當(dāng)?shù)搅水a(chǎn)業(yè)化，集團(tuán)化的時(shí)候，是最明顯的人才梯隊(duì)是細(xì)分員工，就是讓員工的是管理者，干管理者的事。經(jīng)營者就是干經(jīng)營者的，領(lǐng)導(dǎo)者，也應(yīng)該干領(lǐng)導(dǎo)者的，是在產(chǎn)業(yè)和集團(tuán)化這個(gè)階段的人才體系，首先領(lǐng)導(dǎo)者，他的重點(diǎn)職責(zé)是什么？所以今天這篇文章主要分享在產(chǎn)業(yè)化階段的人才如何管理。

分清職位，明確職責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)者：產(chǎn)業(yè)布局；第二階段在一個(gè)區(qū)域取得了成就，能過渡到第三階段，就說明他在這個(gè)產(chǎn)業(yè)上面開始有一定的影響力，至少他可以融入一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)鏈好。所以要求領(lǐng)導(dǎo)者的眼光需要變化，他看到的是產(chǎn)業(yè)的局勢，還要產(chǎn)業(yè)布局以及在產(chǎn)業(yè)布局爭奪話語權(quán)的過程當(dāng)中，關(guān)鍵資源的獲取和維護(hù)，負(fù)責(zé)企業(yè)的方向，把發(fā)展的方向、商業(yè)模式的設(shè)計(jì)以及整套產(chǎn)業(yè)鏈、商業(yè)模式、供應(yīng)鏈的控制點(diǎn)，不斷的強(qiáng)化核心能力，也就是卡位點(diǎn)的能力。所以叫機(jī)制第一，文化第二，感情第三，他整套體系跟上一個(gè)階段，完成發(fā)生的改變。

經(jīng)營者：負(fù)責(zé)的是維護(hù)運(yùn)轉(zhuǎn)品牌建設(shè)，關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定，機(jī)制的完善，流程的改進(jìn)，環(huán)節(jié)的優(yōu)化，在這個(gè)時(shí)候的經(jīng)營者，通常大多數(shù)都持有深股，就是他都有公司的股份。這個(gè)時(shí)候都需要志同道合，這是經(jīng)營者的職責(zé)，因?yàn)樵谶@個(gè)階段，老總獲取這些關(guān)鍵資源產(chǎn)業(yè)布局，但是經(jīng)營者就是要負(fù)責(zé)公司控制點(diǎn)的正常運(yùn)作，所以他負(fù)責(zé)維護(hù)運(yùn)轉(zhuǎn)品牌建設(shè)關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定甚至機(jī)制的完善的建議流程的改動(dòng)，需要兩個(gè)人的配合。

管理者：負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，經(jīng)常要和企業(yè)外的利益相關(guān)者鏈接，要求產(chǎn)銷穩(wěn)定，就是整條產(chǎn)業(yè)鏈要有可控性，要有穩(wěn)定性，要及時(shí)回饋信息、提出建設(shè)性建議優(yōu)化內(nèi)部流程，達(dá)成更好的產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作。及時(shí)回饋信息是在這種經(jīng)營產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)內(nèi)部，信息流程非常重要的，因?yàn)樾畔⒅鲗?dǎo)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)，他什么時(shí)候投入，什么時(shí)候產(chǎn)出，什么時(shí)候運(yùn)輸，這個(gè)時(shí)候的管理者，他就一定對信息要非常敏感。

普通員工：是對精細(xì)化的細(xì)節(jié)負(fù)責(zé)流程化，掌握每人每天每件事目標(biāo)過程和結(jié)果，而且對員工的管理是文化同心機(jī)制用人制度。賽馬不相馬，反正能能者上不能者下，通常都有年終的競聘制，我是員工，我要覺得我可以當(dāng)經(jīng)理，我為什么要當(dāng)經(jīng)理，大家都是見過這些，還有制度管人而不是感情管人。

人才體系管理方法：

第一，按公司發(fā)展的階段需求和產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)來選，提前預(yù)測所需要的人才梯隊(duì)，建立人才培養(yǎng)的機(jī)制和體系，以結(jié)果決定升級(jí)或者降級(jí)。改變了不只是定位這部分，還有產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候你有好幾個(gè)模塊，是一個(gè)集團(tuán)化公司，經(jīng)營的是產(chǎn)業(yè)鏈，要根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)提前要預(yù)測所需人才的梯隊(duì)。所以，開始要建立起人才的培訓(xùn)機(jī)制，以結(jié)果決定升職或者降職。

第二，分清楚企業(yè)的內(nèi)部和外部，領(lǐng)導(dǎo)者要提前注意一件事情什么事情，就是到底哪些事需要讓公司內(nèi)部的人來做，哪些事情是可以通過契約交給其他公司的人去做。因?yàn)椴煌漠a(chǎn)權(quán)會(huì)決定不同的動(dòng)力，所以你公司到底什么是內(nèi)部什么是外部，這就是非常考驗(yàn)老總的智慧的時(shí)候，這也是商業(yè)模式設(shè)計(jì)的核心關(guān)鍵。不一定每件事都要自己干，能夠交給別人干的，又不是你控制點(diǎn)很關(guān)鍵的，而且別人又能干好的就交給別人干。

第三，一定要跟他們形成利益風(fēng)險(xiǎn)共同體；核心關(guān)鍵的這些機(jī)構(gòu)需要能管理好各種外包外協(xié)機(jī)構(gòu)，要建立適合的評(píng)級(jí)獎(jiǎng)罰體系，你的平級(jí)獎(jiǎng)罰體系是對供應(yīng)商的，是對銷售商的，是對你的利益相關(guān)者的。

第四，協(xié)調(diào)關(guān)系；當(dāng)你的企業(yè)在第三階段形成產(chǎn)業(yè)龍頭的時(shí)候，部分不能得罪的合作機(jī)構(gòu)就可能需要把一些沒有能力的關(guān)系戶安插進(jìn)來，這種時(shí)候就需要協(xié)調(diào)關(guān)系，有一種方法就是把這部分關(guān)系人員閑置安排到有名份但不負(fù)責(zé)具體職能的崗位。

第五，財(cái)務(wù)管控；在這個(gè)階段雖然股權(quán)不一樣，很多分公司變成獨(dú)立法人，但是集團(tuán)一定要對財(cái)務(wù)權(quán)有相應(yīng)的控制。

第六，老員工和機(jī)制的協(xié)調(diào)；我們經(jīng)常會(huì)聽過一些人講過河拆橋：就是我當(dāng)時(shí)跟他創(chuàng)業(yè)。然后立下汗馬功勞，現(xiàn)在企業(yè)不要我了，過了河就拆橋。一個(gè)嫡系部隊(duì)跟老總跟到今天，但如果企業(yè)不斷發(fā)展，你的能力還是在10年前20年前創(chuàng)業(yè)那個(gè)時(shí)候，怎么能說是過河拆橋？所以我們說，誰先停止進(jìn)步，其實(shí)你就是先變的心。老板不斷的進(jìn)步，其他人不斷的進(jìn)步，公司不斷的進(jìn)步，只有你不進(jìn)步。

機(jī)制用人賽馬不相馬，你在這個(gè)崗位上，你需要達(dá)成這個(gè)結(jié)果，需要完成這個(gè)指標(biāo)，不管你是老人還是新人。要維護(hù)好你這個(gè)集團(tuán)的整個(gè)安全順暢、健康的運(yùn)作，私人感情的事情要和公司區(qū)分開。

劉備剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，就關(guān)張趙三個(gè)人跟著他干事情就行了，但后來地盤也很多了，五虎上將也有了，你還用當(dāng)年的那個(gè)管理方法，那其他人怎么想？其他人總覺得跟你是有隔閡的，他們心里面有這種隔閡，對整個(gè)企業(yè)都是巨大的損失。所謂的機(jī)制包括整個(gè)四個(gè)人才的體系，所謂的機(jī)制，包括你總部對分公司對集團(tuán)下屬公司的整套體系都是賽馬不相馬，要用機(jī)制來管控一切。

以上就是在產(chǎn)業(yè)化階段的一些員工的職責(zé)和管理方法，感謝大家的閱讀。