我以前做管理者的時候，和下屬溝通完，他從我辦公室走出去的最后一句話，一般都是我追問他，“聽懂了嗎？”他點(diǎn)頭如搗蒜啊，但我看著這樣子，其實(shí)心里一點(diǎn)譜都沒有。果不其然，很多時候，他做出來的和我說的，完全不是一個意思。后來我學(xué)機(jī)靈了一點(diǎn)，在這句話后面補(bǔ)了一句，“聽懂了是吧？那給我復(fù)述一遍。”

但在復(fù)述過程中，我更挫敗。我都掰開揉碎了，甚至都給他一點(diǎn)一點(diǎn)列在小黑板上了，讓他復(fù)述的時候，好家伙，丟三落四，說了五點(diǎn)，到他嘴里就剩三點(diǎn)了。 “是我沒表達(dá)清楚嗎？我都給他寫出來了還要怎么樣？”你瞧瞧，這種場景簡直就是管理者的經(jīng)典郁悶時刻。

其實(shí)，出現(xiàn)這種情況，恰恰是因?yàn)橄聦贈]有在主動思考，而是把腦子都用在死記硬背你說的話上面了。這其實(shí)是教師型領(lǐng)導(dǎo)力的最大痛點(diǎn)。

那怎么辦呢？你可以換成教練式的方法試試哦，也就是，把主動權(quán)還給下屬，如果行動方案是他自己設(shè)計(jì)出來的，走樣的風(fēng)險也就降低了。

所以，在“Will”這一步，我也給你一個工具，叫“SEA模型”，非常好記，就是“海洋”的英文單詞。“SEA”包括三個步驟，分別是Support支持、Encouragement鼓勵，以及Accountability問責(zé)，通過這三步，既能激發(fā)下屬的主動性，也能監(jiān)督他完成行動閉環(huán)。

具體怎么做呢？下面咱們詳細(xì)說說。

1.Support支持

先說第一個“S”，Support支持。就是要讓下屬感覺到，你是支持他的。

支持可以分為幾種，第一種是積極反饋，比如無論下屬提出多么離譜的方案，你都要夸他“很好，動腦子了?！?/p>

第二種是制度支持，比如為了讓下屬更好地完成任務(wù)，你幫他在流程上進(jìn)行優(yōu)化。

第三種是資源支持，比如你給他傾斜了人力資源、運(yùn)營資源等等，包括跟跨部門、甚至更高一級協(xié)調(diào)資源等等。

如果再寬泛一些，你前面幫助他厘清障礙、確定解決方案，也屬于指導(dǎo)上的支持。

但是請注意，咱們教練式的領(lǐng)導(dǎo)者，一定不是上來就說，我給你資源，我?guī)湍銉?yōu)化流程。咱們一定還是要通過啟發(fā)式的提問，來給到下屬支持。

拿一個真實(shí)場景來說。

這個對話的背景是，某個部門總監(jiān)來找自己事業(yè)部的負(fù)責(zé)人叫苦，覺得分到部門的業(yè)績目標(biāo)太高了。

• 下屬：老大，公司的戰(zhàn)略會開完了，我們落實(shí)了兩個月，績效還是到不了。
• 領(lǐng)導(dǎo)：你認(rèn)為問題出在哪兒呢？咱們還能做些什么？
• 下屬：我們已有的用戶圈太固定了，消費(fèi)力降低，我們應(yīng)該去擴(kuò)寬更多的用戶。
• 領(lǐng)導(dǎo)：你覺得應(yīng)該怎么擴(kuò)寬？
• 下屬：我們在產(chǎn)品創(chuàng)新上應(yīng)該做更大的調(diào)整，甚至豐富我們的用戶池。
• 領(lǐng)導(dǎo)：你想的很好，把這些落實(shí)在方案上，你看看需要哪些資源，我去和老板爭取。

好，場景演繹結(jié)束了，你看在這個場景中，資源并不是領(lǐng)導(dǎo)自以為是地強(qiáng)加給下屬，像這樣，“我覺得你現(xiàn)在還缺什么資源，我給你搞來?！?/p>

為什么？因?yàn)槟阋坏┻@么說，在下屬看來，這就不是支持了，而是變相地提醒，“你看，這一點(diǎn)你就沒有想到?！?/p>

所以，盡可能地啟發(fā)下屬，讓他對你提需求，然后滿足他提出的需求。

這才能讓下屬真正感受到被支持，而且是支持他的想法。

請注意，這里有個關(guān)鍵詞，是“感受”，關(guān)鍵不在于你是不是事實(shí)上給到了支持，而在于，對方有沒有感受到你的支持。

2.Encouragement鼓勵

好，這是支持，那在這個過程中，我們同時要給他鼓勵。鼓勵是什么？就是給他鼓勁兒，讓他接著往下干。

比如剛才那個場景，你就可以接著說：“你主動思考了三個方案，這非常好，并且根據(jù)風(fēng)險問題，你選擇了一個最優(yōu)的方案。做得好，就按你的方案去做！”

你看，當(dāng)你這樣說的時候，這件事的功勞都?xì)w在了下屬身上，等他下次來找你的時候，他就會按照你上次鼓勵他的那個方向去做，“頭，現(xiàn)在我們面臨延期的危險，我已經(jīng)分析了這個情況。我有幾種方案，我建議是這種，我希望你在哪里哪里支持我?！?/p>

你看，他不僅會帶著方案來，而且還會給你排好優(yōu)先順序。

這其實(shí)就是你上次鼓勵過他的方向，按照這種模式，下屬就會一直在你鼓勵的方向持續(xù)進(jìn)步，那他當(dāng)然就能為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)更大的價值了。

3.Accountability問責(zé)

說完支持和鼓勵， 別忘了最后一點(diǎn)，問責(zé)。

我們先厘清一下問責(zé)和責(zé)任的區(qū)別，問責(zé)的英文單詞是Accountability，指的是誰來為這件事?lián)?zé)， 另一個單詞是responsible，指的是負(fù)責(zé)某一件事。

舉個例子，你的下屬小王帶自己的團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目，那團(tuán)隊(duì)里的成員為不同的任務(wù)負(fù)責(zé)，這是responsible，但最后你要問責(zé)的人，一定是小王，這個團(tuán)隊(duì)的頭，而且小王也一定要知道自己是第一責(zé)任人。

也就是說，問責(zé)的目的，不是要質(zhì)詢下屬，事后追究責(zé)任，而是你和下屬事前明確誰是第一責(zé)任人，并對彼此都要有個交代。

你作為管理者，要告訴下屬，你何時給他落實(shí)什么支持？何時給他反饋？那對下屬來說，你也必須要求他，“剛剛你說的這個方案，什么時候可以完成？三天后要交付的話，兩天后是不是需要檢查一下？”

這里一定要注意，最后一定要和下屬確認(rèn)你們的工作進(jìn)度。管理者的最終目的是要完成組織賦予你的目標(biāo)，而激發(fā)員工的主動、熱情和智慧，是完成這個目標(biāo)的必經(jīng)之路。所以，我們前面做的一切動作，不是為了取悅下屬，而是為了完成整體的目標(biāo)來服務(wù)的。

4.小結(jié)

好，這就是“SEA模型”。

我小結(jié)一下，在GROW模型的最后一步，是要強(qiáng)化下屬的行動意愿，這個時候，你要同時給到他三件事，一是讓他感受到被支持，請注意，是感受到哦。二是要給予他鼓勵，把功勞和成就感歸于下屬，第三就是問責(zé)，讓下屬明確知道，自己是第一責(zé)任人。有了這三樣?xùn)|西，就能更好地幫助下屬，去完成行動的閉環(huán)。

好，關(guān)于整個“GROW”模型，我就全部說完了。接下來，我給你一個“GROW”模型的場景案例，你可以感受一下，全套模型走下來是什么樣子。

有一天，小楊滿臉沮喪來找她的領(lǐng)導(dǎo)老黃，作為教練式領(lǐng)導(dǎo)，老黃是這么輔導(dǎo)的。

• 小楊：哎，這件事情我盡力了，但我提前得和您報(bào)告一下，有些地方已經(jīng)超出了我的控制，我怕不能按時完成。

我插一句，作為教練式的領(lǐng)導(dǎo)，老黃能夠聽得到小楊的情緒里邊有沮喪，但這個事實(shí)還不知道，她說“超出了她的控制了?！比匀贿€是沒有聽到事實(shí)。但是聽到一個顯而易見的，可能存在的風(fēng)險是交給她的項(xiàng)目有可能不能按時完成。

別忘記，動用“3F”聆聽。

• 領(lǐng)導(dǎo)：小楊，我看到你很著急，這個項(xiàng)目對我們而言確實(shí)很重要。來，坐下來跟我再說一說具體的情況。

接下來小楊會說話，但領(lǐng)導(dǎo)指定不能評判。

• 小楊：我這邊做好產(chǎn)品，要讓營銷部門幫忙營銷，但他們一直不動工。

看來是重要部門沒有合作到位，至少對小楊來說，是這樣。

所以接下來的 3F 聆聽和發(fā)問，一定要把事實(shí)問出來。

• 小楊：我覺得他們故意是給我設(shè)置障礙，我說了很多次我的想法，要么他們老覺得這里有問題，那我就討論完修改，改完了他們還覺得有問題，要么就說賣不出去，必須要按照他們的想法來設(shè)計(jì)產(chǎn)品。

在這個時候，你重要的是聽，確認(rèn)小楊確實(shí)對這個事情的意圖是希望能把這件事做成。而且你一定要在這個過程中不要附和太多他的情緒，不要去評判是非。

然后我們要厘清障礙，因?yàn)槟繕?biāo)都是按時完成，就剩三天了。

• 領(lǐng)導(dǎo)：小楊，現(xiàn)在情況進(jìn)行到這兒，我看到你非常想按時完成這個項(xiàng)目，來，咱們看一下還有沒有可能？主要的障礙是什么？有沒有什么方法可以攻克？
• 小楊：這個項(xiàng)目本來是四件事情，我負(fù)責(zé)前兩件，后面的營銷是老王和小李負(fù)責(zé)。但我催他們沒有用。

好的，還有剩3天，你作為經(jīng)理，你可能已經(jīng)知道那兩位是你能幫她搞定的，但是這個時候你要讓小楊去動腦筋。

• 領(lǐng)導(dǎo)：你覺得這幾件障礙的最重要的原因可能是什么？
• 小楊：馬上就是周末了。如果現(xiàn)在要趕的話，要加班的。

這時候小楊抬頭看著領(lǐng)導(dǎo)眼睛，因?yàn)樗睦锵?，讓人加班這事兒，得領(lǐng)導(dǎo)去說。但是這時候領(lǐng)導(dǎo)不要先承接這些資源，不要打斷小楊主動思考。

好，障礙厘清了，咱們開始看選擇方案了。

• 領(lǐng)導(dǎo)：誒，小楊，你覺得排除這些障礙最好的方法是什么？

這個時候她已經(jīng)不帶那么多情緒了，因?yàn)槟阋恢币矝]有打斷她、也沒有附和，也沒有助長她的情緒。

• 小楊：我想請您叫他加班。
• 領(lǐng)導(dǎo)：如果我去介入，這個事會按時完成，我當(dāng)然可以介入，但是你們以后也經(jīng)常要協(xié)同的。除了這個，還有什么別的點(diǎn)子嗎？

好，這個時候，給小楊拿個紙筆，讓她坐下。

• 小楊：可以請他吃個飯。

只要她不說殺人放火，什么你都鼓勵，什么都可以說“很好！”“太棒了”。

• 領(lǐng)導(dǎo)：太棒了，還有嗎？

一直鼓勵，再問她“還有嗎？”直到小楊說自己想不出來了，你再接著說。

• 領(lǐng)導(dǎo)：你想讓我給你點(diǎn)建議嗎？如果你是上次來培訓(xùn)的“溝通專家”，他會怎么做？

一定要節(jié)奏快，寫下七八條、十來?xiàng)l才算完。好，接下來就該選方案了。

• 領(lǐng)導(dǎo)：你準(zhǔn)備從哪個或哪幾個開始行動？
• 小楊：我特別討厭他們倆，已經(jīng)給我碰了好幾次軟釘子了。我去跟他們打個招呼看怎么樣。

你瞧，一下又回去了。小楊還是有畏難情緒的，管理者得及時糾正。

• 領(lǐng)導(dǎo)：但如果你只是跟他們打個招呼，你覺得距離你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，能往前拱多少？
• 小楊：那我會先打個招呼破冰，再邀請他們吃個飯，之后做一個詳細(xì)的文檔發(fā)給他們，最好啊，我再拉個會議，專門來聊一聊這件事。

誒，不錯。那最后一步呢？別忘了要有結(jié)果。

• 領(lǐng)導(dǎo)：你現(xiàn)在的計(jì)劃什么時候完成？你要我的資源什么時候到位？好，我保證我給你的資源及時到位。你現(xiàn)在的計(jì)劃是3天后對嗎？ 但因?yàn)閾?dān)心有什么新狀況，我需要提前看一下，你看兩天后可以嗎？
• 小楊：沒問題。

好，這個完整的GROW模型的教練過程，我建議你拿著這個模型去和下屬提問，我也相信，不出三次，你會看到下屬明顯的變化。

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