德隆，一家在中國資本市場留下諸多印跡的企業(yè)，2005年因一系列問題而被“肢解”倒閉，雖然已經(jīng)過去了整整10年，距離我們是如此之遠(yuǎn)，但似乎又離我們?nèi)绱酥?。它曾引發(fā)大量的學(xué)者、企業(yè)家的爭論，現(xiàn)在，我們又重新再關(guān)注它，并審視它的過去，看它是怎樣一步步走向興盛，又最終怎樣走向衰敗的。另外，站在當(dāng)下的環(huán)境下，我們有必要再重新思考德隆它的興衰帶給我們什么樣新的啟示。

在不同的階段，德隆曾經(jīng)有不同的夢想和定位，然而到后來，其定位與外部環(huán)境、自身能力越來越不匹配

在第一階段（1986-1991年），是德隆的創(chuàng)業(yè)探索期。那段時間唐萬新積極嘗試多種創(chuàng)業(yè)機會，其夢想就是不斷尋求各類賺錢機會、要生存下去。為此，唐萬新嘗試過彩擴業(yè)務(wù)、魔芋掛面廠、自行車鎖廠、玉石云子廠、小化肥廠、服裝自選店、開發(fā)軟件等諸多業(yè)務(wù)。該階段符合典型的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)特征，此時的德隆可能并沒有很大的夢想，只是為了生存而所以多方嘗試賺錢的機會，這也符合當(dāng)時改革開放初期機會多的大環(huán)境，也未必需要多大的的各種能力，只要膽子大、能找到賺錢機會就行。

到了第二階段（1992-1996年），是德隆的項目投資和資本投機期。當(dāng)時中國資本市場剛剛成立，股市上充滿很多看似具有風(fēng)險的機會，當(dāng)時很多人還不知道股票為何物，唐萬新便憑借其膽識和敏銳的嗅覺，通過法人股、一級半市場等方法，在股票市場上賺取了數(shù)億元的利潤。此時的德隆，已經(jīng)想著要做一些事情，成就一番事業(yè)。所以，除了在資本市場上投機外，還積極探索項目型的投資，如宏源大廈、JJ迪斯科、農(nóng)牧業(yè)等領(lǐng)域的投資。經(jīng)過10年的發(fā)展，雖然取得了不錯的成績發(fā)展，但此時的德隆仍然沒有清晰的定位和宏偉目標(biāo)，基本上還是基于外部環(huán)境所做的機會型項目的投資。

第三階段（1996-2003年），是德隆的金融擴張與產(chǎn)業(yè)整合期。1996年前后，唐萬新考察北美，從中發(fā)現(xiàn)了中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的巨大機會，此時他也正好厭倦了資本市場的純投機行為，于是萌發(fā)了通過產(chǎn)業(yè)整合做大做強中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的想法，此時的德隆已經(jīng)有了較大的夢想。為此，從1996年開始，相繼并購了新疆屯河、合金投資和湘火炬三大產(chǎn)業(yè)整合平臺，并在此之后開展了大量的并購和產(chǎn)業(yè)整合，使之在該三大產(chǎn)業(yè)成為中國的龍頭企業(yè)之一。然而，通過并購整合的產(chǎn)業(yè)雖然規(guī)模擴張很快，但并沒有帶來很好的經(jīng)濟效益，反而使之在護(hù)盤老三股和產(chǎn)業(yè)并購時耗費大量的資金，使得資金鏈緊繃。

1999年，德隆提出要做中國的GE，其夢想已經(jīng)很宏偉了。為此，德隆聘請了羅蘭貝格幫助其重構(gòu)了德隆的總部組織，構(gòu)建了金融和產(chǎn)業(yè)兩大業(yè)務(wù)架構(gòu)。2001年前后爆發(fā)的了金新信信托擠兌危機，也促使德隆進(jìn)一步深化其構(gòu)建金融帝國的夢想。例如在這之后設(shè)立了德隆系的金融樞紐-友聯(lián)管理，并陸續(xù)收購多家券商、銀行、信托和保險等，希望能期望成為金融綜合服務(wù)的提供者。然而，德隆當(dāng)時所處的中國環(huán)境，無論是經(jīng)濟層面還是政策法律層面，都十分不利于其夢想的實現(xiàn)。經(jīng)濟上，金融機構(gòu)經(jīng)營出現(xiàn)困難，壞賬嚴(yán)重、效益低下，很多地方的金融企業(yè)都成為了地方政府的包袱。政策上，金融方面的法律法規(guī)十分不完善，更別提有對民營企業(yè)的支持政策。內(nèi)部能力上看，德隆雖然已經(jīng)有了初步產(chǎn)業(yè)整合的經(jīng)驗，也達(dá)到了一定的水平，但在金融方面純屬“門外漢”，在資金實力上也很難支撐起宏偉的金融帝國夢想。所以，最終的結(jié)果是，德隆只能選擇鋌而走險，通過委托理財、挪用客戶資金等非常規(guī)手段，來彌補產(chǎn)業(yè)整合和金融機構(gòu)收購帶來的資金黑洞，不斷拆東墻補西墻，直到最后資金鏈斷裂，無奈被逼只能破產(chǎn)倒閉，包括唐萬新在內(nèi)一大批德隆高層及下屬金融機構(gòu)高層被判刑入獄，德隆系正式瓦解消失。

縱觀德隆的發(fā)展歷史，德隆一直處于“尋求宏偉的產(chǎn)融帝國夢與努力解決巨大資金需求”的賽跑中，但始終未能平衡好產(chǎn)融的關(guān)系

德隆在其發(fā)展過程中，實際上一直對于資金均有大量的需求，資金鏈大部分時候都是處出于緊繃的狀態(tài)，而其產(chǎn)業(yè)整合的效應(yīng)和金融帝國又無法趕上德隆所需的資金增長。我們從一些零散的數(shù)據(jù)便可一窺究竟：資金供給端上，1997-2004年金新信托經(jīng)營虧損為17.5億元、健橋證券虧空近20億元，2005年合金投資凈利潤虧損-2億元、新疆屯河虧損凈利潤-7億元、天山股份凈利潤900多萬元；資金需求端上，而汽車業(yè)整合實際投資5.61億元、旅游業(yè)整合完成需投資30億元、德隆畜牧業(yè)投資公司擬投資25億元、德農(nóng)超市5年內(nèi)投資100億元，還曾計劃介入5-6個產(chǎn)業(yè)，整合一個產(chǎn)業(yè)需50-100億元。資金的供求矛盾差異十分巨大，實際上從一開始，德隆的投資和產(chǎn)業(yè)整合所帶來的資金就無法支撐起后續(xù)的快速擴張，失敗的結(jié)局從開始就是注定的。

產(chǎn)業(yè)整合的戰(zhàn)略，是德隆是在1995年開始產(chǎn)生想法，并于1997年明確提出的核心理念，這也是德隆其經(jīng)營模式的核心所在，其整合過程均按照“融資-并購-再融資-再并購”的螺旋式循環(huán)思路進(jìn)行實施。先后以“老三股”為平臺，實施了紅色產(chǎn)業(yè)、電動工具、汽車等三大產(chǎn)業(yè)的整合。以天山股份、德農(nóng)超市等為平臺，對灰色產(chǎn)業(yè)、農(nóng)資、旅游等其他產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了整合。從深度和及廣度看，德隆的產(chǎn)業(yè)整合格局都很大，但也陷入產(chǎn)業(yè)困局，在德隆面臨重大危機時，其龐大產(chǎn)業(yè)不僅無法提供支持，反而成為“壓在駱駝身上的又一根稻草”?？v觀德隆的產(chǎn)業(yè)整合過程，其失敗之前便以注定：

從產(chǎn)業(yè)組合來看，以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主，所涉及的產(chǎn)業(yè)跨度大、競爭激烈，且相互之間幾乎沒有關(guān)聯(lián)，同時在資金上沒有真正實現(xiàn)風(fēng)險的對沖。

從投資周期看，由于布局產(chǎn)業(yè)以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)居多，因此整合過程中一面消耗大量投資，另一方面卻因為回報周期長，短期必須承擔(dān)業(yè)績下滑的風(fēng)險。

產(chǎn)業(yè)整合過程中具體戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略不匹配也是造成“產(chǎn)業(yè)困局”的因素之一，以德農(nóng)超市為例，過度擴張而無視經(jīng)營中已出現(xiàn)的精細(xì)化經(jīng)營趨勢，最終只得以轉(zhuǎn)讓收場。

產(chǎn)業(yè)經(jīng)營并不是德隆的核心能力，經(jīng)營過程中產(chǎn)業(yè)經(jīng)營時過于更多看重人，而不重視企業(yè)的精細(xì)化管理和經(jīng)營。

德隆曾設(shè)想建立真正的金融控股公司，但在越來越大的資金壓力下逐漸走偏，演變成為一切都是為了融資服務(wù)，并最終走向滅亡。德隆的理想本是想通過收購各類金融機構(gòu)后建立金融控股公司，為其他企業(yè)提供“一站式”綜合金融服務(wù)；同時，德隆希望通過融資鏈、債務(wù)鏈，形成產(chǎn)業(yè)鏈，提升價值鏈，即產(chǎn)業(yè)做到一定規(guī)模就去投資金融，再用金融為產(chǎn)業(yè)服務(wù)。然而在實際運作過程中，德隆早期能夠從資本市場投機獲得大量資金，但同時其運作手法也屢屢致其死地，可以說投機帶來的風(fēng)險是其產(chǎn)業(yè)整合的一個誘發(fā)點，也是其“資金黑洞”的起點。為此，德隆在選擇金融機構(gòu)時，強調(diào)的是進(jìn)入以獲得融資，而并非類似其產(chǎn)業(yè)整合思路，二級市場及產(chǎn)業(yè)擔(dān)保等不足以滿足融資需求時，德隆“鋌而走險”，從一開始的高利率委托理財，到后來德隆在面臨金新信托擠兌危機后，就采用搭建統(tǒng)一平臺——友聯(lián)管理，來統(tǒng)一調(diào)動資金，已與其最初設(shè)想出現(xiàn)偏差。最終，德隆的得金融業(yè)務(wù)逐步跑偏，最終在實質(zhì)上只有融資，且成為其晚期的業(yè)務(wù)核心，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營基本被放棄；即便如此，其資金黑洞還在進(jìn)一步擴大且難以填補，直至吞噬德隆。

從德隆的興衰中，我們至少可以得到這樣的啟示：

企業(yè)無論處在哪個發(fā)展階段，作為企業(yè)的經(jīng)營者必須要想清楚企業(yè)的戰(zhàn)略定位，否則企業(yè)就會失去方向和目標(biāo)，變成“腳踩西瓜皮”。當(dāng)然，如果經(jīng)營者“不想”，那最終也會成為一種“戰(zhàn)略定位”，那就是相機抉擇。

在思考企業(yè)的戰(zhàn)略定位時，必須要基于對自身的深刻認(rèn)識，尤其是自身的“基因”、能力的認(rèn)識；另外，還要加強對外部環(huán)境的分析，加深對行業(yè)的理解，在此基礎(chǔ)上，在經(jīng)營班子層面通過廣泛而充分的討論并達(dá)成共識，否則出來的戰(zhàn)略定位就可能是僅僅是沒有邏輯的“夢想”或者少數(shù)人的“夢想”，無法統(tǒng)一思想，將來也就很難統(tǒng)一行動。

最后，在擁有清晰的戰(zhàn)略定位后，還要采取有針對性的舉措，包括業(yè)務(wù)拓展的舉措、能力建設(shè)的舉措等等，然后分階段、分步驟逐步去落實，否則戰(zhàn)略定位也可能成為“空中樓閣”，無法落地和實施。