最近花了不少時間在讀這本書，之前已經(jīng)有很多人給我推薦過了。讀完之后感覺對現(xiàn)代企業(yè)的理解還是提升了不少的，所以做了下面的一些讀書筆記。

《基業(yè)長青》的主題是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的準則，研究的對象是作者通過調(diào)查選定的一系列“高瞻遠矚的公司，visionary company”（以及作為它們對照的一批雖然也有一定市場地位，但是卻不那么“高瞻遠矚”的公司）。作者希望找到讓一家公司“高瞻遠矚”的要素，從而讓身處企業(yè)不同階層的人都能夠發(fā)揮自己的力量去讓自己所在的組織變得更加“高瞻遠矚”。

首先需要強調(diào)的一點是“高瞻遠矚”并不意味著傳統(tǒng)意義上認為的‘成功“，后者常常通過盈利能力來加以評判，而被選為高瞻遠矚公司的這些公司并不總是行業(yè)內(nèi)投資回報率最高的（但總是較高的）。所以我認為高瞻遠矚這個詞更重要的在于強調(diào)其長期性，即一間公司在面對較長時間內(nèi)的各種正面和負面事件時，都能夠穩(wěn)定地存續(xù)并獲得較好的發(fā)展（即不是處于”茍延殘喘“的狀態(tài)），這些公司并不總是獲得最高的利潤，但卻總是在業(yè)界扮演著舉足輕重的角色，被認為是”最好’的公司之一。在這一點上，我認為作者提出的這種公司篩選標準遠比投資收益要更加全面，基于此篩選得到的必要元素也更有參考意義。

1. 核心理念

核心理念和長期進步是作者反復強調(diào)的高瞻遠矚公司所必備的兩個因素，這兩者如同陰陽兩極一般互相融合。

核心理念指的是組織文化在漫長的發(fā)展過程中維持不變的部分，正因為需要在漫長發(fā)展過程中維持不變，所以在設定核心理念的時候需要確保它能夠禁得起時間的考驗。

在本書的最后一章“構建愿景”中，作者將愿景分解為核心理念和未來前景，而核心理念又進一步細分為核心價值觀和核心使命。

核心價值觀是一套不需要外部調(diào)整的永恒指導原則，對公司成員具有固有的價值和意義。對于核心價值觀的兩種考核基準，一是即使在某種情況下價值觀讓公司處于競爭不利地位，仍然值得被堅守；二是在漫長時間內(nèi)，價值觀仍然能夠適應需求。作者舉的例子是，“追求質量”的核心價值觀可能在某一天市場不再以質量作為評價維度時失效，“追求卓越”則相對沒有那么容易被時代所拋棄。

核心使命不是一個具體的可達到的目標，而是可以被永遠追尋的目標。核心使命決定了公司成員們做事的動機，我認為這可以理解為企業(yè)核心理念中“more than making money”的那一部分。公司作為盈利組織，盈利顯然是重要的目標之一，但很少有公司真的把盈利作為他們的目標，他們總會用一個更加“冠冕堂皇”的標語來覆蓋在盈利之上，而其中多出來的那些部份就是作者所強調(diào)的核心使命。

關于核心理念，作者還破除了一個迷思，即是否存在最好的核心理念。這主要有兩方面的原因，一方面對于核心理念這種高度抽象的內(nèi)容（有時候甚至只是一句短語），很難用“好壞”“正確錯誤”這樣的維度來進行評價；另一方面是比起核心理念本身的優(yōu)劣，真正影響企業(yè)的是是否擁有并被落實到位的核心理念。

2. 長期進步

長期進步指的是組織在發(fā)展過程中持續(xù)不斷地進行改進的過程，即避免“我們已經(jīng)成功了綜合癥”，避免組織在達到某一個特定的目標之后失去了繼續(xù)前進的動力，發(fā)展陷入停滯甚至萎縮。這一點與核心理念相輔相成，核心理念是一個企業(yè)的“壓艙石”，是在整個企業(yè)發(fā)展過程中不變的內(nèi)容，但是除了核心理念之外的部分，都是可以進行變革以獲得進步的。

對于企業(yè)，核心理念是所有一切的基礎，是演進、改變的依據(jù)，這也就意味著企業(yè)需要在不同時代、行業(yè)背景下進行演化。對核心理念的遵守和對非核心部分的持續(xù)改進在本書中是作者反復強調(diào)的一對相生的概念，即核心理念指導著非核心部分的演化，而非核心部分的進步則是為了強化核心。而這種演化實際上也是核心理念從一個抽象的概念，落實到有型制度的過程。

長期進步的關鍵在于保證內(nèi)驅的動力，這種內(nèi)驅的動力造就了后面幾張所提到的“永遠不夠好”的觀點，以及其他一系列用來保證長期進步的措施。

3. 造鐘，而非報時

這是書里我最喜歡的一個觀點之一。“報時”指的是個體所具有的特異能力，例如不借助外界力量就可以準確知道時間，或者一個人可以完成一群人完成的任務；“造鐘”指的則是提升他人能力的能力，例如為大家制造可以報時的時鐘，或者通過培訓提高周圍人的工作效率。

這一句話所講的是兩種組織內(nèi)的情況：擁有一個偉大的構想，或者一位具有高超能力的魅力型領袖，好比是“報時”；而具有穩(wěn)健的制度，使得公司能夠度過任何歷史時期，則是“造鐘”。這兩者沒有根本上的沖突，一個組織可以同時“報時”和“造鐘”，但現(xiàn)實是人們常常追求前者，而忽略了后者是一條艱辛但可能性更高的道路，從而花費大量的時間去尋找一個優(yōu)秀的領袖，而不是建造一套可行的制度。

與此類似，一個偉大的構想也不是公司創(chuàng)立時必須回答的問題。即使沒有一個偉大構想，也應該先行動起來。在之后的篇幅內(nèi)，作者也提到了偉大構想對于引領進步，尤其是持續(xù)不斷的進步非常重要，在那個時候偉大構想對于組織則是必須的。

”造鐘“的概念還在于企業(yè)中的理念、價值觀等抽象概念，最終都應該進行有型化，落實到具體的制度上。一套穩(wěn)固、可執(zhí)行的制度才是核心理念的最終體現(xiàn)，也才能夠解決企業(yè)超越個人局限存在的這一問題（在我看來這也是本書試圖回答的核心問題，即企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營）。

4. 膽大包天的目標

從本章開始到“永遠不夠好”，是作者篩選出來的除了核心理念和持續(xù)進步之外，在方法論層面上高瞻遠矚公司所具有的特點。值得注意的是這些特點并沒有出現(xiàn)在每一家高瞻遠矚公司之中，但是高瞻遠矚公司采用這一類方法的比例相比于其他公司則要高得多。

膽大包天的目標存在的意義在于取代魅力型領袖來驅動組織持續(xù)地前進，這也符合上一節(jié)所說的“造鐘，而非報時”，因為任何組織如果依賴于具體的個人來領導的話，都無法逃脫這個人會死去的局面。

一個好的目標具有以下特點：第一，它是明確動人的，極少甚至完全不需要解釋。比如說登月或者攀登珠穆朗瑪峰，這件事代表著什么可以說是不言自明的。第二，它遠超出輕易可達的范圍。第三，它是大膽的、激動人心的，能夠讓聽者為之一振的。第四，它是具有可延續(xù)性的，即使這個艱難的目標在若干年后被實現(xiàn)了，仍然能夠提出一個新的目標來持續(xù)地激勵大家。第五，目標要和公司的核心理念相吻合。

5. 像教派一樣的文化

我認為這一點與常人的認知是相悖的，因為通常人們都更希望好公司在精神層面上是更自由的，但這本書的調(diào)查結果是高瞻遠矚公司內(nèi)部通常具有更加強烈的企業(yè)文化，這種狂熱程度使得作者用了“教派一樣”這樣的詞來形容。我相信大多數(shù)人并不希望在公司里被企業(yè)文化所洗腦，而這本書則告訴我們?nèi)绻羞@樣的想法，那么最好還是不要去那些高瞻遠矚的公司（這也不一定是壞事）。

從企業(yè)的角度來說，企業(yè)文化的建設有兩個方面，一是樹立一種更加能夠吸引所需要人才的企業(yè)文化，二是在晉升、績效考核等篩選環(huán)節(jié)更加看重契合公司理念的人。對于高瞻遠矚公司而言，不需要創(chuàng)造一個溫和、舒適的環(huán)境，而需要創(chuàng)造一個能夠培養(yǎng)出更吻合核心理念人才的環(huán)境。

對比通常公司，本書調(diào)查的高瞻遠矚的公司具有以下幾個特點：熱烈擁護的理念（即作者在前文反復強調(diào)的核心理念）、灌輸信仰、嚴密契合（嚴格的選拔流程，”不相信就滾蛋“）和精英主義（一種屬于優(yōu)秀團體、與眾不同的意識）。

對于塑造企業(yè)文化，作者還提出了一些具體的操作方法：

· 兼具理念與實際內(nèi)容的新人培訓與后續(xù)培訓計劃，教導價值觀、標準、歷史和傳統(tǒng)（這很常見，常常被初入職場的人理解為”洗腦“的行為）；

· 內(nèi)部”大學“與培訓中心；

· 由同事與頂頭上司負責在職社會化培訓（即日常工作中持續(xù)不斷的文化詮釋）；

· 嚴格由內(nèi)部進行選拔，并且從年輕時開始塑造員工的心態(tài)（這與后面提到的自行培養(yǎng)的經(jīng)理人相關）；

· 宣揚”英雄事跡“和公司典范（例如顧客的感謝函、大理石雕像等）；

· 獨有的語言與名詞（即用來區(qū)分組織內(nèi)外成員的”黑話“），強化既有的參考架構，強化身屬特殊精英團體的意識；

· 公司歌曲、肯定言詞或誓言，強化心理上的認同；

· 在招聘期間或者雇傭的頭幾年實施嚴格的篩選程序；

· 采用的獎勵和升遷標準明確地要求員工全心融入公司理念并為一談；

· 用獎賞、競賽和公開表揚獎勵盡力符合公司理念的人，用明顯、有形的懲罰懲處逾越理念界限的人；

· 寬容不違反公司理念的小過失，對于違反理念的行為和人員嚴懲不貸或解雇；

· 設置”誘導“員工相信公司理念的機制（財務或時間方面的投資）；

· 用慶祝的方式加強成就感、歸屬感和與眾不同的意識；

· 工廠與辦公室布置加強公司的標準與理想；

· 用口頭和文字不斷強調(diào)公司的價值觀、傳統(tǒng)及身屬與眾不同團體的意識。

之所以把書中關于建設企業(yè)文化的內(nèi)容都記錄下來，是因為我對這一部分非常感興趣，即如何讓組織成員能夠在文化的熏陶下更加賣力地干活，以及那些是典型的建設企業(yè)文化的方法。

企業(yè)文化是否有副作用呢？書中作者雖然直言不諱存在著副作用，但并沒有直接回答如何解決強力的企業(yè)文化所帶來的副作用，相反的，作者認為一個強有力的企業(yè)文化能夠讓公司變得高瞻遠矚，所以哪怕人才流失（頂尖人才往往具有更強的人格，而不會輕易接受所謂的企業(yè)文化）、妨礙創(chuàng)造力創(chuàng)造，作者都認為可以通過刺激進步來改善。但我認為作者應該更加貫徹自己的思路，即優(yōu)秀的企業(yè)不依賴于優(yōu)秀的人才，哪怕只是一群良好的人才，在高度可靠的制度下依然能夠建設出一個相當好的組織。

最后，失敗的企業(yè)文化是追隨其他公司的文化，即效仿業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀公司，追求成為“第二個某某公司”。之所以強調(diào)對標業(yè)內(nèi)，是因為對標其他行業(yè)的優(yōu)秀公司在構建愿景的時候是一種可行的方法，這些優(yōu)秀公司可能遠處于領先地位；對標業(yè)內(nèi)的某家公司，則意味著該公司永遠無法塑造出真正屬于自己的文化。

6. 多方嘗試，保存有用的部分

持續(xù)不斷地試錯和進步被作者認為是和膽大包天的目標并列的一種進步方式。如果說膽大包天的目標是大膽、不連續(xù)的跳躍式進步，本章提到的持續(xù)試錯則是一種漸進式進步。這種進步方式要爭取在盡可能低成本的情況下去進行試錯，從而找到更有力的發(fā)展方向。

在這種進化的過程中，最基本的過程就是嘗試新事物，保留其中有效的部分，迅速放棄其中無效的部分。按照本書作者的邏輯，核心理念是不可以改變的，但是核心理念之余的東西，比如說制度、機制等都是可以通過這種迭代進化來實現(xiàn)的。這種進化與生物學中的自然選擇相仿，但是比自然選擇更優(yōu)的一點在于企業(yè)可以有計劃、有目標地進行這種迭代，而不是完全的隨機過程。在這種迭代過程中，最主要的是改變對嘗試失敗的看法：嘗試成功了，獲得好處固然讓人振奮；但嘗試失敗了，實際上也是為成功排除了一種可能性，為以后面對同樣的選擇的時候提供了參照標準，”這種方法我們嘗試過了，它并不有效“。

本書列舉了3M和諾頓各自內(nèi)部激勵創(chuàng)新的機制做對比，來體現(xiàn)了這種持續(xù)迭代的必要性。對于3M而言，該公司鼓勵內(nèi)部的創(chuàng)新，鼓勵好奇心驅使下的”實驗“機會；而諾頓則不設置這種內(nèi)部的激勵機制，而是試圖“買進”進步。在本書中反復被強調(diào)的一點是內(nèi)驅的進步和改革，永遠比外驅要好得多。

從3M的例子中，作者總結出了一種持續(xù)迭代機制想要存在所需要的一些要素：

· 快速試錯：這里強調(diào)的是快速，有了想要嘗試的方向就迅速調(diào)集資源進行行動，保持勇往直前的態(tài)度?？焖俚脑囧e往往是消耗最低的一種嘗試方式。

· 接受錯誤：這一點在前面已經(jīng)提過，如何接受失敗是快速試錯過程必須要解決的問題，失敗不代表一切，只代表去除了一個可能成功的方向。

· 采取小步驟：不要試圖為每一個嘗試設計一個完善的計劃，首先采用一系列的小步驟去探索，將探索所得作為大轉變的基礎。

· “所需空間”：創(chuàng)新是需要空間、時間和資源的，比如3M所提倡的“15%自由支配時間”，這是創(chuàng)新的客觀基礎。如果所有人都在忙著特定的事情，那么就沒有時間和精力去進行創(chuàng)新了。

· 有形機制：前述四點都需要落實到具體機制進行執(zhí)行，否則只會淪為空談；

· 堅守核心理念：這也符合本書作者一貫的論述，即企業(yè)中的一切都要圍繞著核心理念展開。但基本上，鼓勵進步和核心理念通常是不會產(chǎn)生太大的沖突的。

這一章主要講述的是創(chuàng)新的制度，我認為是相當有參考意義的，因為我們看到無論在哪一種層面上，“創(chuàng)新”都是一個常見的要求，很多問題似乎都可以通過“創(chuàng)新”來解決。那么我們可以猜測在當今時代企業(yè)的核心能力之一就是其創(chuàng)新能力，因此具有對應的機制來給創(chuàng)新提供條件也是必須完成的任務。

7. 自行培養(yǎng)的經(jīng)理人

這一章的核心主要在于公司的核心人員應當來自公司內(nèi)部的晉升體系，這種做法有利于保存公司的核心觀念，前提是公司的晉升過程中將對核心觀念的貫徹作為一個主要的評價標準。其次，公司應該提前做好繼承人的準備，這不得不讓人想到一句話：“管理者的使命是培養(yǎng)新的管理者”。

之所以作者如此強調(diào)繼承者的重要性，在于作者認為企業(yè)應該規(guī)避這樣的一種惡性循環(huán)：公司管理層因為各種原因出現(xiàn)人員斷層，公司的發(fā)展陷入停滯，試圖尋找“救世主”招聘來自外部的員工，外部員工帶來其他的文化導致核心理念的偏離。如果我們按照本書作者的觀點——核心理念是最重要的，我們就可以看出這種惡性循環(huán)對于公司的打擊是致命性的。根本的解決之道就是公司從一開始就培養(yǎng)符合公司文化的員工作為候補，而如果一定要選擇外人，首先必須要保證的就是來者的理念與公司的核心理念高度一致。

8. “永遠不夠好”

這一章與持續(xù)進步的那一章有些許的重復，但偏重于強調(diào)改善在日?；碌捏w現(xiàn)。

作者認為一個高瞻遠矚的公司絕不滿足于今天的成就，而始終追求著“明天如何比今天更好”這一命題，并且將不斷改善作為制度化的習慣。這種鼓勵不斷改善的制度可能是一種強烈的內(nèi)部競爭制度，或者一種“創(chuàng)新或死亡”的創(chuàng)新制度，或者是“敵人觀點”，或者是“打敗昨天”（今天做出比昨天更好的業(yè)績）以及傾聽顧客的意見（因為顧客是永遠不會滿意的）。關鍵在于這些制度鼓勵永不滿足的精神，將自滿看作企業(yè)發(fā)展的大敵，換言之，高瞻遠矚的公司不是好逸惡勞的地方。

除了短期的革新制度之外，“永遠不夠好”的觀點也有利于企業(yè)投資于自身的長期發(fā)展，用更長的時間觀點來規(guī)劃。從而提高對研發(fā)的投入，提高對企業(yè)大學的投入，提高在科技知識、新技術、新管理方法、新產(chǎn)業(yè)的投入。在這種層面上，企業(yè)投資的是未來的戰(zhàn)略關鍵點，而非短期的財務目標，在這種時候短期盈利與否都不再重要。

9. 起點的終點

雖然核心理念相當重要，但擁有核心理念不代表著高瞻遠矚公司的一切，恰恰相反，它只是一個起點?！案哒斑h矚公司不是依靠單獨一種規(guī)劃、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、機制、文化標準、象征性的姿態(tài)或CEO的演講來保存核心和刺激進步，重要的是依靠整體素質。”對于這些公司而言，核心理念之外還有很多有形的措施和制度來維護著它，而這完整的一套制度是締造高瞻遠矚公司的關鍵。

除了上面這一點之外，作者對于企業(yè)的日常運作還提出以下觀點：

· 注重細節(jié)：哪怕是最細小的工作細節(jié)也需要反應公司的核心理念。如果員工在細節(jié)處看到任何名不副實的地方，則會大大打擊員工對核心理念的相信程度。

· 集中力量：公司內(nèi)部會有各種機制，這些機制應當互相增強核心理念，而非互相沖突、削弱。

· 走自己的路：雖然主要的問題是時間，但體現(xiàn)在具體的問題上則是漫長時間內(nèi)核心理念可能受到的外界挑戰(zhàn)。在這個過程中需要始終堅守自己的核心理念。

· 消除不協(xié)調(diào)：除了核心理念不可以更改之外，其他的一切布局、策略、制度、結構都是可以改變和取消的。

· 創(chuàng)新不忘守恒：既要大膽地進行創(chuàng)新，也要堅守企業(yè)的核心，從而刺激進步。

10. 構建愿景

本書的最后一章講述的是如何為員工構建公司的愿景，他將愿景分為兩部分，其中一部分是前面反復強調(diào)的核心理念，而第二部分則是未來前景。

對于未來前景，首先它應當是一個10-30年的膽大包天的目標，并且這個目標不是必定能夠達成的，它的成功率應該只有50%-70%，但是公司成員都相信這是一個努力后可以達成的目標。設定這種目標的常見方式包括打敗業(yè)內(nèi)的常見對手，追尋其他行業(yè)的典范（即成為XX行業(yè)內(nèi)的XX）或者是內(nèi)部的轉型目標（尤其對于大的公司）。

愿景的第二個特點是生動的描述。在構建愿景的時候，人們并不是在預測未來，而是在創(chuàng)造未來。只有一個更生動的愿景，能夠鼓勵組織在當下已經(jīng)獲得的成功下繼續(xù)估計干勁，繼續(xù)前進。

上面的內(nèi)容基本上與書中的內(nèi)容密切相關，可以說是讀書筆記，而接下來的更多是我個人從《基業(yè)長青》學到的內(nèi)容以及這本書所引發(fā)的思考。

1. 既然存在高瞻遠矚的公司，是否存在高瞻遠矚的個人？

這是我讀這本書最開始的想法，即這本書中介紹的經(jīng)驗是否可以直接應用到個人的身上。但是讀了這本書之后，我認為這種直接借鑒是沒有太大意義的，雖然可以抽象出一些適用于個人的規(guī)律，但是因為高度抽象實際上就成了“正確的廢話”，連方法論都算不上。因此想要尋找個人進步的方法論的話，還是應該尋找那種從個人出發(fā)的書籍來閱讀學習。

2. 《基業(yè)長青》描述了現(xiàn)代企業(yè)的運行邏輯，如果身處在現(xiàn)代企業(yè)之中，就要遵守這套邏輯。

《基業(yè)長青》本質上是在討論現(xiàn)代企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。現(xiàn)代企業(yè)的關鍵任務是盈利（資本增長），而高瞻遠矚的公司就是效率更高的盈利機器，從這個觀點出發(fā)我們就可以理解為什么書中會出現(xiàn)一些與我們的認知不相符合的東西。譬如說在企業(yè)文化這一章（因為企業(yè)文化恰恰是與“人”關聯(lián)最直接的），我們看到一個企業(yè)并不總需要營造以人為本的環(huán)境，相反的，企業(yè)文化需要在一定程度上抑制個人的個性而服從于組織的共性。

從個人的層面上來講，如果一個公司想要步入高瞻遠矚公司之列，那么它最終會推行一種強力的企業(yè)文化，而個人往往難以接受這樣的文化。我認為在這種情況下，個人要么就是選擇接受這種文化的熏陶，另一種選擇則是離開。畢竟還會有一些更推崇個人自由發(fā)展的公司，在這些公司內(nèi)部企業(yè)文化并不那么重要，同時也沒有那么多建設企業(yè)文化的措施。雖然在本書中作者給出了價值判斷，認為后面這種公司是一種弱者，但我卻不這么認為，我認為這只是處于不同立場所做出的選擇而已。而如果一個人能夠接受企業(yè)的文化（有時候企業(yè)文化和個人價值觀也可能一致），那么這種塑造過程不能說是“洗腦”，只能說是“強化”。

說了這么多，我認為最重要的還是要應對好企業(yè)文化所提出的終極考驗，“不相信就離開”。千萬不要做一個陽奉陰違的人，這對個人發(fā)展和身心健康都不利。