行為、人類行為以及組織或環(huán)境中的不確定性。

執(zhí)行項目整合時，關(guān)注三個層面發(fā)生的整合：過程，認知，背景。

4. 項目整合管理

項目整合管理包括對隸屬于項目管理過程組的各種過程和項目管理活動進行識別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的各個過程。

項目整合管理由項目經(jīng)理負責，該責任不能被轉(zhuǎn)移。

項目整合管理過程：

1. 制定項目章程
   編寫一份正式批準項目并授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中使用組織資源的文件的過程。
2. 制定項目管理計劃
   定義、準備和協(xié)調(diào)項目計劃的所有組成部分，并把它們整合為一份綜合項目管理計劃的過程。
3. 指導(dǎo)與管理項目工作
   為實現(xiàn)項目目標而領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作，并實施已批準變更的過程。
4. 管理項目知識
   使用現(xiàn)有知識并生成新知識，以實現(xiàn)項目目標，并且?guī)椭M織學習的過程。
5. 監(jiān)控項目工作
   跟蹤、審查和報告整體項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程。
6. 實施整體變更控制
   審查所有變更請求，批準變更，管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結(jié)果進行溝通的過程。
7. 結(jié)束項目或階段
   終結(jié)項目、階段或合同的所有活動的過程。

4.1 制定項目章程

制定項目章程

本過程僅開展一次或僅在項目的預(yù)定義點開展。

本過程的主要作用:

1. 明確項目與組織戰(zhàn)略目標之間的直接聯(lián)系
2. 確立項目的正式地位
3. 展示組織對項目的承諾

項目章程是由項目發(fā)起人發(fā)布的，正式批準項目成立，并授權(quán)項目經(jīng)理動用組織資源開展項目活動的文件。

項目章程一旦被批準，就標志著項目的正式啟動。

項目章程可由發(fā)起人編制，或者由項目經(jīng)理與發(fā)起機構(gòu)合作編制。

發(fā)起人能為項目獲取資金和提供資源。

不要把項目章程看作合同，因為其中未承諾報酬或金錢或用于交換的對價。

項目經(jīng)理不可以對商業(yè)文件進行更新或修改，只可以提出相關(guān)建議。

協(xié)議用于定義啟動項目的初衷。

專家判斷是指基于某應(yīng)用領(lǐng)域、知識領(lǐng)域、學科和行業(yè)等的專業(yè)知識而做出的，關(guān)于當前活動的合理判斷，這些專業(yè)知識可來自具有專業(yè)學歷、知識、技能、經(jīng)驗或培訓(xùn)經(jīng)歷的任何小組或個人。

頭腦風暴由兩個部分構(gòu)成：創(chuàng)意產(chǎn)生和創(chuàng)意分析。

焦點小組召集相關(guān)方和主題專家討論項目風險、成功標準和其他議題。

訪談是指通過與相關(guān)方直接交談（通常為一對一）。

假設(shè)日志用于記錄整個項目生命周期中的所有假設(shè)條件和制約因素。

高層級的戰(zhàn)略和運營假設(shè)條件與制約因素納入項目章程，低層級的假設(shè)條件記錄在假設(shè)日志中。

4.2 制定項目管理計劃

制定項目管理計劃

本過程僅開展一次或僅在項目的預(yù)定義點開展。

本過程的主要作用是，生成一份綜合文件，用于確定所有項目工作的基礎(chǔ)及其執(zhí)行方式。

項目管理計劃應(yīng)基準化，至少應(yīng)規(guī)定項目的范圍、時間和成本方面的基準。在確定基準之前，可能要對項目管理計劃進行多次更新，且這些更新無需遵循正式流程。但是，一旦確定了基準，就只能通過實施整體變更控制過程進行更新。在這種情況下，如果需要進行變更，應(yīng)提出變更請求以待決定。這一過程將形成一份項目管理計劃。在項目收尾之前，該計劃需要通過不斷更新來漸進明細，并且這些更新需要得到控制和批準。

項目管理計劃是說明項目執(zhí)行、監(jiān)控和收尾方式的一份文件，它整合并綜合了所有子管理計劃和基準，以及管理項目所需的其他信息。

4.3 指導(dǎo)與管理項目工作

指導(dǎo)與管理項目工作

本過程需要在整個項目期間開展。

本過程的主要作用是，對項目工作和可交付成果開展綜合管理，以提高項目成功的可能性。

可交付成果是在某一過程、階段或項目完成時，必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。

一旦完成了可交付成果的第一個版本，就應(yīng)該執(zhí)行變更控制。

變更請求可能包括：

• 糾正措施（關(guān)于績效）
• 預(yù)防措施（關(guān)于風險）
• 缺陷補救（關(guān)于質(zhì)量）
• 更新

工作授權(quán)系統(tǒng)可以防止“鍍金”。

4.4 管理項目知識

管理項目知識

本過程需要在整個項目期間開展。

本過程的主要作用是，利用已有的組織知識來創(chuàng)造或改進項目成果，并且使當前項目創(chuàng)造的知識可用于支持組織運營和未來的項目或階段。

知識分為顯性知識和隱性知識。

從組織的角度來看，知識管理指的是確保項目團隊和其他相關(guān)方的技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識在項目開始之前、開展期間和結(jié)束之后得到運用。知識管理最重要的環(huán)節(jié)就是營造一種相互信任的氛圍，激勵人們分享知識或關(guān)注他人的知識。如果不激勵人們分享知識或關(guān)注他人的知識，即便最好的知識管理工具和技術(shù)也無法發(fā)揮作用。相互信任的工作關(guān)系和互不指責的文化對知識管理尤其重要。

4.5 監(jiān)控項目工作

監(jiān)控項目工作

本過程需要在整個項目期間開展。

本過程的主要作用是，讓相關(guān)方了解項目的當前狀態(tài)并認可為處理績效問題而采取的行動，以及通過成本和進度預(yù)測，讓相關(guān)方了解未來項目狀態(tài)。

監(jiān)督是貫穿于整個項目的項目管理活動之一，包括收集、測量和分析測量結(jié)果，以及預(yù)測趨勢，以便推動過程改進。持續(xù)的監(jiān)督使項目管理團隊能洞察項目的健康狀況，并識別須特別關(guān)注的任何方面。

4.6 實施整體變更控制

實施整體變更控制

本過程需要在整個項目期間開展。

本過程的主要作用是確保對項目中已記錄在案的變更做綜合評審。如果不考慮變更對整體項目目標或計劃的影響就開展變更，往往會加劇整體項目風險。

所有變更請求都必須以書面形式記錄，并納入變更管理和（或）配置管理系統(tǒng)中。

每項記錄在案的變更請求都必須由一位責任人批準、推遲或否決，這個責任人通常是項目發(fā)起人或項目經(jīng)理。應(yīng)該在項目管理計劃或組織程序中指定這位責任人，必要時，應(yīng)該由變更控制委員會（CCB）來開展實施整體變更控制過程。

配置控制重點關(guān)注可交付成果及各個過程的技術(shù)規(guī)范。
變更控制則著眼于識別、記錄、批準或否決對項目文件、可交付成果或基準的變更。

變更控制工具應(yīng)支持以下配置管理活動：

1. 識別配置項
2. 記錄并報告配置項狀態(tài)
3. 進行配置項核實與審計

變更控制工具應(yīng)支持以下變更管理活動：

1. 識別變更
2. 記錄變更
3. 做出變更決定
4. 跟蹤變更

整體變更控制流程（書中無）：

1. 溝通及分析影響
2. 登記變更單
3. 審批變更單
4. 登記到變更日志
5. 更新項目計劃和相應(yīng)文件
6. 按新計劃執(zhí)行變更

4.7 結(jié)束項目或階段

結(jié)束項目或階段

本過程僅開展一次或僅在項目的預(yù)定義點開展。

本過程的主要作用是，存檔項目或階段信息，完成計劃的工作，釋放組織團隊資源以展開新的工作。

如果項目在完工前就提前終止，結(jié)束項目或階段過程還需要制定程序，來調(diào)查和記錄提前終止的原因。

為關(guān)閉合同，需收集全部采購文檔，并建立索引和加以歸檔。有關(guān)合同進度、范圍、質(zhì)量和成本績效的信息，以及全部合同變更文檔、支付記錄和檢查結(jié)果，都要歸類收錄。

特別值得注意的是，經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊的最終版本要包含階段或項目收尾的最終信息。最終版本的經(jīng)驗教訓(xùn)登記冊可包含關(guān)于以下事項的信息：效益管理、商業(yè)論證的準確性、項目和開發(fā)生命周期、風險和問題管理、相關(guān)方參與，以及其他項目管理過程。

5. 項目范圍管理

項目范圍管理包括確保項目做且只做所需的全部工作，以成功完成項目的各個過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應(yīng)該包括在項目內(nèi)，哪些不應(yīng)該包括在項目內(nèi)。

項目范圍管理過程包括：

1. 規(guī)劃范圍管理
   為記錄如何定義、確認和控制項目范圍及產(chǎn)品范圍，而創(chuàng)建范圍管理計劃的過程。
2. 收集需求
   為實現(xiàn)項目目標而確定、記錄并管理相關(guān)方的需要和需求的過程。
3. 定義范圍
   制定項目和產(chǎn)品詳細描述的過程。
4. 創(chuàng)建 WBS
   將項目可交付成果和項目工作分解為較小的、更易于管理的組件的過程。
5. 確認范圍
   正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。
6. 控制范圍
   監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準變更的過程。

在項目環(huán)境中“范圍”的兩種含義：

• 產(chǎn)品范圍
  某項產(chǎn)品、服務(wù)或成果所具有的特征和功能。
• 項目范圍
  為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而必須完成的工作。項目范圍有時也包括產(chǎn)品范圍。

5.1 規(guī)劃范圍管理

規(guī)劃范圍管理

本過程僅開展一次或僅在項目的預(yù)定義點開展。

本過程的主要作用是，在整個項目期間對如何管理范圍提供指南和方向。

范圍管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述將如何定義、制定、監(jiān)督、控制和確認項目范圍。

根據(jù)項目需要，范圍管理計劃可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的。

需求管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述將如何分析、記錄和管理項目和產(chǎn)品需求。

5.2 收集需求

收集需求

本過程僅開展一次或僅在項目的預(yù)定義點開展。

本過程的主要作用是，為定義產(chǎn)品范圍和項目范圍奠定基礎(chǔ)。

需求類別：

• 業(yè)務(wù)需求
• 相關(guān)方需求
• 解決方案需求（功能需求，非功能需求）
• 過渡和就緒需求
• 項目需求
• 質(zhì)量需求

需求文件描述各種單一需求將如何滿足與項目相關(guān)的業(yè)務(wù)需求。一開始可能只有高層級的需求，然后隨著有關(guān)需求信息的增加而逐步細化。只有明確的（可測量和可測試的）、可跟蹤的、完整的、相互協(xié)調(diào)的，且主要相關(guān)方愿意認可的需求，才能作為基準。

需求跟蹤矩陣是把產(chǎn)品需求從其來源連接到能滿足需求的可交付成果的一種表格。使用需求跟蹤矩陣，把每個需求與業(yè)務(wù)目標或項目目標聯(lián)系起來，有助于確保每個需求都具有商業(yè)價值。有助于確保需求文件中被批準的每項需求在項目結(jié)束的時候都能交付。

ITTO-決策-投票

投票技術(shù)示例包括：

1. 一致同意。每個人都同意。
2. 大多數(shù)同意。超過50%人員的支持。
3. 相對多數(shù)同意。候選項超過2個。

ITTO-人際關(guān)系與團隊技能-引導(dǎo)

引導(dǎo)：聯(lián)合應(yīng)用設(shè)計或開發(fā)（JAD），質(zhì)量功能展開（QFD），用戶故事。

5.3 定義范圍

定義范圍

本過程需要多次反復(fù)開展。

本過程的主要作用是，描述產(chǎn)品、服務(wù)或成果的邊界和驗收標準。

項目范圍說明書是對項目范圍、主要可交付成果、假設(shè)條件和制約因素的描述。它記錄了整個范圍，包括項目和產(chǎn)品范圍；詳細描述了項目的可交付成果；還代表項目相關(guān)方之間就項目范圍所達成的共識。

項目章程包含高層級的信息，而項目范圍說明書則是對范圍組成部分的詳細描述，這些組成部分需要在項目過程中漸進明細。

項目章程與項目范圍說明書的內(nèi)容

5.4 創(chuàng)建 WBS

創(chuàng)建WBS

本過程僅開展一次或僅在項目的預(yù)定義點開展。

本過程的主要作用是，為所要交付的內(nèi)容提供架構(gòu)。

WBS 是對項目團隊為實現(xiàn)項目目標、創(chuàng)建所需可交付成果而需要實施的全部工作范圍的層級分解。WBS 組織并定義了項目的總范圍，代表著經(jīng)批準的當前項目范圍說明書中所規(guī)定的工作。

WBS 最低層的組成部分稱為工作包，其中包括計劃的工作。

范圍基準包括：

• 項目范圍說明書
• WBS
• 工作包
• 規(guī)劃包
• WBS詞典

5.5 確認范圍

確認范圍

本過程應(yīng)根據(jù)需要在整個項目期間定期開展。

本過程的主要作用是，使驗收過程具有客觀性；同時通過確認每個可交付成果，來提高最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果獲得驗收的可能性。

確認范圍是正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。

確認范圍過程與控制質(zhì)量過程的不同之處在于，確認范圍關(guān)注可交付成果的驗收，控制質(zhì)量關(guān)注可交付成果的正確性及是否滿足質(zhì)量要求。控制質(zhì)量過程通常先于確認范圍過程，但二者也可同時進行。

核實的可交付成果是指已經(jīng)完成，并被控制質(zhì)量過程檢查為正確的可交付成果。

由客戶或發(fā)起人審查從控制質(zhì)量過程輸出的核實的可交付成果，確認這些可交付成果已經(jīng)圓滿完成并通過正式驗收。

5.6 控制范圍

控制范圍

本過程應(yīng)根據(jù)需要在整個項目期間定期開展。

本過程的主要作用是，在整個項目期間保持對范圍基準的維護。

確定偏離范圍基準的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預(yù)防措施，是項目范圍控制的重要工作。

工作績效數(shù)據(jù)可能包括收到的變更請求的數(shù)量、接受的變更請求的數(shù)量，或者核實、確認和完成的可交付成果的數(shù)量。

6.項目進度管理

項目進度管理包括為管理項目按時完成所需的各個過程。

項目進度管理過程包括：

1. 規(guī)劃進度管理
   為規(guī)劃、編制、管理、執(zhí)行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔的過程。
2. 定義活動
   識別和記錄為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程。
3. 排列活動順序
   識別和記錄項目活動之間的關(guān)系的過程。
4. 估算活動持續(xù)時間
   根據(jù)資源估算的結(jié)果，估算完成單項活動所需工作時段數(shù)的過程。
5. 制定進度計劃
   分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度制約因素，創(chuàng)建項目進度模型，從而落實項目執(zhí)行和監(jiān)控的過程。
6. 控制進度
   監(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目進度和管理進度基準變更的過程。

項目進度計劃提供詳盡的計劃，說明項目如何以及何時交付項目范圍中定義的產(chǎn)品、服務(wù)和成果，是一種用于溝通和管理相關(guān)方期望的工具，為績效報告提供了依據(jù)。

6.1 規(guī)劃進度管理

規(guī)劃進度管理

本過程僅開展一次或僅在項目的預(yù)定義點開展。

本過程的主要作用是，為如何在整個項目期間管理項目進度提供指南和方向。

ITTO-關(guān)鍵鏈法，CCM（書中無）

關(guān)鍵鏈法是一種進度規(guī)劃方法，允許項目團隊在任何項目進度路徑上設(shè)置緩沖，以應(yīng)對資源限制和項目不確定性。

6.2 定義活動

定義活動

本過程需要在整個項目期間開展。

本過程的主要作用是，將工作包分解為進度活動，作為對項目工作進行進度估算、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和控制的基礎(chǔ)。

WBS 中的每個工作包都需分解成活動，以便通過這些活動來完成相應(yīng)的可交付成果。讓團隊成員參與分解過程，有助于得到更好、更準確的結(jié)果。

6.3 排列活動順序

排列活動順序.png

本過程需要在整個項目期間開展。

本過程的主要作用是定義工作之間的邏輯順序，以便在既定的所有項目制約因素下獲得最高的效率。

緊前關(guān)系繪圖法（PDM）包括四種依賴關(guān)系（邏輯關(guān)系）：

• 完成到開始（FS）
• 完成到完成（FF）
• 開始到開始（SS）
• 開始到完成（SF）

緊前關(guān)系繪圖法

依賴關(guān)系：

• 強制性依賴關(guān)系
  是法律或合同要求的或工作的內(nèi)在性質(zhì)決定的依賴關(guān)系，強制性依賴關(guān)系往往與客觀限制有關(guān)。如地基與地上結(jié)構(gòu)。
• 選擇性依賴關(guān)系
  應(yīng)基于具體應(yīng)用領(lǐng)域的最佳實踐或項目的某些特殊性質(zhì)對活動順序的要求來創(chuàng)建。
• 外部依賴關(guān)系
  是項目活動與非項目活動之間的依賴關(guān)系，這些依賴關(guān)系往往不在項目團隊的控制范圍內(nèi)。
• 內(nèi)部依賴關(guān)系
  是項目活動之間的緊前關(guān)系，通常在項目團隊的控制之中。

持續(xù)時間估算中不包括任何提前量或滯后量。

項目進度網(wǎng)絡(luò)圖

6.4 估算活動持續(xù)時間

估算活動持續(xù)時間

本過程需要在整個項目期間開展。

本過程的主要作用是，確定完成每個活動所需花費的時間量。

應(yīng)該由項目團隊中最熟悉具體活動的個人或小組提供持續(xù)時間估算所需的各種輸入。

收益遞減規(guī)律：在保持其他因素不變的情況下，增加一個用于確定單位產(chǎn)出所需投入的因素（如資源）會最終達到一個臨界點，在該點之后的產(chǎn)出或輸出會隨著增加這個因素而遞減。

類比估算是一種使用相似活動或項目的歷史數(shù)據(jù)，來估算當前活動或項目的持續(xù)時間或成本的技術(shù)。類比估算以過去類似項目的參數(shù)值（如持續(xù)時間、預(yù)算、規(guī)模、重量和復(fù)雜性等）為基礎(chǔ)，來估算未來項目的同類參數(shù)或指標。

類比估算通常成本較低、耗時較少，但準確性也較低。

參數(shù)估算是一種基于歷史數(shù)據(jù)和項目參數(shù)，使用某種算法來計算成本或持續(xù)時間的估算技術(shù)。它是指利用歷史數(shù)據(jù)之間的統(tǒng)計關(guān)系和其他變量（如建筑施工中的平方英尺），來估算諸如成本、預(yù)算和持續(xù)時間等活動參數(shù)。

參數(shù)估算的準確性取決于：

1. 參數(shù)模型的成熟度
2. 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性

三點估算的持續(xù)時間：

• 最可能時間（tM）
• 最樂觀時間（tO）
• 最悲觀時間（tP）

基于持續(xù)時間在三種估算值區(qū)間內(nèi)的假定分布情況，可計算期望持續(xù)時間 tE。

三角分布：tE = (tO + tM + tP) / 3.

儲備分析用于確定項目所需的應(yīng)急儲備量和管理儲備。

應(yīng)急儲備是包含在進度基準中的一段持續(xù)時間，用來應(yīng)對已經(jīng)接受的已識別風險。
隨著項目信息越來越明確，可以動用、減少或取消應(yīng)急儲備。

管理儲備是為管理控制的目的而特別留出的項目預(yù)算，用來應(yīng)對項目范圍中不可預(yù)見的工作。
管理儲備不包括在進度基準中，但屬于項目總持續(xù)時間的一部分。

6.5 制定進度計劃

制定進度計劃

本過程需要在整個項目期間開展。

本過程的主要作用是，為完成項目活動而制定具有計劃日期的進度模型。

關(guān)鍵路徑法

關(guān)鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著可能的項目最短工期。關(guān)鍵路徑法不考慮任何資源限制。

在任一網(wǎng)絡(luò)路徑上，進度活動可以從最早開始日期推遲或拖延的時間，而不至于延誤項目完成日期或違反進度制約因素，就是總浮動時間或進度靈活性。

正常情況下，關(guān)鍵路徑的總浮動時間為零。

資源優(yōu)化用于調(diào)整活動的開始和完成日期，以調(diào)整計劃使用的資源，使其等于或少于可用的資源。

資源平衡

資源優(yōu)化技術(shù)包括（但不限于）：
資源平衡：為了在資源需求與資源供給之間取得平衡，根據(jù)資源制約因素對開始日期和完成日期進行調(diào)整的一種技術(shù)。資源平衡往往導(dǎo)致關(guān)鍵路徑改變。而可以用浮動時間平衡資源。
資源平滑：對進度模型中的活動進行調(diào)整，從而使項目資源需求不超過預(yù)定的資源限制的一種技術(shù)。資源平滑不會改變項目關(guān)鍵路徑，完工日期也不會延遲。也就是說，活動只在其自由和總浮動時間內(nèi)延遲，但資源平滑技術(shù)可能無法實現(xiàn)所有資源的優(yōu)化。

進度壓縮技術(shù)是指在不縮減項目范圍的前提下，縮短或加快進度工期，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標。

進度壓縮

進度壓縮技術(shù)包括：

• 趕工
  通過增加資源，以最小的成本代價來壓縮進度工期的一種技術(shù)。趕工只適用于那些通過增加資源就能縮短持續(xù)時間的，且位于關(guān)鍵路徑上的活動。
• 快速跟進
  將正常情況下按順序進行的活動或階段改為至少是部分并行開展?？焖俑M只適用于能夠通過并行活動來縮短關(guān)鍵路徑上的項目工期的情況。

數(shù)據(jù)分析-模擬

模擬是把單個項目風險和不確定性的其他來源模型化的方法，以評估它們對項目目標的潛在影響。

蒙特卡羅分析利用風險和其他不確定資源計算整個項目可能的進度結(jié)果。模擬包括基于多種不同的活動假設(shè)、制約因素、風險、問題或情景，使用概率分布和不確定性的其他表現(xiàn)形式，來計算出多種可能的工作包持續(xù)時間。

蒙特卡羅分析

6.6 控制進度

控制進度

本過程需要在整個項目期間開展。

本過程的主要作用是在整個項目期間保持對進度基準的維護。

控制進度-數(shù)據(jù)分析

迭代燃盡圖基于迭代規(guī)劃中確定的工作，分析與理想燃盡圖的偏差?？墒褂妙A(yù)測趨勢線來預(yù)測迭代結(jié)束時可能出現(xiàn)的偏差，以及在迭代期間應(yīng)該采取的合理行動。

迭代燃盡圖

7. 項目成本管理

項目成本管理包括為使項目在批準的預(yù)算內(nèi)完成而對成本進行規(guī)劃、估算、預(yù)算、融資、籌資、管理和控制的各個過程，從而確保項目在批準的預(yù)算內(nèi)完工。

項目成本管理過程包括：

1. 規(guī)劃成本管理
   確定如何估算、預(yù)算、管理、監(jiān)督和控制項目成本的過程。
2. 估算成本
   對完成項目活動所需貨幣資源進行近似估算的過程。
3. 制定預(yù)算
   匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準的成本基準的過程。
4. 控制成本
   監(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目成本和管理成本基準變更的過程。

項目成本管理重點關(guān)注完成項目活動所需資源的成本，但同時也應(yīng)考慮項目決策對項目產(chǎn)品、服務(wù)或成果的使用成本、維護成本和支持成本的影響。

7.1 規(guī)劃成本管理

規(guī)劃成本管理

本過程僅開展一次或僅在項目的預(yù)定義點開展。

本過程的主要作用是，在整個項目期間為如何管理項目成本提供指南和方向。

價值工程方法適用新的產(chǎn)品，而價值分析適用老的產(chǎn)品。

成本管理計劃規(guī)定：

• 計量單位
• 精確度
• 準確度
• 組織程序鏈接
• 控制臨界值，可能需要規(guī)定偏差臨界值，用于監(jiān)督成本績效
• 績效測量規(guī)則
• 報告格式
• 其他細節(jié)（對戰(zhàn)略籌資方案的說明；處理匯率波動的程序；記錄項目成本的程序）

7.2 估算成本

估算成本

本過程應(yīng)根據(jù)需要在整個項目期間定期開展。

本過程的主要作用是，確定項目所需的資金。

成本估算是對完成活動所需資源的可能成本的量化評估，是在某特定時點，根據(jù)已知信息所做出的成本預(yù)測。

在項目過程中，應(yīng)該隨著更詳細信息的呈現(xiàn)和假設(shè)條件的驗證，對成本估算進行審查和優(yōu)化。

粗略量級估算（Rough Order of Magnitude，ROM）區(qū)間為?25% 到 +75%；詳細估算區(qū)間為?5% 到 +10%。

預(yù)期成本（cE）的三點估算法：

• 三角分布。cE = (cO + cM + cP) / 3
• 貝塔分布。cE = (cO + 4cM + cP) / 6

估算成本-儲備分析

應(yīng)急儲備是包含在成本基準內(nèi)的一部分預(yù)算，用來應(yīng)對已識別的風險。隨著項目信息越來越明確，可以動用、減少或取消應(yīng)急儲備。

7.3 制定預(yù)算

制定預(yù)算

本過程僅開展一次或僅在項目的預(yù)定義點開展。

本過程的主要作用是，確定可據(jù)以監(jiān)督和控制項目績效的成本基準。

項目預(yù)算包括經(jīng)批準用于執(zhí)行項目的全部資金，而成本基準是經(jīng)過批準且按時間段分配的項目預(yù)算，包括應(yīng)急儲備，但不包括管理儲備。

成本匯總是制定預(yù)算最基本的工具與技術(shù)。

項目預(yù)算的組成

7.4 控制成本

控制成本

本過程需要在整個項目期間開展。

本過程的主要作用是，在整個項目期間保持對成本基準的維護。

掙值分析 (EVA)將實際進度和成本績效與績效測量基準進行比較。EVM把范圍基準、成本基準和進度基準整合起來，形成績效測量基準。

EVA 的三個關(guān)鍵指標：

• 計劃價值（PV）
  是為計劃工作分配的經(jīng)批準的預(yù)算，它是為完成某活動或工作分解結(jié)構(gòu) (WBS) 組成部分而準備的一份經(jīng)批準的預(yù)算，不包括管理儲備。
  PV 的總和有時被稱為績效測量基準（PMB）。
• 掙值（EV）
  是對已完成工作的測量值，用該工作的批準預(yù)算來表示，是已完成工作的經(jīng)批準的預(yù)算。
• 實際成本（AC）
  是在給定時段內(nèi)，執(zhí)行某活動而實際發(fā)生的成本，是為完成與 EV 相對應(yīng)的工作而發(fā)生的總成本。

進度偏差（SV）是指在某個給定的時點，項目提前或落后的進度。SV = EV – PV。

成本偏差（CV）是在某個給定時點的預(yù)算虧空或盈余量。CV = EV – AC。
負的 CV 一般都是不可挽回的。

進度績效指數(shù)（SPI）反映了項目團隊完成工作的效率。SPI = EV/PV。

成本績效指數(shù)（CPI）是最關(guān)鍵的 EVA 指標，用來測量已完成工作的成本效率。CPI = EV/AC。

項目的總計劃價值又被稱為完工預(yù)算（BAC）。

完工估算（EAC）的三種預(yù)測方法：

1. 假設(shè)將按預(yù)算單價完成 ETC 工作。EAC = AC +（BAC – EV）
2. 假設(shè)以當前 CPI 完成 ETC 工作。EAC = BAC/CPI。
3. 假設(shè) SPI 與 CPI 將同時影響 ETC 工作。EAC = AC +［（BAC – EV）/（CPI x SPI）］

完工尚需績效指數(shù)（TCPI）是一種為了實現(xiàn)特定的管理目標，剩余資源的使用必須達到的成本績效指標。
TCPI =（BAC – EV）/（BAC – AC）。

趨勢分析

掙值計算匯總表