學習目標
9.1定義戰(zhàn)略管理并解釋其重要性。
9.2解釋管理者在戰(zhàn)略管理過程的六個步驟中需要做什么。
? ? ?了解如何確定你自身的優(yōu)劣勢并利用它們。
? ? ?開發(fā)你在戰(zhàn)略計劃上的技能。
9.3描述企業(yè)戰(zhàn)略的三種類型。
9.4描述競爭優(yōu)勢以及組織獲取競爭優(yōu)勢所采取的競爭戰(zhàn)略。
9.5討論當代的一些戰(zhàn)略管理問題。
這是你的職業(yè)
了解你的優(yōu)勢和劣勢:突出你的優(yōu)勢
你是否了解自己的優(yōu)勢和劣勢?你有必要了解!為什么?一個重要的原因是面試官通常會詢問你，你認為自己的優(yōu)勢和劣勢是什么，而你希望對這些問題有所準備并展示出你的自我了解和自我認知水平。另一個原因在于，在當今知識型工作的社會里，你必須發(fā)現(xiàn)、了解并利用你的工作優(yōu)勢，這樣你才可能成為最優(yōu)秀的員工。最后，通過了解你的優(yōu)勢和劣勢，你可以評估你在職業(yè)生涯中處于何處，并為必須做什么以促使你進步而作出正確決策。所以，以下的一些建議可以幫助你了解自身的優(yōu)勢和劣勢，從而強調積極的一面，最小化你的劣勢，或者取長補短。
1.首先聚焦于確定你的優(yōu)勢。你的優(yōu)勢是你自身正面的品質和特征。當你考察你的優(yōu)勢時評估以下方面:技能(你擅長什么)、興趣(你喜歡做什么)、教育背景(你擁有什么學歷)、你的價值觀(什么對你最重要)、你的個人特質(你有怎樣的性格特征)。當你在評估這些的時候，思考是什么使你與眾不同。你喜歡做什么事情? 你在什么事情上表現(xiàn)得好? 你什么事情做得比別人好?詢問你信任的人，他們認為你所具備的優(yōu)勢是什么，這對你也有所幫助。
2.直面你的劣勢。你的劣勢是你自身負面的品質和特征，找到這些劣勢一點都不容易。沒有人愿意承認他們有劣勢。但是了解你需要改進哪些方面非常重要。你有哪些方面是可以改進的你有什么負面的個人/工作習慣?你不喜歡做什么事情?你缺乏哪些專業(yè)或職業(yè)技能/培訓/教育資質憑證，而這些能夠使你成為一位更有價值的員工?你是否缺乏職業(yè)方向或者職業(yè)焦點?哪些事情其他人做得比你更好?同樣，詢問你信任的人，他們認為你所具備的劣勢是什么，這對你也有所幫助。
3.關于你的優(yōu)勢和劣勢，制定一項戰(zhàn)略。你可以采取什么行動來獲得你想要的工作，或者最能滿足你現(xiàn)有工作的要求或你所追求的晉升職位的要求?強調你的正面特質!你想要利用、強調你的優(yōu)勢。這也許涉及強化一項特定技能或特質?；蛘哌@可能意味著遵循Dropbox 創(chuàng)始人德魯·休斯敦(DrewHouston)在麻省理工學院(MIT)一次畢業(yè)典禮演講上提出的好建議，“最成功的人都執(zhí)著于解決某個重要問題，這個問題對他們而言很重要。他們使我想起了一只一直追逐著一顆網(wǎng)球的狗”。"你的網(wǎng)球是什么?什么東西以你無法抗拒的方式吸引你的注意?此外，你如何在你的工作和事業(yè)中利用這種激情?盡可能使你的劣勢最小化，或者取長補短。對于你在技能、態(tài)度、習慣或資質憑證上薄弱的一面加以改進，以增加你當前和未來的工作機會。
4.定期更新你的優(yōu)劣勢列表。當你有了新的經(jīng)歷以及當你的生活環(huán)境發(fā)生了改變，你應該修訂你的優(yōu)劣勢列表。提高你的自我認知程度，這樣你才可以“精心雕琢”出你想要的生活一一無論是你的職業(yè)生活，還是個人生活。
如果你對商業(yè)世界中發(fā)生的事情有所關注，你就會從日常中發(fā)現(xiàn)擁有一項好的戰(zhàn)略所具備的重要性。管理者應該識別市場機會并利用這些機會，采取行動調整公司的薄弱環(huán)節(jié)，或者制定更有效的新戰(zhàn)略使公司成為更強勁的競爭者。管理者如何管理這些戰(zhàn)略將會對實現(xiàn)目標的能力起到重要作用。本章港在的一個主題思想是有效的戰(zhàn)略會給公司帶來高績效。?
9 .1戰(zhàn)略管理
據(jù)報道達美樂比薩(Domino's Pizza)2013年收入增長了74%(大約1238億美元)。而令人驚訝的是，其中大部分銷售收入并非來自比薩，而是比薩的料理成分。?
聯(lián)合利華和寶潔公司是在個人護理品領域非常強勁的兩個競爭對手，它們正發(fā)起一場洗發(fā)水價格戰(zhàn)。?
星佳公司(Zynga)發(fā)布了一款移動游戲開心農(nóng)場(FarmVille)這是對于苦苦掙扎的視頻游戲制造商而言迫切需要的新模式。?
塔可鐘推出了快速休閑型新概念的高檔餐廳連鎖店，稱之為U.STaco，將為顧客提供10種高價的塔可餅、辛辣厚切薯條以及奶昔。
索尼公司通過削減5000個職位，精簡了公司深陷困境的兩個電子部門。
這些都只是在過去一個星期內出現(xiàn)的幾條商業(yè)新聞，而每一條都關乎一個公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理占管理者工作中很大的一部分。在本節(jié)中，我們將了解戰(zhàn)略管理是什么，以及為什么它如此重要。?
9.1.1 什么是戰(zhàn)略管理??
了解戰(zhàn)略管理究竟是什么，折扣零售行業(yè)是一個非常好的領域。自1962 年以來沃爾瑪和凱馬特(Kmart Corporation)(如今是西爾斯控股公司(Sears Holdings)的一部分)就一直為市場優(yōu)勢地位而競爭。這兩家公司有很多相似之處:商場氛圍、名字、所服務的市場以及組織目的。不過，沃爾瑪?shù)目冃П憩F(xiàn) (財務上和其他方面)要遠遠超過凱馬特。沃爾瑪是全球最大的零售商，而凱馬特卻是曾經(jīng)尋求過聯(lián)邦破產(chǎn)法第11章的破產(chǎn)保護的最大零售商。為什么兩者在績效表現(xiàn)上會出現(xiàn)如此大的差異這是由于兩者的不同的戰(zhàn)略和競爭力。3沃爾瑪在有效的戰(zhàn)略管理下表現(xiàn)得極為優(yōu)越而凱馬特卻由于無效的戰(zhàn)略管理仍在苦苦掙扎。
戰(zhàn)略管理(strategicmanagement)是管理者為制定本組織的戰(zhàn)略而做的工作。這是一項重要的任務，涉及所有的基礎管理職能一一計劃、組織、領導和控制。什么是一個組織的戰(zhàn)略(strategy)?戰(zhàn)略是關于組織將如何經(jīng)營、如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實現(xiàn)組織目標的各種方案。
在戰(zhàn)略管理中我們經(jīng)常用到的一個詞就是商業(yè)模式(businessmodel)，可以簡單地理解為公司如何賺錢的邏輯。它聚焦于兩件事情:(1)顧客是否認為公司提供的產(chǎn)品或服務有價值;(2)公司是否可以從中獲利。例如，杰夫·貝佐斯開創(chuàng)了一種新的商業(yè)模式，即通過互聯(lián)網(wǎng)直接將書籍銷售給顧客，而不是通過實體書店。顧客認為這種方式“有價值”嗎?絕對有!亞馬遜通過這種方式獲利了嗎?一開始并沒有，但現(xiàn)在，絕對獲利!這個一開始作為全球最大的網(wǎng)上書店發(fā)展起來的平臺，如今已經(jīng)成為全球最大的電商平臺。當管理者考慮戰(zhàn)略時，他們需要考慮公司商業(yè)模式的經(jīng)濟可行性。(參見本章后的開發(fā)你的商業(yè)計劃技能。)
9.1.2為什么戰(zhàn)略管理如此重要?
2002年夏天，一檔英國真人秀電視節(jié)目的衍生節(jié)目《美國偶像》(AericanIdol)，一經(jīng)推出迅速成為美國電視節(jié)目歷史上收視率最高的節(jié)目之一。但最近，它的觀眾數(shù)量有所減少，大量的競爭性節(jié)目正在播出，包括美國廣播公司 (NBC)的人氣節(jié)目《美國之聲》(The Voice)。然而，《美國偶像》的制片人說:“如果我們能對這檔節(jié)目保持足夠的敏銳和警惕，沒有任何理由可以阻擋《美國偶像》一直這樣受歡迎。只要看看《價格競猜》 (Price is Right)這檔節(jié)目就夠了。它已經(jīng)播了35年不止?！薄睹绹枷瘛繁澈蟮墓芾碚咚坪趵斫饬藨?zhàn)略管理的重要性。現(xiàn)在，他們的挑戰(zhàn)是通過開展戰(zhàn)略變革以保持特許經(jīng)營權，維持在市場上的強勢表現(xiàn)。
為什么戰(zhàn)略管理如此重要?主要有三方面的原因。第一個也是最重要的一個原因是它在組織如何取得卓越的績效表現(xiàn)上發(fā)揮了重要作用。為什么一些企業(yè)成功了，而其他一些企業(yè)卻失敗了，即使它們面臨著同樣的環(huán)境條件?(想想我們提到的沃爾瑪和凱馬特的例子。)研究發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略計劃和績效之間大體上存在一種正相關關系。按句話說，看起來似乎是運用戰(zhàn)略管理的組織取得了更高的績效水平。而這一事實使得戰(zhàn)略管理對于管理者十分重要!
第二個體現(xiàn)其重要性的原因與這樣一個事實有關，任何類型和企業(yè)規(guī)模的組織管理者都面臨著不斷變化的局面(正如我們在第7章所討論的)。他們通過運用戰(zhàn)略管理過程來考察相關的因素并決定所采取的措施，從而應對這種不確定性。例如，當各個行業(yè)的公司高管應對全球性的經(jīng)濟不景氣時，他們聚焦于使他們的戰(zhàn)略更具彈性例如，在歐迪辦公用品公司(Office Depot)，整個公司的商店經(jīng)理都向公司的管理者告知，囊中羞澀的顧客不再想要購買大量的鋼筆和打印紙。所以該公司設計了特殊展會以促銷單支的Sharpie牌鋼筆，并推出了5令包裝的打印紙，規(guī)格是原來正常的大包裝打印紙的一半。
第三，戰(zhàn)略管理之所以很重要是由于組織的復雜性和多元性。組織的各個部分都應該齊心協(xié)力以達成組織目標;而戰(zhàn)略管理有助于實現(xiàn)這一局面。例如，沃爾瑪在全球有超過220萬名員工在不同的部門、職能領域和商店工作，而沃爾瑪通過運用戰(zhàn)略管理來協(xié)助員工之間的工作協(xié)調，并促使員工努力聚焦于組織的重要事項。
今天，營利性組織和非營利組織都運用了戰(zhàn)略管理。例如，美國郵政服務公司陷入了與包裹隔夜送達公司、提供電子郵件和文本信息服務的通信公司以及一些私營郵政機構的激烈競爭。2006年，通過美國郵政服務公司處理的郵件有2130億件，而到了2013年，這一數(shù)量銳減到1580億件，大約下降了26%。該公司的首席執(zhí)行官帕特里克·多納霍(Patrick Donahoe)正在運用戰(zhàn)略管理予以回應。一個可能的行動方案是修訂服務時間表:一周六天的包裹遞送和一周五天的郵件遞送而其他的方案包括郵件處理設施流水線化并加以鞏固，以及提高郵局大容量自我服務的普及性。由于美國郵政服務公司在今后十年可能面臨2380億美元的損失，因此這樣的戰(zhàn)略轉型必不可少。在該公司的經(jīng)營過程中，戰(zhàn)略管理將一如既往地發(fā)揮重要的作用。我們可以看到該組織的五年商業(yè)計劃書，其中概述了公司內部的未來計劃。盡管對于非營利組織的戰(zhàn)略管理研究比不上對營利性組織那么透徹，但我們知道對于非營利組織而言，戰(zhàn)略管理也同樣重要。
9.2?戰(zhàn)略管理過程
戰(zhàn)略管理過程(strategic management process) (見圖表9-1)是一個包含六個步驟的過程，涵蓋了戰(zhàn)略的計劃、實施和評估。盡管前四個步驟描述的是必須進行的計劃工作，但是實施和評價工作也同樣重要!如果管理層沒有對戰(zhàn)略進行實施和正確評估，即使是最好的戰(zhàn)略也可能失敗。
9.2.1步驟1:確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略
每一個組織都需要有一個使命(mission)----對組織目的的一種陳述。使命的定義迫使管理者對企業(yè)的業(yè)務進行界定。但有時候，使命宣言也可能會過于局限。例如，互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎領導者谷歌的一位創(chuàng)始人說，公司的目的在于提供一種信息分類和組織的方式，“使人人皆可訪問并從中受益”，這一使命使他們表現(xiàn)得相當出色，但他們卻完全沒有看到互聯(lián)網(wǎng)社會化的一面，如今正在緊緊追趕一項使命宣言應該包括什么?圖表9-2描述了一些典型的組成要素。
用數(shù)字說話
只有41%的員工知道他們公司的主張是什么。
9.2.2? 步驟2? 進行外部分析
以下一些趨勢可能會對公司產(chǎn)生什么影響?
隨著國家衛(wèi)生保健法案的通過，如今每一家大型餐飲連鎖店都必須在菜單和免下車服務招牌中標明熱量信息。
如今，消費者使用手機不僅是為了打電話，更多是為了數(shù)據(jù)的傳輸和讀取，并且智能手機和平板電腦的使用量仍在持續(xù)上升。
根據(jù)美國教育部發(fā)布的數(shù)據(jù)，越來越多的年輕人獲得了大學學位。
在第3章中，我們將外部環(huán)境描述為管理者行動的一種重要約束。對外部環(huán)境的分析是戰(zhàn)略管理過程中至關重要的一個步驟。管理者通過進行外部環(huán)境分析了解競爭對手正在做什么，即將通過的法案可能會對組織造成什么影響，以及在公司經(jīng)營區(qū)域內勞動力供應情況如何，等等。在外部環(huán)境分析中，管理者應該考察經(jīng)濟、人口、政治/法律、社會文化、技術以及全球化等因素以發(fā)現(xiàn)某些趨勢和變化。
一旦進行了外部環(huán)境分析，管理者應該準確地找出組織可能利用的機遇以及組織必須抵制或阻止的威脅。機遇(opportunities)是外部環(huán)境中的積極趨勢;威脅(threats)則是消極趨勢。
9.2.3? 步驟3:進行內部分析
現(xiàn)在我們將轉向內部環(huán)境分析，它提供了關于組織所具備的資源與能力這一重要信息。一方面，一個組織的資源(resources)就是組織用來開發(fā)、制造以及向顧客提供產(chǎn)品的各種資產(chǎn)一一金融資產(chǎn)、有形資產(chǎn)、人力資本和無形資產(chǎn)，也就是組織擁有“什么”。另一方面，組織的能力?(capabilities)是指用來從事一切必要活動的技能和才智一一組織是“如何”開展工作的。組織最主要的價值創(chuàng)造能力被稱為核心競爭力(corecompetencies)資源和核心競爭力兩者決定了一個組織的競爭武器。
在完成內部分析之后，管理者應該能夠確定組織的優(yōu)勢和劣勢。優(yōu)勢(strengths)是組織擅長的行動或者擁有的獨特資源。劣勢(weaknesses)則是組織不擅長的行動或者需要但缺乏的資源。
外部和內部環(huán)境的結合分析稱為SWOT分析(SWOTanalysis)，這是對組織的優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅的分析。在完成SWOT分析之后，管理者應該準備制定合適的戰(zhàn)略，即:(1)利用組織的優(yōu)勢和外部機遇;(2)阻止或避免組織的外部威脅:(3)彌補關鍵劣勢的戰(zhàn)略。
場景實踐
15年前，約翰·尼爾森(Jhan Nilsson) 在斯德哥爾摩成立了自己的建筑公司。如今他的公司除了他，還包括8名建筑師以及4名辦公室員工。像其他很多公司一樣，約翰的公司也深受全球經(jīng)濟衰退的影響。然而，現(xiàn)在事情有了轉機，他認為重新制定公司的戰(zhàn)略方向非常重要而且他也認為，作為一名領導者，他的工作就是確保他的員工能夠理解公司的戰(zhàn)略目標。
關于約翰分享他的企業(yè)戰(zhàn)略以及使他的員工加入公司的未來，你可能會提出什么建議?由于該公司的規(guī)模足夠小，所以在制定新戰(zhàn)略時約翰可以將員工的反饋考慮在內，從而使員工更多地投入戰(zhàn)略實施過程。在整個過程中，作為利益相關者的員工如果能夠掌握動態(tài)信息，那么公司將獲得員工的認同，并且當他們可以成為實施過程中的一部分時，甚至能達到更好的效果。
? ? ? ? ? ? ? 瑪麗貝爾·拉拉(Maribel Lara)，客戶管理部主管
9.2.4? ?步驟4 制定戰(zhàn)略
當管理者制定戰(zhàn)略時，他們應該考慮外部環(huán)境的實際情況以及他們可獲得的資源和能力，以設計出有助于組織實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略。管理者制定的戰(zhàn)略包括三種主要類型:企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。我們將對每一種戰(zhàn)略進行簡單的描述。
9.2.5? ?步驟5:實施戰(zhàn)略
一旦制定了戰(zhàn)略，就必須實施戰(zhàn)略。無論一個組織如何有效地進行了戰(zhàn)略規(guī)劃，只要戰(zhàn)略沒有正確地實施，績效表現(xiàn)就將受到嚴重影響。
9.2.6? ?步驟6:評估結果
戰(zhàn)略管理過程的最后一步是評估結果。在幫助組織實現(xiàn)目標的過程中，戰(zhàn)略發(fā)揮了怎樣的作用?需要什么調整?例如，在評估了先前戰(zhàn)略的實施結果并確定了必要的改變之后，施樂公司(erox)的首席執(zhí)行官烏蘇拉·伯恩斯(Ursula Burns)進行了戰(zhàn)略調整以重新獲得市場份額并改善公司的盈利情況。為此，該公司削減了職位，出售了資產(chǎn)，并且重組了管理層。
9.3企業(yè)戰(zhàn)略
如前所述，組織采用三種類型的戰(zhàn)略:企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(見圖表9一3)。一般來說，高層管理者負責企業(yè)戰(zhàn)略，中層管理者負責競爭戰(zhàn)略，而基層管理者負責職能戰(zhàn)略，在本節(jié)中，我們將了解企業(yè)戰(zhàn)略。
9.3.1 什么是企業(yè)戰(zhàn)略?
企業(yè)戰(zhàn)略(corporate strategy)就是決定公司從事或想從事什么業(yè)務以及如何從事這些業(yè)務的戰(zhàn)略。它基于組織的使命和目標，以及組織中每一個業(yè)務部門所充當?shù)慕巧＠?，我們可以從百事公司看到這些方面。百事公司的使命是:成為世界上首屈一指、主營方便食品和飲料的消費品公司。為了實現(xiàn)這一使命，百事采取的企業(yè)戰(zhàn)略是把公司劃分為不同的事業(yè)部，包括百事美洲飲料(飲料業(yè)務)、百事美洲食品零食和方便食品，包括菲多利品牌和桂格品牌)，以及其他一些國際業(yè)務一百事歐洲和百事亞洲/中東/非洲。而關于企業(yè)戰(zhàn)略的另一方面是高層管理者決定如何開展這些業(yè)務:促進它們成長，保持穩(wěn)定，或是實施更新
9.3.2企業(yè)戰(zhàn)略有哪些類型?
企業(yè)戰(zhàn)略的三種主要類型是成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和更新戰(zhàn)略。讓我們來逐一了解每種類型。
成長戰(zhàn)略?即使沃爾瑪公司已經(jīng)是世界上最大的零售商，但在國際市場和美國市場上，沃爾瑪仍然在繼續(xù)擴張。成長戰(zhàn)略(growth strategy)是組織通過現(xiàn)有業(yè)務或新業(yè)務來增加市場數(shù)量或提供的產(chǎn)品數(shù)量。隨著成長戰(zhàn)略的實施，組織可能會實現(xiàn)收入、員工數(shù)量或者市場份額的增長。組織通過集中化、縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現(xiàn)成長。
一個通過集中化來實現(xiàn)成長的組織聚焦于自身的主營業(yè)務，提高所提供的產(chǎn)品數(shù)量或者主營業(yè)務所服務的市場數(shù)量。例如，總部位于加利福尼亞州富勒頓的美國貝克曼庫爾特公司(Beckman Coulter，Inc)通過集中化成為世界上最大的醫(yī)學診斷和研究設備制造商之一。另一個關于采用集中化的例子是位于馬薩諸塞州弗雷明漢的博士公司(BoseCorporation)，該公司致力于開發(fā)創(chuàng)新性的音響產(chǎn)品。它已經(jīng)成為家庭娛樂、汽車和專業(yè)音響市場的全球領先制造商之一，年銷售額超過 10億美元。
一個公司也可以選擇通過縱向一體化來實現(xiàn)成長，包括后向一體化、前向一體化或者兩者兼具。在后向一體化中，組織將成為自己的供應商，從而控制自己的投入。例如eBay擁有一項線上支付業(yè)務一-貝寶(PayPal)有助于eBay提供更安全的交易同時也控制了eBay最為關鍵的一個環(huán)節(jié)。在前向一體化中，組織成為自己的分銷商，從而控制自身的輸出。例如，蘋果公司在全球擁有超過400家零售店來銷售自己的產(chǎn)品。
在橫向一體化中，公司通過與競爭者結合來實現(xiàn)成長。例如，法國化妝品巨頭歐萊雅公司(LOreal)并購了美體小鋪公司(The Body Shop)。另一個例子是美國最大的演唱會承辦商 LiveNation公司并購了其競爭者 HOB娛樂公司(HOB Entertainment)(House of Blue Clubs 的運營商)的某些經(jīng)營業(yè)務。近幾年來，橫向一體化見于多數(shù)行業(yè)中一一金融服務行業(yè)、消費品行業(yè)、航空行業(yè)、零售百貨業(yè)和軟件行業(yè)等。美國聯(lián)邦貿易委員會(TheU.SFederalTrade Commission)經(jīng)常對這些并購進行嚴密的監(jiān)察，以考察消費者利益會不會由于競爭的削弱而受到損害。其他國家也有類似的限制。例如，歐盟的“監(jiān)察者”歐盟委員會(European Commission)對于聯(lián)合利華并購莎莉集團(Sara Lee)的護膚品部門和洗衣用品部門一事進行了深入調查.
最后，組織還可以通過多元化來實現(xiàn)成長，可以是相關多元化，也可以是非相關多元化。相關多元化，通常是指一家公司與處于不同但相關行業(yè)中的其他公司的結合。例如，谷歌公司收購了很多業(yè)務(合計150 多種)，包括 YouTube，DoubleClickNest和Motorola Mobility等。盡管這些業(yè)務的組合看起來很奇怪，但卻滿足了該公司信息搜索能力和效率之間的“戰(zhàn)略協(xié)調性”。而當一個公司結合了處于不同且不相關行業(yè)中的其他公司時，就出現(xiàn)了非相關多元化。例如，印度塔塔企業(yè)集團的業(yè)務遍布化工產(chǎn)品、通信和信息技術、消費品、能源、工程、材料以及服務等領域。這又是一種奇怪的組合。但在這種情況下，業(yè)務之間并不存在戰(zhàn)略協(xié)調性。
與眾不同的領導者
在創(chuàng)意總監(jiān)兼總裁珍娜·里昂斯 (Jenna Lyons)的帶領下，J.Crew公司已然成為時尚界的風向標。里昂斯將J.Crew定位于快時尚品牌 (如 Zara (見本章末的案例應用1)，H&M)以及高檔時尚設計路線之間，并借此取得了一席之地。盡管J.Crew 在規(guī)模上不如 Gap，但J.Crew卻一直在進行戰(zhàn)略擴張。里昂斯的理念是“每個人都有自己的風格。我們并不強加理念給我們的客戶。但我們希望人們會對我們的衣服感到欣喜激動”。作為公司富有遠見的創(chuàng)新領導者，她不僅關注財務指標 (價格、銷售量等)，更關注產(chǎn)品是否美觀，她和她的團隊是否喜歡這些產(chǎn)品。在她作決策時，財務指標和創(chuàng)新性同等重要。遵循“設計至高無上”的戰(zhàn)略原則就意味著以一種完全不同的方式開展業(yè)務。在里昂斯之前，設計師被要求只要設計符合某些具體的商業(yè)性目標即可。而現(xiàn)在設計師們有權好好地設計產(chǎn)品了。如果設計出現(xiàn)了問題，里昂斯會為她的成員承擔責任。之后他們再一起努力修改原來的設計。他們已經(jīng)取得了穩(wěn)步增長一-公司在美國和加拿大擁有超過446 家門店，并且2014年收入增加了9%。2013年年末，J.Crew在倫敦新開了3家門店。2014年，J.Crew計劃繼續(xù)開創(chuàng)它新的經(jīng)營模式J.Crew Mercantile (平價系列)--目標是那些精打細算的購物者J.Crew 下一步全球戰(zhàn)略擴張定位于中國香港，目前已經(jīng)開了2家門店。由于亞洲消費者非常關注品牌，所以進軍香港將會給J.Crew帶來一系列獨特問題。這對于里昂斯和她的團隊來說是一項真正的戰(zhàn)略考驗。你從這位與眾不同的領導者身上學到了什么?
穩(wěn)定戰(zhàn)略? ?隨著全球經(jīng)濟衰退的持續(xù)及美國糖果和巧克力市場銷售的放緩，吉百利史威士公司(Cadbury Schweppes)一-該公司將近一半的糖果銷售來自巧克力一一努力保持著原來的狀況。穩(wěn)定戰(zhàn)略(stabilitystrategy)指的是使組織繼續(xù)從事當前各種業(yè)務的企業(yè)戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的實例包括通過繼續(xù)提供同樣的產(chǎn)品或服務以滿足同樣的顧客，維持市場份額，以及維持組織當前的業(yè)務運營。這些組織并不會成長，但也不會衰退。
更新戰(zhàn)略? ?2013年，AMR公司(美國航空公司的母公司)虧損了大約18億美元，惠普公司虧損了120億美元，彭尼公司(JCPenney)的虧損超過了9.85億美元并且還有很多能源和科技公司也面臨嚴峻的財務問題和巨額虧損。當一個組織陷入困境時，應該對此有所應對。管理者需要制定戰(zhàn)略，用來解決績效下降問題，稱之為更新戰(zhàn)略(renewalstrategy)。更新戰(zhàn)略的兩種主要類型是緊縮戰(zhàn)略和轉向戰(zhàn)略。緊縮戰(zhàn)略是一種用以解決輕微績效問題的短期更新戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略有助于組織穩(wěn)定業(yè)務經(jīng)營，使組織資源和能力得以恢復，并為再次競爭做好準備。當組織面臨更為嚴重的問題時，需要采取更為激進的行動措施一-轉向戰(zhàn)略。應用這兩種更新戰(zhàn)略，管理者應該做兩件事情:削減成本和重組組織運營。然而，在轉向戰(zhàn)略中，這些措施比在緊縮戰(zhàn)略中波及面更廣。
9.3.3如何管理企業(yè)戰(zhàn)略?
當一個組織的企業(yè)戰(zhàn)略涵蓋了許多業(yè)務時，管理者可以通過一種被稱為公司業(yè)務組合矩陣的工具來管理這些業(yè)務集合或組合。這一矩陣提供了一種理解多元化業(yè)務以及幫助管理者確定資源配置優(yōu)先等級的框架。波士頓矩陣(BCGmatrix)是由波頓咨詢集團(BCG)開發(fā)的首先被廣泛應用的業(yè)務組合矩陣。該矩陣引進了這樣一種理念，通過對組織中的各種業(yè)務進行評估，并采用一個2x2的矩陣對業(yè)務進行劃分以確定哪一項業(yè)務具備了高潛能，而哪一項業(yè)務是對組織資源的耗費[20]橫坐標代表市場份額(低或高)，縱標表示預期的市場增長率(低或高)。通過SWOT分析方法評估某種業(yè)務，并將其放入四個象限中的某一象限，如下所示:
明星業(yè)務:高市場份額/高預期增長率。
現(xiàn)金牛業(yè)務:高市場份額/低預期增長率。
問號業(yè)務:低市場份額/高預期增長率。
瘦狗業(yè)務:低市場份額/低預期增長率。
波士頓矩陣的戰(zhàn)略含義是什么?瘦狗業(yè)務應該被出售或清算，因為它們不僅市場份額低，而且增長潛力也低。管理者應該盡其所能從現(xiàn)金牛業(yè)務中“擠奶”，限制任何在現(xiàn)金牛業(yè)務上的新投資，并將其產(chǎn)生的大量資金投資于明星業(yè)務和具有強勁潛力的問號業(yè)務以提高市場份額。在明星業(yè)務上的大量投資將有助于利用市場的增長維持高市場份額。當然，隨著市場的成熟和市場增長率的下降，明星業(yè)務最終將發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務。對于管理者來說，最困難的決策在于問號業(yè)務。在經(jīng)過仔細的分析之后，一些問號業(yè)務將被出售，也有其他一些經(jīng)過戰(zhàn)略性的培養(yǎng)成為明星業(yè)務。
9.4競爭戰(zhàn)略
競爭戰(zhàn)略(competitivestrategy)是決定組織如何在每種業(yè)務上展開競爭的戰(zhàn)略。
對于一個僅有某種業(yè)務的小型組織或者一個并沒有多元化產(chǎn)品或市場的大型組織來說，它的競爭戰(zhàn)略描述的是如何在其主營業(yè)務或主要市場上展開競爭。然而，對于擁有多元化業(yè)務的組織來說，每一種業(yè)務都將有其自身的競爭戰(zhàn)略，該競爭戰(zhàn)略明確了它的競爭優(yōu)勢、所提供的產(chǎn)品或服務、目標顧客等。例如，法國路易威登集團針對自身不同的業(yè)務擁有不同的競爭戰(zhàn)略，包括唐娜·卡蘭(DonnaKaran)時裝、路易威登皮革產(chǎn)品、嬌蘭(Guerlain)香水、泰格豪雅(TAG Heuer)手表、香檳(DomPerignon)香檳，以及其他奢侈品。當一個組織有幾種不同的業(yè)務時，那些形成自身競爭戰(zhàn)略的單一的、獨立的業(yè)務就稱為戰(zhàn)略業(yè)務單元(strategic business unit,SBU)
9.4.1競爭優(yōu)勢的作用
米其林公司(Michelin)掌握了一種制作高品質子午線輪胎的復雜技術流程。蘋果公司利用自身的創(chuàng)新設計和銷售能力，創(chuàng)造了世界上最好、最強大的品牌。麗思卡爾頓酒店(RitzCarlton Hotel)具備了為顧客提供定制化服務的能力。上述每一家公司都創(chuàng)造了某種競爭優(yōu)勢。
制定有效的競爭戰(zhàn)略要求管理者對競爭優(yōu)勢有一種深刻了解。競爭優(yōu)勢(competitiveadvantage)是使本組織區(qū)別于其他組織的特征，即與眾不同的優(yōu)勢或特征。[22]這種與眾不同的優(yōu)勢可以來自組織的核心競爭力，即通過做一些其他組織無法做的事情，或者在某些事情上比其他組織做得更好。例如，由于西南航空公司(SouthwestAirlines)擅長為乘客提供他們所需的服務一一便利且價廉的航空服務因而獲得了一種競爭優(yōu)勢。或者，競爭優(yōu)勢也可以來自組織的資源，因為該組織擁有一些其他競爭者所缺乏的資源。例如，沃爾瑪先進的信息系統(tǒng)使其能夠比競爭者更高效地監(jiān)管和控制庫存以及供應商關系，沃爾瑪將其轉換為一種價格優(yōu)勢。
質量是一種競爭優(yōu)勢??1906 年，當家樂氏公司的創(chuàng)始人凱洛格先生開始生產(chǎn)他的玉米片谷物食品時，他的目標就是為顧客提供一種富有營養(yǎng)的高質量美味食品。時至今日，對于質量的強調和重視仍然非常重要。每一位員工都有責任維持家樂氏產(chǎn)品的高質量。如果得以正確實施，質量也能成為組織創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的方式之一。這也是許多組織應用質量管理的概念以努力使自己與競爭者得以區(qū)分的原因如果一個企業(yè)能夠持續(xù)地改進自身產(chǎn)品的質量和可靠性，他將擁有一種持久的競爭優(yōu)勢。
設計思維是一種競爭優(yōu)勢??在當今社會，消費者可以從網(wǎng)絡上搜索到他們想要的任何東西。而且，這些消費者希望能夠通過在線訂購獲得比以往更多的選擇和更快捷的服務。有一個公司意識到了這些機遇和威脅--這個公司就是 Kiva系統(tǒng)公司。Kiva創(chuàng)造了自動化機器人，并將其應用于自動化系統(tǒng)中，這對于將電子商務業(yè)務置于公司戰(zhàn)略性地位的 Kiva而言至關重要。通過高效運作，機器人能夠在幾分鐘內完成訂單商品的揀選，搬運給倉庫的揀貨人員，再由這些人員運輸出去，這樣下來一個小時可多出四倍的包裹數(shù)量。Kiva (最近被亞馬遜收購)也“教會”它的機器人將紙箱移動到垃圾處理箱，以及協(xié)助商品包裝。
這是一家深刻理解了設計思維的強大之處的公司-一-在第2章中，我們定義設計思維為像設計師處理設計問題一樣處理管理問題。應用設計思維意味著以不同尋常的方式思考這個業(yè)務是什么，以及如何開展業(yè)務一一或者就像某個人說的:“通過考慮已有的可選擇方案之外的解決方案以及創(chuàng)造新的解決方案，采用創(chuàng)造性解決措施解決棘手問題?！碑吀偅姓l曾經(jīng)考慮過“教會”機器人協(xié)助商品的包裝，從而使電子商務訂單履行中心及倉儲能夠更加高效地運作?然而，與設計思維同樣重要的是設計不可思議的產(chǎn)品，這也意味著要意識到“設計”不僅僅是針對產(chǎn)品或流程，也包括組織可能出現(xiàn)的任何工作問題。這也是為什么一個公司的這種能力，即在員工和管理者的戰(zhàn)略管理中應用設計思維的能力，能夠成為一種強大的競爭力工具的原因。
未來展望
大數(shù)據(jù)是一種戰(zhàn)略武器
大數(shù)據(jù)可能是伴隨著社交媒體產(chǎn)生的信息交換而出現(xiàn)的一種有效產(chǎn)物。所有有關客戶合伙人、員工、市場和其他方面可計量的龐大數(shù)據(jù)都被收集并可利用來回應這些利益相關者的需求。通過大數(shù)據(jù)處理，管理者可以測量和了解更多相關的業(yè)務信息，并“將這些認知轉化為決策制定和績效的改進”。[27]一個恰當?shù)睦邮牵斘譅柆旈_始查看它龐大的數(shù)據(jù)庫時，注意到如果天氣預報表示將會有颶風來臨，不僅手電筒和電池的銷量會提高，PopTarts (一種有果醬或果餡的小圓餅) 的銷量也會提高?，F(xiàn)在，只要有颶風來臨的威脅，沃爾瑪就會在入口處儲存 Pop-Tarts 和其他的緊急風暴物資。這有助于它更好地服務顧客和促進銷售。通過幫助企業(yè)做它該做的事成功競爭-吸引和滿足它的顧客以實現(xiàn)企業(yè)目標，大數(shù)據(jù)是組織未來一種至關重要的戰(zhàn)略武器。
討論問題1:你認為大數(shù)據(jù)和社交媒體之間有什么戰(zhàn)略聯(lián)系?
討論問題 2:大數(shù)據(jù)可能會帶來什么道德障礙?管理者應該如何克服這些障礙?
社交媒體是一種競爭優(yōu)勢??當紅羅賓漢堡連鎖店(Red Robin Gourmet Burgers)推出它的Tavern Double漢堡包系列時，有關新品推出的一切事宜都必須有的放矢那么，公司高層管理者采取了什么行動?使用社交媒體。通過使用一個類似于臉書的內部社交網(wǎng)絡平臺，475家連鎖餐廳的經(jīng)理學會了從食譜配方到高效制作漢堡包的技巧所涉及的一切事項。該內部社交網(wǎng)絡也成為一種極好的反饋工具。公司的廚師采用來自客戶反饋和門店經(jīng)理的小貼士和建議以調整食譜。
成功的社交媒體戰(zhàn)略應該:(1)有助于人們實現(xiàn)與組織內部和外部的聯(lián)系;(2)降低成本或提高收入能力，或兩者兼具。當管理者考察如何從戰(zhàn)略角度應用社交媒體時，制定目標和方案十分重要。例如，美國富國銀行集團(Wells Fargo&Co)是一家全球性的銀行，集團高層管理者意識到社交媒體工具不僅僅“出于它們自身利益而存在”，而且他們還想要“.....·了解可以如何利用它們來強化企業(yè)戰(zhàn)略”?，F(xiàn)在美國富國銀行集團利用博客、維基百科和其他一些社交媒體工具，來滿足與其公司目標相匹配的特定需求。
一些組織應用社交媒體戰(zhàn)略并不僅僅是為了社會聯(lián)系。很多組織逐漸發(fā)現(xiàn)社交媒體工具有助于提升生產(chǎn)力。例如，很多醫(yī)生利用網(wǎng)絡上的帖子分享技術，這已成為他們日常生活的一部分。與同事和專家的合作使得他們提高了病人護理的速度和有效性。在線男士服裝商城Trunk Club提供了一種服務，在給顧客購買的運動短褲的同時，也寄出很多新衣服。該公司的首席執(zhí)行官使用一個叫 Chatter 的軟件讓公司的購物顧問了解熱門的衣服和鞋子新品。他說，當他將這些信息通過“聊天”發(fā)送給團隊時，他立馬就會看到購物顧問將這些產(chǎn)品放進顧客的“運動短褲”郵包里。當社交媒體被戰(zhàn)略性地應用時，也將成為一種強大的戰(zhàn)略武器!
用數(shù)字說話
52%的管理者表示社交媒體對于他們公司來說是重要的/頗為重要的。
保持競爭優(yōu)勢? ?每一個組織都擁有資源(資產(chǎn))和能力(如何完成工作)。所以，是什么使得一些組織比其他組織更加成功?為什么有些棒球隊能夠一直贏得冠軍以及吸引大量的觀眾?為什么一些組織能夠實現(xiàn)收入和利潤的持續(xù)增長?為什么一些學院、大學擁有持續(xù)增長的入學率?為什么一些公司能夠一直在“最佳”“最受尊敬”或者“最盈利排行榜上名列前茅?答案是并非每個組織都能夠有效利用自身資源以及開發(fā)為組織提供某種競爭優(yōu)勢的核心競爭力。創(chuàng)造某種競爭優(yōu)勢并不是一件簡單的事情。組織必須有能力保持這種優(yōu)勢，即無論行業(yè)競爭者采取什么行動或行業(yè)發(fā)生什么革命性變革,都要保持自身的優(yōu)勢。但這并非易事!市場的不穩(wěn)定、新技術以及其他一些變化都會對管理者努力創(chuàng)造一種長期的、持續(xù)的競爭優(yōu)勢帶來挑戰(zhàn)。然而，通過運用戰(zhàn)略管理，管理者能夠更好地定位他們所在的組織，以獲得一種持續(xù)競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略管理的很多重要觀點來自邁克爾·波特(Michael Porter)的研究工作s3]邁克爾·波特主要的貢獻之一是解釋了管理者應如何創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢。為了做到這一點，管理者需要完成的一項重要工作是行業(yè)分析，通常可以采用五力模型進行分析。
五力模型? ?在任何一個行業(yè)里，都存在五種競爭力量影響著競爭規(guī)則。這五種力量共同決定著一個行業(yè)的吸引力和盈利能力，管理者可以通過這五種因素進行評估:
1.新進入者的威脅。新競爭者進入該行業(yè)的可能性有多大?
2.替代者的威脅。其他行業(yè)的產(chǎn)品替代該行業(yè)產(chǎn)品的可能性有多大?
3.購買者的議價能力。購買者(客戶)擁有多大的議價能力?
4.供應商的議價能力。供應商擁有多大的議價能力?
5.現(xiàn)有的競爭者。該行業(yè)當前的競爭有多激烈?
9.4.2選擇一種競爭戰(zhàn)略
一旦管理者完成了對五種力量的評估和 SWOT分析，他們就應該準備選擇一項恰當?shù)母偁帒?zhàn)略，即匹配組織及其所在行業(yè)的競爭力量(資源和能力)的一種競爭戰(zhàn)略。根據(jù)波特的觀點，沒有一家企圖為所有人做所有事的企業(yè)能夠獲得成功。他提出，管理者應該選擇一種能夠給組織帶來某種競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，而這通常來自擁有比行業(yè)中其他競爭者更低的成本，或者來自與競爭者存在明顯的差異性。
當一個企業(yè)基于在所處行業(yè)中擁有最低成本(成本或者支出，不是價格)而進行競爭時，它就是遵循一種成本領先戰(zhàn)略。一個成本領先企業(yè)是非常高效的。為了使成本控制在最低水平，這樣的公司總是盡已所能地削減一切成本。在成本領先者中，你不會在辦公室里找到昂貴的藝術品，沒有華麗的內部裝潢。例如，沃爾瑪在阿肯色州本頓維爾市的總部，辦公室的裝修陳設都是實用性的，而不是設計精致的，也許這并不符合你對全球最大零售商的期待。盡管一個成本領先者不會過多地強調“裝飾”但其產(chǎn)品必須被認為質量上可與其他競爭者所提供的同種產(chǎn)品相媲美，或者至少能被購買者所接受。
當一個企業(yè)通過提供受到客戶廣泛認可和重視的獨特產(chǎn)品來展開競爭時，它就是遵循一種差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品的差異性可能來自極高品質、特別服務、創(chuàng)新設計、技術能力，或者是一種非同一般的正面品牌形象。實際上，任何一種成功的消費品或服務都可以被認為是差異化戰(zhàn)略的一種示例，例如諾德斯特龍公司(Nordstrom)(消費者服務)、3M公司(產(chǎn)品質量和創(chuàng)新設計)、馳公司(Coach) (設計和品牌形象)蘋果公司(產(chǎn)品設計)。
上述兩種競爭戰(zhàn)略瞄準的都是廣泛的市場，而最后一種競爭戰(zhàn)略類型一一集中化戰(zhàn)略一-指的是在某個狹窄的細分市場或小市場領域獲得低成本優(yōu)勢(強調成本)或差異化優(yōu)勢(強調差異化)。細分市場可基于產(chǎn)品類別、客戶類型、分銷渠道或地理區(qū)域進行劃分。例如，收入超過4.9億美元的丹麥的Bang& Olufsen 公司，聚焦于高端音響設備市場。集中化戰(zhàn)略是否可行取決于所聚焦的細分市場規(guī)模，以及組織能否
通過服務該細分市場而獲利。如果一個組織不能培養(yǎng)某種成本優(yōu)勢或某種差異化優(yōu)勢，將會發(fā)生什么情況?波特稱這種狀況為“陷入兩難”，并警告這并非一個理想的立足之地。當組織成本太高無法與成本領先者競爭，或者所提供的產(chǎn)品和服務差異化程度不足以與差異化領先者競爭時，組織就會夾在其中陷入兩難境地。擺脫這一兩難困境就意味著選擇追求一種競爭優(yōu)勢，然后通過協(xié)調整合資源、能力和核心競爭力以形成這種競爭優(yōu)勢。
盡管波特認為，企業(yè)必須追求低成本或差異化兩者之中的一種競爭優(yōu)勢，以避免陷入兩難境地，但近年來更多的研究表明，組織可以同時成功地追求低成本和差異化優(yōu)勢并實現(xiàn)高績效。3]毋庸置疑，努力實現(xiàn)兩者兼具并不容易。你必須在保持低成本的同時實現(xiàn)真正的差異化。諸如西南航空、谷歌和可口可樂之類的公司確實成功地做到了這一點。
在結束本節(jié)之前，我們還想要指出最后一種組織戰(zhàn)略類型，即職能戰(zhàn)略?(functional strategy)，指組織的各個職能部門用來支持其競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。例如，總部位于芝加哥的唐納利父子印刷公司(RRDonnelley &Sons)希望變得更有競爭力并投資于高科技數(shù)碼印刷技術，為此，市場部門必須制定新的銷售方案和促銷價格，生產(chǎn)部門必須在印刷廠里配備數(shù)碼設備，人力資源部門也必須更新員工選拔和培訓項目。在本書中，我們不詳細介紹具體的職能戰(zhàn)略，你們會在其他商業(yè)課程中學習這些內容。
9.5當代的一些戰(zhàn)略管理問題
沒有什么行業(yè)能夠比唱片行業(yè)更好地說明管理者在當今環(huán)境下所面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。CD的總銷售額在過去的 10年里暴跌。正如 Billboard 雜志的一篇文標題所陳述的，《2014年，數(shù)碼時代取而代之了嗎?》(Is 2014 The Year Digital Takes 0ver?)[]這一趨勢不僅影響了音樂公司也影響了音樂零售商。零售商被迫轉向尋找其他產(chǎn)品以彌補損失的收入。例如，全國性電子零售商百思買嘗試銷售各種樂器。而其他主要的音樂零售商，例如沃爾瑪，已經(jīng)將原來用于銷售 CD的區(qū)域讓給了其他產(chǎn)品。在掙扎中求得生存就意味著尋找各種實現(xiàn)多樣化的方式。眾多管理者一直在努力尋找各種策略以幫助他們的組織在這種環(huán)境中取得成功。很多組織不得不轉向全新的商業(yè)領域。但是，不僅僅是音樂行業(yè)正在應對這些戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，各行業(yè)的管理者都面臨著日益激烈的全球競爭和來自投資者和客戶日益高漲的績效期待。他們應該如何應對這些新的狀況?在本節(jié)中，我們將目光轉向當代的三個戰(zhàn)略管理問題，包括對戰(zhàn)略領導的需要、對戰(zhàn)略靈活性的需要以及管理者應該如何設計戰(zhàn)略以強調電子商務、客戶服務及創(chuàng)新。
9.5.1對戰(zhàn)略領導的需要
“亞馬遜如此認真地對待它的下一件大事，因此它雇用了三位女士，幾乎不需要做什么事情，只需要根據(jù)網(wǎng)站上的評價對8號鞋子進行試穿。這是一份全職工作?，F(xiàn)在聽起來，這真是一份有趣的工作!亞馬遜的首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯到底在想什么?已經(jīng)掌控了出版書籍、電子產(chǎn)品和玩具等行業(yè)的他的下一個目標瞄準了高檔服飾。而且，“他正在以他一直以來全力以赴的方式做這件事情”。
一個組織的戰(zhàn)略通常是由組織的高層管理者來制定和監(jiān)管的。通常，一個組織的最高管理者就是首席執(zhí)行官。首席執(zhí)行官經(jīng)常與一個高層管理團隊一同工作，包括其他高層管理者和資深經(jīng)理人，例如首席運營官(COO)、首席財務官(CFO)、首席信息官(CIO)，以及一些擁有其他頭銜的人。對于首席執(zhí)行官在戰(zhàn)略管理中所充當角色的傳統(tǒng)描述包括“首席”戰(zhàn)略官、架構設計師以及組織信息/控制系統(tǒng)的開發(fā)者。3]對于首席執(zhí)行官在戰(zhàn)略中所充當角色的其他描述包括關鍵決策者、先見型領袖、政治行動者、環(huán)境變化的監(jiān)控者和解讀者以及戰(zhàn)略設計師。
無論高層管理者的工作如何被描述，你可以肯定的是由于他們所處的組織高層次的獨特視角，他們的工作與組織中的其他工作有所不同。根據(jù)定義，高層管理者對于每一位組織員工的每一項決策和行動都負有最終責任。高層管理者所充當?shù)囊粋€重要角色是戰(zhàn)略領導者。組織方面的研究者針對與戰(zhàn)略管理相關的領導進行了研究，這是因為組織的高層管理者必須提供有效的戰(zhàn)略領導。什么是戰(zhàn)略領導(strategic leadership)?這是一種預測、展望、保持靈活性、戰(zhàn)略性地思考以及與組織中其他人共同領導變革從而為組織創(chuàng)造光明未來的能力。高層管理者如何才能提供有效的戰(zhàn)略管理?我們確定了八個關鍵維度(見圖表9-4)。這些維度包括明確組織的目的或愿景開發(fā)和保持組織的核心競爭力、發(fā)展組織的人力資本、創(chuàng)造和保持一種強有力的組織文化、創(chuàng)造和維持組織的各種關系、通過詢問一些敏銳問題和質疑一些假設以重構主流思想、強調有道德的組織決策和措施、建立恰當均衡的組織控制。每一個維度都包含了戰(zhàn)略管理過程的一個重要部分。
9.5.2對戰(zhàn)略靈活性的需要
經(jīng)濟衰退改變了很多公司進行戰(zhàn)略規(guī)劃的方式，這一點并不出乎意料。2]例如專用特種汽車制造商斯帕頓汽車公司(Sparton Motors)的管理者，以前習慣于制定一份一年期的戰(zhàn)略計劃和一份三年期的財務計劃，并在每一個財務季度對這些計劃進
行重新審查。然而，公司的首席執(zhí)行官約翰·希泰凱爾(John Sztykiel) 認為，這種僵化的方式導致了銷售額和利潤的急劇下降?，F(xiàn)在，公司采用了一種三年期戰(zhàn)略計劃，而高層管理團隊每月對其進行一次更新。2007年，彭尼公司推出了一項雄心勃勃的五年增長戰(zhàn)略計劃，卻由于經(jīng)濟形勢的一片慘淡而將其擱置。于是，在這種情況下，彭尼公司首席執(zhí)行官制定了一項暫時性的“橋梁”計劃來指導公司。這一計劃行之有效，因為公司逐漸提高了利潤率，并且沒有被迫解雇任何一名員工。
場景實踐
卡洛琳·富爾默(Caroline Fulmer)最近晉升為中西部一個中型城市的市立藝術博物館的執(zhí)行理事。盡管她為她的新職位和在那里她所希望做的事情感到十分興奮，但她也知道，博物館董事會對于鞏固組織未來的戰(zhàn)略藍圖十分堅定。她知道他們信任她有能力做這件事情，因為他們招聘她來到了這個職位，但是她仍然希望能成為一位有效的戰(zhàn)略領導者。
為了成為一位有效的戰(zhàn)略領導者，你認為卡洛琳需要具備哪些技能?
要成為一位有效的戰(zhàn)略領導者，卡洛琳既要心系組織使命的大藍圖，又要管理好博物館的日常運作。基于這一使命，卡洛琳必須使具有同樣天賦的人才聚集到她的團隊里，并分享她的激情以及她所投身的事業(yè)。最后，很重要的一點是，卡洛琳應該成為一位公正的領導者，迅速識別潛在問題，并在工作中解決這些問題。
? ? ? ? ? ? ? ?丹尼斯·努埃瓦(Denise Nueva)，藝術總監(jiān)
戴姆勒公司(DaimlerAG)的前首席執(zhí)行官于爾根·施(Jurgen Schrempp)說:“我的原則始終是·.....盡一切可能快速前進，并且如果你確實犯了一些錯誤，你必須糾正它們··...·偶爾犯錯誤但能夠快速前進要比十分緩慢地前進好得多。”你也許會認為，那些領著高薪來管理組織的聰明人，即使在進行戰(zhàn)略決策時也不會犯錯。但是，即使當管理者采用戰(zhàn)略管理過程時，也無法保證他們最終選擇的戰(zhàn)略會帶來積極的結果。閱讀當前任何一份商業(yè)雜志，都必定能夠找到支持這一說法的論據(jù)。但關鍵在于當戰(zhàn)略明顯不起作用時應迅速作出反應。換句話說，他們需要戰(zhàn)略靈活性?(strategic flexibility)，即發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的重大變化、迅速投入資源以及當某些戰(zhàn)略決策無效時立即察覺的能力。在管理者當前所面臨的具有高度不確定性的環(huán)境中，戰(zhàn)略靈活性是絕對必不可少的!圖表9-5為發(fā)展這種戰(zhàn)略靈活性提供了一些建議。
9.5.3當前環(huán)境下的重要組織戰(zhàn)略
ESPN網(wǎng)站一個月內擁有了超過1600萬名獨特用戶。1600萬!那幾乎是紐約人口的兩倍。而它備受歡迎的在線業(yè)務只是 ESPN的眾多業(yè)務之一。創(chuàng)立之初，ESPN只是一個電視頻道，而如今ESPN已經(jīng)進入了原創(chuàng)節(jié)目、廣播、網(wǎng)絡、出版、游戲極限運動、ESPN獎項、ESPN 地帶、國際化等多個領域，并一直尋找進軍更多當?shù)伢w育頻道的機會。公司總裁約翰·斯基普(John Skipper)“經(jīng)營著娛樂界最為成功最令人心生羨慕的公司之一”，而且很明顯，他深刻地理解了在當前環(huán)境下該如何成功地管理各種戰(zhàn)略!我們認為在當前環(huán)境下，有三種戰(zhàn)略十分重要:電子商務戰(zhàn)略客戶服務戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略。
電子商務戰(zhàn)略??管理者可以通過電子商務戰(zhàn)略來發(fā)展一種持續(xù)競爭優(yōu)勢。成本領先者可以通過電子商務以各種不同的方式降低成本。例如，可以通過網(wǎng)絡招標和訂單處理程序來減少電話銷售的需求和降低銷售團隊的支出;也可以采用基于網(wǎng)絡的庫存控制系統(tǒng)以降低儲存成本;或者也可以通過網(wǎng)絡對求職者進行測試和評估。
差異化戰(zhàn)略實施者需要提供顧客認為獨特和有價值的產(chǎn)品或服務。例如，一項業(yè)務可以采用基于互聯(lián)網(wǎng)的知識管理系統(tǒng)以縮短顧客響應時間，為顧客的服務需求提供快速的在線回應，或者通過自動化購買和支付系統(tǒng)使顧客擁有詳細的現(xiàn)狀報告和購買歷史記錄。最后，由于集中化戰(zhàn)略實施者以定制化的產(chǎn)品瞄準了一個狹窄的細分市場，它可以提供聊天室或討論板塊用于顧客與擁有共同興趣愛好的其他人交流，設計一個定位于具有特定興趣愛好的特定群體的網(wǎng)站，或者使用網(wǎng)站完成一些標準化的辦公職能如編制工資單或者編制預算。
研究也表明了重要的電子商務戰(zhàn)略可以是一種“鼠標加水泥”的虛實結合戰(zhàn)略“鼠標加水泥”型公司就是指同時使用了在線網(wǎng)絡(鼠標)和傳統(tǒng)實體店(水泥)公司。例如沃爾格林公司(Walgreens)建立了一個在線網(wǎng)站以便于訂購處方藥但在網(wǎng)上下了訂單的顧客中，90%以上還是更愿意到附近的門店自行取藥，而不愿意等快遞送貨上門。因此，它的“鼠標加水泥”戰(zhàn)略確實發(fā)揮了作用。其他零售商，伍如沃爾瑪、康泰納(Container Store)、家得寶(Home Depot)，也正在對它們的門店進行轉型，通過增加網(wǎng)絡退貨中心、取貨點、免費物流渠道、付費展位以拓展它們的在線業(yè)務。
客戶服務戰(zhàn)略??強調優(yōu)質客戶服務的公司需要能夠在整個公司培養(yǎng)這種氛圍的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略包括給予顧客所需的產(chǎn)品或服務、與顧客進行有效溝通，并且為員工提供客戶服務培訓。讓我們首先來看看給予顧客所需的產(chǎn)品或服務這一戰(zhàn)略。
給予顧客所需的產(chǎn)品或服務是重要的客戶服務戰(zhàn)略之一，這一點并不會出乎你的意料，這是組織總體營銷戰(zhàn)略的一個主要方面。例如，新百倫(New Balance AthletiShoes)給予顧客一種真正獨特的產(chǎn)品:不同寬度的鞋子。此前沒有任何一家運動鞋制造商會在任何一種尺碼上為窄腳和寬腳準備不同的鞋子。
擁有有效的客戶溝通系統(tǒng)也是一種重要的客戶服務戰(zhàn)略。管理者應該了解顧客的想法和狀況。他們需要找出顧客在購買體驗一一從他們與員工的互動到他們購買產(chǎn)品和服務時的真實體驗中喜歡的以及不喜歡的方面。讓顧客了解到企業(yè)正在發(fā)生哪些事情可能會影響到他們未來的購買決策也是很重要的一點。最后，一個企業(yè)的文化對提供優(yōu)質的客戶服務也非常重要。這通常要求對員工進行相關培訓，讓他們提供優(yōu)質的客戶服務。例如，新加坡航空(Singapore Airlines)因為它的客戶服務而聞名?！邦櫩退媾R的一切事情，他們都將盡心盡力?！币幻录悠碌姆治鰩熯@樣說。員工被期待“把服務做好”，這使得在如何對待客戶上，員工對這一期待深信不疑。
創(chuàng)新戰(zhàn)略? ?寶潔公司收購愛慕斯 (ams) 寵物食品業(yè)務之后，做了它始終在做的事情一利用它知名的調查研究部尋找各種方式將公司其他部門的技術與之結合在-起，以創(chuàng)造新的產(chǎn)品。這種跨部門結合的一個成果是:從牙膏中發(fā)現(xiàn)的一種新的防牙垢成分被加入它所有的成年寵物干燥食品中。
正如該例子所示，創(chuàng)新戰(zhàn)略并非一定要聚焦于突破性創(chuàng)新產(chǎn)品。創(chuàng)新戰(zhàn)略也可以包含將已有技術應用于新的途徑。而且，有些組織可以同時成功地應用這兩種方式在當前環(huán)境下，組織應該具備什么類型的創(chuàng)新戰(zhàn)略?這些戰(zhàn)略應該能夠體現(xiàn)它們的創(chuàng)新理念，而這種理念的形成依靠兩種戰(zhàn)略決策:創(chuàng)新重點和創(chuàng)新時機。
用數(shù)字說話
只有43%的公司設置了正式為創(chuàng)新負責的高管職務。
只有42%的組織有明確的創(chuàng)新戰(zhàn)略
只有25%的高層管理者說他們公司大部分的創(chuàng)新努力給公司業(yè)務帶來了正面的影響
管理者首先必須決定的是創(chuàng)新的重點在什么地方。組織打算聚焦于基礎科學研究、產(chǎn)品開發(fā)還是流程改進?基礎科學研究要求最多的資源投入，因為它涉及科學研究基本原理方面的工作在許多行業(yè)(例如，基因工程、醫(yī)藥、信息技術和化妝品等)中，一個組織在基礎研究上的專長是獲得一種持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵所在。然而，并不是每一個組織都要求在科學研究上投入海量的資源。反之，很多組織依賴產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。盡管這種戰(zhàn)略也要求大量的資源投入，但并不是投入與科學研究相關的領域，而是組織應用現(xiàn)有技術進行改進或者以新的方式進行應用，正如寶潔應用防牙垢知識于寵物食品的做法一樣。前面這兩種創(chuàng)新的戰(zhàn)略方式(基礎科學研究和產(chǎn)品開發(fā))都有助于組織實現(xiàn)高度的差異化，這也成為獲取競爭優(yōu)勢的一種重要來源。
最后一種有關創(chuàng)新重點的戰(zhàn)略方法是聚焦于流程開發(fā)。采用這一戰(zhàn)略的組織會尋求各種方式以提高和強化工作流程。組織通過改進和創(chuàng)造新的方式以供員工在組織中的各個領域開展工作。這種創(chuàng)新戰(zhàn)略也會帶來更低的成本，正如我們所知，這也成為獲得競爭優(yōu)勢的一種重要來源。
一旦管理者確定了創(chuàng)新的重點，接下來就必須決定他們創(chuàng)新時機的戰(zhàn)略。有一些組織希望成為創(chuàng)新的引領者，也有一些組織愿意追隨或者模仿創(chuàng)新成果。率先把某項產(chǎn)品創(chuàng)新推向市場或使用某種流程創(chuàng)新的組織，我們稱之為市場先入者(first mover)。成為市場先入者必然有某些戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢，如圖表9-6所示。一些組織采用這樣的路徑，希望借此獲得一種持續(xù)競爭優(yōu)勢。也有一些組織成為行業(yè)里的追隨者成功地獲得一種持續(xù)競爭優(yōu)勢。它們讓市場先入者開拓這些創(chuàng)新，然后再模仿它們的產(chǎn)品或流程。管理者應該選擇哪一種方式取決于所在組織的創(chuàng)新理念和具體的資源及能力。
為考試做準備
本章小結
9.1定義戰(zhàn)略管理并解釋其重要性。
戰(zhàn)略管理是管理者為制定本組織的戰(zhàn)略而做的工作。戰(zhàn)略是關于組織將如何經(jīng)營、如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實現(xiàn)組織目標的各種方案。商業(yè)模式是指公司如何賺錢的邏輯。戰(zhàn)略管理的重要性有三個方面的原因。第一，它在組織如何取得卓越的績效表現(xiàn)上發(fā)揮了重要作用。第二，它之所以重要是因為戰(zhàn)略管理有助于管理者應對不斷變化的局面。第三，戰(zhàn)略管理有助于工作的協(xié)調，以及促使員工努力聚焦于組織的重要事項。
9.2解釋管理者在戰(zhàn)略管理過程的六個步驟中需要做什么。
戰(zhàn)略管理過程的六個步驟涵蓋了戰(zhàn)略的計劃、實施和評估。這些步驟包括:(1)確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略:(2)進行外部分析:(3) 進行內部分析(步 (2)和(3)結合起來稱為 SWOT分析);(4)制定戰(zhàn)略;(5)實施戰(zhàn)略;(6) 評估結果。優(yōu)勢是組織擅長的行動或者擁有的獨特資源。劣則是組織不擅長的行動或者需要但缺乏的資源。機遇是外部環(huán)境中的積極趨勢。威脅則是消極趨勢。?
9.3描述企業(yè)戰(zhàn)略的三種類型。
成長戰(zhàn)略是組織通過現(xiàn)有業(yè)務或新業(yè)務來增加市場數(shù)量或提供的產(chǎn)品數(shù)量。成長戰(zhàn)略的類型包括集中化、縱向一體化(后向一體化和前向一體化)、橫向一體化和多元化(相關多元化和非相關多元化)。穩(wěn)定戰(zhàn)略指的是使組織繼續(xù)從事當前各種業(yè)務的企業(yè)戰(zhàn)略。兩種更新戰(zhàn)略一緊縮戰(zhàn)略和轉向戰(zhàn)略一都可用來解決績效下降的問題。波士頓矩陣是通過考察一項業(yè)務的市場份額和它的預期市場增長率來分析公司業(yè)務組合的一種分析方法。波士頓矩陣的四個象限分別代表了現(xiàn)金牛業(yè)務、明星業(yè)務問號業(yè)務和瘦狗業(yè)務。
9.4描述競爭優(yōu)勢以及組織獲取競爭優(yōu)勢所采取的競爭戰(zhàn)略
競爭優(yōu)勢是使本組織區(qū)別于其他組織的特征，即與眾不同的優(yōu)勢或特征。一個公司的競爭優(yōu)勢成為它選擇合適的競爭戰(zhàn)略的基礎。波特五力模型評估了影響行業(yè)競爭規(guī)則的五種競爭力量:新進入者的威脅、替代者的威脅、購買者的議價能力、供應商的議價能力和現(xiàn)有的競爭者。波特的三種競爭戰(zhàn)略如下所示:成本領先戰(zhàn)略(競爭是基于在所在行業(yè)中擁有最低成本)差異化戰(zhàn)略(競爭是基于提供客戶廣認可和重視的獨特產(chǎn)品):集中化戰(zhàn)略(通過成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢在某個細分市場開展競爭)。
9.5討論當代的一些戰(zhàn)略管理問題。
管理者當前所面臨的三個戰(zhàn)略管理問題分別是:戰(zhàn)略領導、戰(zhàn)略靈活性和當前環(huán)境下的重要戰(zhàn)略類型。戰(zhàn)略領導是一種預測、展望、保持靈活性、戰(zhàn)略性地思考以及與組織中其他人共同領導變革從而為組織創(chuàng)造光明未來的能力。戰(zhàn)略領導包含八個關鍵維度。戰(zhàn)略靈活性一一發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的重大變化、迅速投入資源以及當某些戰(zhàn)略決策無效時立即察覺的能力一一之所以重要，是因為管理者經(jīng)常面對高度不確定的環(huán)境。管理者可以采用電子商務戰(zhàn)略降低成本，使公司的產(chǎn)品和服務實現(xiàn)差異化，瞄準(聚焦于)特定的顧客群體，或者通過標準化某些辦公職能以降低成本。另一種重要的電子商務戰(zhàn)略是“鼠標加水泥”戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略結合了在線業(yè)務和傳統(tǒng)的實體店模式。戰(zhàn)略管理者可以通過給予顧客所需的產(chǎn)品和服務、與顧客進行有效溝通以及擁有一種強調顧客服務的文化，從而變得更加顧客導向化。戰(zhàn)略管理者還可以通過決定組織的創(chuàng)新重點(基礎科學研究、產(chǎn)品開發(fā)還是流程開發(fā))和創(chuàng)新時機(市場先入者還是跟隨者)，從而變得更具創(chuàng)新性。
復習和討論問題 //////////////////
1.描述戰(zhàn)略管理過程的六個步驟。
2.當管理者遵循戰(zhàn)略管理過程的六個步驟時，互聯(lián)網(wǎng)如何為他們提供幫助?
3.對于(a)大型企業(yè);(b)小型企業(yè);(c)非營利組織:(d) 國際公司而言，戰(zhàn)略制定、實施和評估這幾個環(huán)節(jié)可能有什么不同?
4.在分析組織的外部環(huán)境和內部環(huán)境時，是否應該將道德納入考慮范圍?為什么?
5.描述企業(yè)戰(zhàn)略的三種主要類型，以及波士頓矩陣如何用于管理這些企業(yè)戰(zhàn)略。
6.描述競爭優(yōu)勢的作用，以及波特的競爭戰(zhàn)略如何幫助一個企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。
7."對于非營利組織而言，競爭優(yōu)勢的概念與其在營利性組織中同等重要?！蹦闶欠裢膺@一觀點?請解釋，并舉出例子支持你的觀點。
8.描述電子商務戰(zhàn)略、客戶服務戰(zhàn)略和創(chuàng)新戰(zhàn)略。
為我的職業(yè)做準備
個人特質評估(PIA)////////////////////
創(chuàng)造性風格指標
優(yōu)秀的戰(zhàn)略決策制定者在制定和實施戰(zhàn)略上極具創(chuàng)造性。進行自我評估，并對你自身的創(chuàng)造性風格有更好的認知。
道德困境 ///////////////////
你購物嗎?你可能會對自己說，這真是一個愚蠢的問題·..··我當然購物呀。那好，另一個問題是:你是否意識到購物時零售商對你的監(jiān)視程度?盡管大多數(shù)人“接受”了這樣的事實，當我們在網(wǎng)絡上購物時，我們“允許”網(wǎng)絡零售商安裝其 cookies (從客戶端的硬盤讀取數(shù)據(jù)的一種技術)并追蹤我們每一個動作和每一次點擊。然而，現(xiàn)在技術被更加頻繁地應用于實體零售環(huán)境中，而這不僅僅是那些監(jiān)視我們的攝像頭。很多零售商正在使用手機跟蹤技術、個性化廣告和超級間諜相機。這樣做的目的何在?目的在于跟蹤你的行為，從而使你 (以及所有這些購物者)購買更多的產(chǎn)品。2014年3月進行的一次調查結果顯示，80%的顧客不希望商店通過智能手機跟蹤他們的動作。還有44%的被調查者說，跟蹤將會使他們再次在這家商店購物的可能性變小。
1.你如何看待這一情況?比起一家實體商店跟蹤你的購物行為，你是否更能接受在線網(wǎng)絡商店對你購物行為的跟蹤?
2.這種跟蹤購物者的戰(zhàn)略涉及什么道德困境?
3.什么因素可能會影響一家企業(yè)使用這一戰(zhàn)略的決策?(從可能會受這一決策影響的各利益相關者的角度出發(fā)考慮問題。)
技能練習 ////////////////////
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 開發(fā)你的商業(yè)計劃技能
關于技能
創(chuàng)建一家公司或者確定一個新的戰(zhàn)略方向，很重要的一步是準備一份商業(yè)計劃書。[商業(yè)計劃書不僅幫助你更好地思考將要做什么以及如何做，而且也可以成為獲得投資和資源的可靠基礎。
練習技能的步驟
1.描述你公司的背景和目的。提供該公司的歷史。簡要介紹公司的歷史以及該公司所開展的獨特事項。
描述你將會提供什么產(chǎn)品或服務，你打算如何營銷，以及你需要什么以幫助你將產(chǎn)品或服務打進市場。
2.定義你的短期目標和長期目標。你對于這個組織的預期目標是什么?很顯然，對于一家新的公司，有三種廣泛目標是意義比較重大的:創(chuàng)新能力、生存能力、盈利能力。具體的目標可能會包括銷售額、市場份額、產(chǎn)品質量、員工士氣和社會責任以及諸如此類的目標。確定你打算如何實現(xiàn)每一個目標，你打算如何確定是否已經(jīng)達成了目標，以及你預期這些目標什么時候得以實現(xiàn)如短期還是長期)。
3.進行一次全面的市場分析。你需要說服你的讀者，你非常清楚地知道你所從事的業(yè)務是什么你的目標市場是什么，以及你將面臨什么競爭壓力。在這一分析中，你需要描述總體的市場趨勢，你計劃展開競爭的具體市場，以及你擁有哪些競爭對手。本質上而言，在這一步驟你將進行 SWOT分析.
4.描述你的開發(fā)和生產(chǎn)重點。解釋你將如何生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務。包括從開始到結束的時間框架。描述在這一階段你可能遇到的困難，以及你認為這一階段的這些活動將耗費多少成本。關于你將面臨一些什么決策(如生產(chǎn)還是采購)以及你打算如何應對，你需要提供解釋。
5.描述你將如何營銷你的產(chǎn)品或服務。你的銷售戰(zhàn)略是什么?你打算如何接觸你的客戶? 在這一部分中，從你所具備的競爭優(yōu)勢角度出發(fā)，描述你的產(chǎn)品或服務，并說明你將如何利用競爭者的劣勢。除了市場分析以外，你還需要從市場規(guī)模、所能占據(jù)的市場份額、產(chǎn)品或服務的定價這些角度出發(fā)，進行銷售預測。
6.擬定你的財務報表。你的財務報表底線是什么? 投資者希望了解這一信息。在財務這一步，你需要提供未來大約3~5年的預期損益表、現(xiàn)金流分析以及公司的預期資產(chǎn)負債表。你還要考慮需要多少啟動成本，制定一項財務戰(zhàn)略一一你將如何使用從金融機構那里獲得的投資，以及將如何控制和監(jiān)管公司的財務狀況。
7.提供關于該公司及其管理的概述。確定公司的核心高管，簡要概述他們的教育背景、經(jīng)歷和任何相關的資質憑證。確定他們在組織中的職位及工作角色。解釋他們在最開始的預期薪酬。確定協(xié)助組織進行管理的其他人員(例如，公司律師、會計、董事會成員)。如果合適的話，在這一部分還應該包括你打算如何對待員工的子部分。例如，員工將獲得多少薪酬和福利，以及員工績效將如何評估。
8.描述該公司的法定形式。確定公司的法定形式。例如，公司是獨資企業(yè)、合資企業(yè)還是股份制公司?根據(jù)公司的法定形式，你可能還需要提供關于股權、股票發(fā)行數(shù)量以及諸如此類的信息。
9.識別公司所面臨的關鍵風險和權變因素。在這一步，需要明確的是如果出現(xiàn)了問題，你該如何應對。例如，如果沒能達到銷售預期，接下來該怎么辦? 與此類似，你還應該強調當與供應商之間出現(xiàn)問題、無法招聘到合格的員工、產(chǎn)品質量差等問題時所采取的應對措施。讀者希望了解你是否預料到了一些潛在問題，以及你是否準備了權變方案。這一步充滿了“假設分析”的情境。
10.擬定完整的商業(yè)計劃書。利用你在前面九個步驟中收集到的信息，把它們組合在一起形成一份結構清晰的商業(yè)計劃書。一份商業(yè)計劃書應該包含一個封面，寫上公司的名字、地址、聯(lián)系人和聯(lián)系電話。封面還應該包括公司的成立日期和公司徽標(如果有的話)。商業(yè)計劃書的第二頁應該是目錄，你要列出商業(yè)計劃書中每一個主要部分和子部分的頁碼。請注意采用恰當?shù)木幣偶记?。接下來是?zhí)行摘要部分，這是讀者真正閱讀的第一部分。因此，這也是商業(yè)計劃書至關重要的內容之一，因為如果執(zhí)行摘要很糟糕，讀者很可能不會深入讀下去。在兩到三頁的概述中，應該強調關于公司、公司管理、目標市場和競爭、所需資金、資金運作、財務記錄(如果有的話)以及投資者何時可收回投資(稱之為退出)的信息。接下來是商業(yè)計劃書的主體部分，即你在步1到步9的調查中獲得并撰寫的資料。最后，如果有一些圖表、圖片等材料，你可以將其囊括在商業(yè)計劃書最后的附錄里。如果你這樣做，請注意這些材料要與計劃書中的相關部分相互對應。
技能實踐
你有一個好主意很合適創(chuàng)建一家企業(yè)，于是你需要撰寫一份商業(yè)計劃書提交給一家銀行。選擇以下產(chǎn)品或服務中的一項撰寫商業(yè)計劃書描述你將如何定價和營銷(見步驟5)。
1.上門理發(fā)服務(通過電話聯(lián)系)。
2.安裝臺式機和移動設備的奧林匹克滑雪游戲。
3.公寓出租在線服務。
4聲控式家庭警報系統(tǒng)。
現(xiàn)在，從列表中選擇一種產(chǎn)品或服務，確定其關鍵風險和權變因素(見步驟9)。
共同工作 /////////////////////
團隊練習
組織使命宣言。組織使命宣言是一種承諾、一種保證，抑或只是一番夸夸其談的空話?組成3~4人的小組，找出三個不同的組織使命宣言實例。你們的第一個任務就是評價這些使命宣言。與圖表9-2中列舉的要素相比，你們認為這些使命宣言怎么樣?你們是否贊同這些宣言都是有效的使命宣言?為什么?你們將如何改寫這些使命宣言使其更加有效?你們的第二個任務是利用這些使命宣言描述每一個組織為了實現(xiàn)使命宣言可能會使用的企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略類型。請解釋你們選擇每一種戰(zhàn)略的推理過程。
學習成為管理者 //////////////////
1使用當前的商業(yè)雜志，分別找出企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的兩個實例。撰寫一份報告以描述這些公司正在做什么以及這些舉措如何體現(xiàn)了該戰(zhàn)略。
2從《財富》雜志最新的“最受尊敬的公司”排行榜中找出5家公司。調查這些公司并確定它價的使命宣言、戰(zhàn)略目標、所采用的戰(zhàn)略。
3客戶服務戰(zhàn)略、電子商務戰(zhàn)略和創(chuàng)新戰(zhàn)略對于當下的管理者而言尤其重要。我們在本章中描述了公司實施這些戰(zhàn)略的具體方法。你的任務是從客戶服務戰(zhàn)略、電子商務戰(zhàn)略和創(chuàng)新戰(zhàn)略中挑選一種戰(zhàn)略，并為這種戰(zhàn)略的每一種具體方法分別找到一個例子。例如，如果你選擇了客戶服務戰(zhàn)略，為下面的每一種做法找到一個例子:(a) 給予顧客所需的產(chǎn)品或服務:(b) 與顧客進行有效溝通:(c)為員工提供客戶服務培訓。撰寫一份報告以描述你找到的例子。
4用你自己的語言寫下你在本章學到的關于如何成為一名好的管理者的三個要點。保留備份(以及你在其他章節(jié)所寫下的)，供今后參考。
案例應用1
快時尚
當阿曼西奧·奧爾特加(AmancioOrtega)(之前是西班牙的浴衣制造商)開了他第一家Zara服裝店時，他的商業(yè)模式非常簡單:為精打細算的歐洲人提供仿真的高端時尚品。一舉成功之后，針對時裝行業(yè)中服裝從設計到在商場上架以供顧客購買足足耗費6個月時間的現(xiàn)象，他決定作出應對。奧爾特加預想的措施就是“快時尚”一-實現(xiàn)產(chǎn)品快速從設計到交付顧客的過程。而這也恰恰是 Zara 所做的!
人們經(jīng)常這樣描述Zara，比Gap擁有更多的款式，比塔吉特增長得更快，物流系統(tǒng)可與沃爾瑪媲美。Zara(西班牙服裝零售集團InditexSA旗下的子品牌) 清楚地意識到時尚界的成功基于一個簡單的規(guī)則一一使產(chǎn)品快速地進入市場。不過，實現(xiàn)這一目標并不容易。它涉及對時尚、技
術和市場的一種清晰且明確的理解，以及快速響應趨勢的能力。InditexSA是覆蓋全球銷售的最大服裝零售商，旗下?lián)碛?大連鎖品牌:Zara(包括ZaraKids和 Zara Home)，Pull and Bear Massimo Dutti， Stradivarius， Bershka， Oysho 和 Uterque。該公司在全球87個國家擁有超過6340家分店，而Zara占據(jù)了該公司60%以上的收入份額。盡管Zara在國際市場上已經(jīng)占有一席之地，但在美國，Zara 還不是一個家喻戶曉的名字，包括紐約市的-家旗艦店在內僅在美國開設了45家分店。
Zara快時尚卓越表現(xiàn)的秘訣是什么? Zara的一件新產(chǎn)品從繪圖到在各門店上架大概只花兩個星期時間。而由于服裝都是直接從工廠運送到各門店，Zara門店按照每周兩次的頻率上架新產(chǎn)品。因此，Zara的每一方面都為快速周轉作出了貢獻。在“立方”(Cube)(這是員工們對他們未來主義風格的總部的稱呼)，銷售部的經(jīng)理們坐在長長的一排計算機前仔細查看每一家門店的銷售情況。他們幾乎能夠即時察覺到熱銷的產(chǎn)品和不理想的產(chǎn)品。他們會大致描繪新的產(chǎn)品風格并決定哪些布料能夠提供最佳的風格和價格組合，并以此要求內部設計團隊提供新的產(chǎn)品。一旦設計稿繪制完成，就會以電子稿形式發(fā)送給 Zara在街對面的工廠，制造出衣服的樣品。為了盡量使浪費最小化，在激光制導機器進行裁剪之前，計算機程序會在大量的布料上多次進行服裝樣式的編排。Zara的設計品大多是在鄰近地區(qū)縫制的一一摩洛哥、葡萄牙、西班牙和土耳其?？p制好的服裝成品在一周內送回原來裁剪的工廠，完成最后的收尾工作(縫紐扣、修剪、細節(jié)點綴等)，之后每一件衣服都要接受一次質量檢查。在檢查中不達標的服裝被丟棄，而那些達標的服裝則被一件件慰平。隨后，再加上標簽(表明這些服裝將被運送到哪個國家)和安全標志。這些打包好的服裝沿著傳送帶經(jīng)由錯綜復雜的軌道運輸?shù)絑ara的倉庫里，倉庫是一座四層樓高、500萬平方英尺的建筑物(大約相當于90個足球場的規(guī)模)。隨著這些商品包沿著軌道傳送，由設備讀取的電子條形碼標簽將它們送往正確的“集結地”，具體的商品按照首先是國家其次是各門店的順序進行派送，以確保每一家門店都收到正確的商品。運往歐洲門店的商品從那里出發(fā)，送到一個載貨碼頭并與其他貨物一起裝上卡車進行運輸。而運往其他地區(qū)的則通過飛機進行運輸。每個小時超過60000件商品一一一個星期超過2600萬件商品一一通過這一極其復雜的物流中心發(fā)送。而這種運作方式只需要依賴一小部分員工來監(jiān)控整個流程。公司的準時制生產(chǎn)(借用了汽車行業(yè)的一種概念)給予了 Zara 速度和靈活性上的競爭優(yōu)勢。
雖然Zara在快時尚上取得了成功，但它的競爭者也在努力變得更快。不過Zara的首席執(zhí)行官巴勃羅·伊絲拉 (Pablolsa) 不會坐以待斃。為了維持 Zara的領先優(yōu)勢，他引進了新的方式以使門店經(jīng)理能夠更快地下訂單和陳列商品，同時他也為運送貨物開辟了新的貨運路線。該公司最近宣布正在建設一個新的物流中心，可實現(xiàn)一天內發(fā)送將近50萬件服裝到五大洲的所有門店。Zara的首席執(zhí)行官說這一新的設施將為一如既往快速的全球擴張奠定基礎。而且該公司最終也進入了網(wǎng)絡零售領域。一位分析師預計該公司可能實現(xiàn)4倍的銷售額，其中大部分將來自在線網(wǎng)絡銷售。
問題討論
1.通過這一案例，說明如何開展戰(zhàn)略管理。
2SWOT分析可以如何幫助Inditex SA的高層管理者?如何幫助Zara的門店經(jīng)理?
3你認為 Zara正在追求什么競爭優(yōu)勢?它如何開發(fā)這種競爭優(yōu)勢?
4.你認為 Zara的成功是由于外部因素還是內部因素?抑或兩者兼有?請解釋。
5.Zara進軍網(wǎng)絡零售領域有什么戰(zhàn)略意義?(提示:從資源和能力的角度進行思考。
案例應用2
倒帶與重放
人們喜歡看電影是毋庸置疑的，但是人們看電影的方式卻一直在改變。7]雖然很多人仍然傾向于去實體電影院，但是越來越多的人喜歡坐在家庭影院系統(tǒng)舒適的椅子上看電影，尤其是當今的科技進步使得這樣的系統(tǒng)能夠讓人支付得起并且能夠提供和電影院一樣的視覺體驗。隨著人什看電影的地點發(fā)生改變，人們獲取電影的方式也在改變。對于很多人來說，過去他們周末會去錄像帶出租商店搜尋好看的電影，百視達 (Blockbuster)就是這種運營模式的租賃商店。而現(xiàn)在消費者可以通過使用電腦登錄在線DVD訂閱和支付網(wǎng)站來選擇喜歡的電影，網(wǎng)飛公司(Netflix)創(chuàng)建了這種新模式。
成立于1999年的網(wǎng)飛公司用戶增長迅速。它現(xiàn)在已經(jīng)有超過5000萬名用戶，并且擁有數(shù)以千計的電影和其他內容以供用戶選擇。網(wǎng)飛一開始的目標就在于提供最廣泛和最多的DVD 電影，成為一種用戶選擇電影的簡單且快速的方式，同時提供快速免費的運送服務。
網(wǎng)飛的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官里德·哈斯廷斯(ReedHastings)對他開創(chuàng)的這種模式堅信不疑并為公司設定了一些雄偉目標:成為世界上最好的互聯(lián)網(wǎng)電影服務平臺，并且每年實現(xiàn)每股收益和用戶數(shù)量的增長。然而，哈斯廷斯于2011年作了一個使消費者非常反感的決定。網(wǎng)飛宣布對于郵寄的DVD和視頻流量收取不同的價格，這給網(wǎng)飛帶來了不少麻煩。隨后網(wǎng)飛宣布將其在線DVD平臺重新命名為Qwikster。消費者特別抵制這種做法，以至于網(wǎng)飛不得不撤銷之前的決定并終止整個Qwilkster計劃。由于網(wǎng)飛重新獲得了消費者的關注，因此它得以再次準備好面對競爭對手。
網(wǎng)飛的成功最終引起了競爭。其他公司也想從中分一杯羹。在消費者如何獲取想要的電影.何時何地獲得電影這方面，設法獲取競爭優(yōu)勢引發(fā)了全方位的競爭。之前網(wǎng)飛對百視達做了什么，現(xiàn)在其他競爭者就對網(wǎng)飛做什么。哈斯廷斯說他已經(jīng)認識到永遠不要低估競爭對手。他說“當百視達在2003年沒有試圖發(fā)起競爭時，我們錯誤地判斷百視達不會再競爭了。但2004年，百視達卻這么做了。我們認為百視達不會投入太多錢，但為了對付我們，在過去的四年里百視達投入了超過5億美元?！睘榱瞬恢氐赴僖曔_的覆轍(百視達在2010年申請了破產(chǎn)保護，并于2011年被衛(wèi)星電視服務公司DISHNetwork收購)，網(wǎng)飛一直處于戒備狀態(tài)以防范其他攻擊。事實上，該公司的首席執(zhí)行官哈斯廷斯2011年仍然在為自己的錯誤決策辯護，他說:“這一年里，我們解決了如此多的棘手問題以至于我們變得過度自信。我們今年的困擾依然不斷，但我們應該相信“我
們不會隨著DVD消失。"家庭娛樂業(yè)的競爭非常激烈，并且不斷變化。消費者擁有眾多的提供者(例如，HOB、租借DVD的紅盒子(Red Box，一種自動租片機)、流媒體電影或電視連續(xù)劇，或者如 Hulu、蘋果、亞馬遜金牌服務Prime等提供的原創(chuàng)節(jié)目)，并且可能在同一個月內使用很多或所有這些服務。視頻點播和流媒體的競爭日益白熱化。
為了應對這些競爭，哈斯廷斯將公司的競爭優(yōu)勢聚焦于幾項舉措。最重要的舉措是通過對節(jié)目、個性化技術和市場的持續(xù)改進來吸引新的消費者。他說:“流媒體將會是未來的大勢所趨:這是我們的聚焦點。DVD的發(fā)展趨勢已經(jīng)無法阻擋。我們不希望傷害它，但我們也不會再為DVC投入更多的時間和精力?！逼渌囊恍?zhàn)略舉措包括著手開拓歐洲市場，與有線服務提供商達成協(xié)議以實現(xiàn)直接連接，發(fā)展與其他一些內容提供商的利益合作關系，控制流媒體內容的成本與質量，甚至是繼續(xù)開拓原創(chuàng)系列。實際上，它的第一個原創(chuàng)系列，由凱文·史派西 Kevin Spacey)主演的《紙牌屋》(House of Cards)，于2013 年贏得了“黃金時段艾美獎”(Primetime Emmy Awards)。該公司還播出了其最新熱門系列一-《女子監(jiān)獄》(Orange ls the New Black)。隨著其他公司也希望在市場上爭得一片立足之地，競爭越來越激烈。網(wǎng)飛是否擁有成為市場主導者所需的秘訣?哈斯廷斯說:“如果真的有秘訣的話，那就是我們必須做得非常好，這種好應該依據(jù)競爭者的質量來評價。
問題討論
1.運用波特的框架，描述網(wǎng)飛的競爭戰(zhàn)略。請解釋你選擇的戰(zhàn)略。
2.你認為網(wǎng)飛擁有什么競爭優(yōu)勢?網(wǎng)飛是否具有資源、能力和核心競爭力以支持其競爭優(yōu)勢的形成?請解釋。
3網(wǎng)飛的職能戰(zhàn)略如何為其競爭提供支持? 請解釋。
4.你如何看待網(wǎng)飛為了維持其競爭地位而采取的舉措，尤其是網(wǎng)飛轉向了其他行業(yè)?
