文/作者：許老師丨人力資源實戰(zhàn)專家

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導讀：

效率低，不主動，承擔不了太多責任，總覺得自己努力，看不到別人的付出，上班就想著下班時候的一切享樂，這樣的員工老板會給他漲工資嗎？

美國心理學家亞當斯曾提出過一個“公平理論”：

人的工作動機不僅受自己所得的絕對報酬( 即實際收入)的影響，而且還受相對報酬(即與他人相比較的相對收入)的影響。而且，人們會自覺或不自覺地把自己付出的勞動與所得報酬同他人相比較，如果覺得不合理，就會產生不公平感，導致心理不平衡。

不少人都會有這樣的心理，為什么我這么努力，但是老板就是不給我加工資呢，為什么我比別人做得多，反而拿的比別人少，這太不公平！

看起來，似乎工資的多與少，全由老板操縱，其實不然，我們的收入全靠自己決定，沒有加工資，問題可能出在哪兒？

劉強東曾經在《我的經營模式》寫到：

創(chuàng)業(yè)之初，最讓我疲于奔命的，實際上是培養(yǎng)團隊、搭建平臺系統(tǒng)分配機制。這是我花時間最多的事情，也可以說是內部最重要的事情。我的成功，就因為我們團隊、生態(tài)系統(tǒng)。

劉強東

你家老板是這樣想的吧：

“結果”是最好的“情義”。

一年了，如果沒有好的結果，還是趕緊自己跑了吧，別等著老板干掉你，那時，對雙方都是傷害，何必呢！

沒辦法，我是老板，我坦白：我就是這么勢利！因為我也是被市場逼的。

我在愛你之前，先要愛護好自己，因為你要給我理由讓我拼命地愛你！

這理由就是：請拿結果來！市場很殘酷，老板我很辛苦，沒有結果，公司靠什么生存？

我拿什么給你發(fā)工資？不努力，光想躺在床上數(shù)錢，可能嗎？

此時員工，也要自我反省！總結，如何做好自己將來可主動加薪。

1、我的薪酬不高，是自己的問題還是公司的問題？

2、我想增加收入，憑什么？畢竟脅迫的方法只是下策！

3、以后我要做什么，領導會主動為我加薪？

4、如果我做的非常好（價值、結果、效果），公司都沒有為我加薪，我該做什么？

5、我還有哪些可以提高和改善的地方？

6、如果是老板、企業(yè)的問題，離開公司我會不會有更好的選擇？

企業(yè)發(fā)生這種情況，肯定是不好的。如何處理？

1、不要輕意答應為這樣的員工加薪。除非他能找出新的價值點或增值點。

2、不要等員工來找領導要求加薪。從人性與需求的角度來看，員工希望每年的收入都有增長，所以在員工提出加薪要求之前，公司已經做好了新年的預算和規(guī)劃。

3、從事件與問題中反省公司的激勵機制，最好的方法就是員工為自己干、自己加自己加薪。避免這樣的事情重復發(fā)生。

4、比這種事情更可怕的是，很多員工找到新的工作提出離職，即使你想加薪留人都變得不可能。所以，企業(yè)一定謀求突破和變革，分配機制不僅是股東的事，更是員工的事。

馬云

點評：

正如馬云所說，員工第一、客戶第二、股東第三。把員工放在第一位的公司，員工是不會舍得離開的。

企業(yè)八條加薪標準，符合其中一條都在加薪的范圍。如果能做到大部分，做的越多當然加的越多。

馬云曾說過：加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求。那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值。

1、比過去做的更好。

2、能滿足新的更高要求。

3、崗位新增了價值點。

4、愿意做更多的事情。

5、能做出超出標準的結果。

6、能做到支持公司業(yè)績增長的價值。

7、價值貢獻超越我現(xiàn)在的薪酬。

8、可以解決企業(yè)更多更重要的問題。

老板與員工是天然的“敵人”：

老板要的是利潤不斷增長，員工要的是工資持續(xù)上漲；

老板要的是員工拼命干、干出成果，員工想的是少干多拿、責任少福利獎勵多；

老板希望員工理解企業(yè)經營困難，員工希望老板體恤自己生活不易；

老板想員工把事情當事業(yè)來干，員工只想做完現(xiàn)在的事情、不要加班。

有這種感覺，首先來源于思維上的差異，老板是做事業(yè)、員工是做事情。然后是利益分配上的偏差，老板得到的是未來剩余價值，而員工得到的是當下價值。如果老板和員工方向不一致，可能會產生以下問題：

1、如果老板只想著讓公司賺錢：員工就會對公司沒有歸屬感。

2、如果老板只會想辦法壓榨員工收入：員工就會想辦法違規(guī)謀取收入。

3、如果老板只會畫餅誘惑員工：員工就會想辦法另謀高就。

4、如果老板只強調業(yè)績結果：員工就會犧牲公司的未來利益來達成眼前業(yè)績。

一老板對員工說：

“我知道你的工資低，公司現(xiàn)在需要更多資金來發(fā)展，給你加工資還不現(xiàn)實，我們一起奮斗，未來我們什么都會有的”。

員工回答說：

“如果現(xiàn)在不來點現(xiàn)實的，那你要實現(xiàn)公司未來發(fā)展也是不現(xiàn)實的”。從現(xiàn)實出發(fā)，理想才會變成現(xiàn)實。

那些喜歡畫餅的老板要留意了，可以不讓員工吃得太飽，但千萬不可以餓著肚子。畫餅還要讓員工聞到餅香。

老板要經常問自己：

1、這是誰的企業(yè)？——自己一個人的企業(yè)就自己一個人累；

2、業(yè)績與員工收入是什么關系？——讓員工感受到企業(yè)是大家的；

3、目標管理如何做到位？——要有目標激勵機制來保障；

4、我的角色定位是什么？——是對自己負責？還是要對全體員工負責？

為什么很多企業(yè)制度、機制、流程都做的特別完善豐富，但員工就是執(zhí)行不到位？你企業(yè)的制度、機制符合人性嗎？

1、為什么員工不執(zhí)行制度？

是制度就會有要求和管束，對于員工來講：執(zhí)行制度就是要增加工作量，沒有好處只有難受。制度挑戰(zhàn)了“懶惰、自私”的人性，所以員工不愿執(zhí)行。

2、為什么員工抵觸績效考核？

沒有一個人喜歡被考核，考核別人也許有人喜歡?？己说谋澈缶褪歉咭?，就是以扣罰為主，拿回員工的部分考核工資就像企業(yè)的部分利潤被他人剝奪一樣，沒有人能接受自己喜歡的東西被人剝奪?？己颂魬?zhàn)“自私”的人性，所以員工只會抵觸。

3、為什么員工不努力工作？

幾乎所有人都不喜歡工作，除非工作就是自己的興趣愛好，老板們努力工作是因為符合了“自私、貪婪”的人性，員工們不能努力工作，是挑戰(zhàn)了“懶惰”的人性，當企業(yè)不能把工作成果與員工工資收入掛鉤時，員工只會想辦法放大“懶惰”的人性，把工作往外推。

老板希望員工敬業(yè)，但必須給他們一個理由：

1）員工為什么要敬業(yè)？敬業(yè)能得到什么好處？2）員工憑什么要敬業(yè)？因為又不自己的事業(yè)；3）敬業(yè)與個人長短期利益有什么關系？讓每個人都清楚敬業(yè)給自己帶來的好處；4）員工敬業(yè)絕不是天經地義的，為了組織利益而要求員工犧牲個人的利益是是不可能持續(xù)的。

老板與員工能不能統(tǒng)一思維、利益關系？是可以通過薪酬分配機制設計來調整能規(guī)避這個問題！

薪酬為誰設計？

1、為招人而設計，但卻忽視了留人—薪酬主動、持續(xù)增長機制，缺乏激勵人—彈性薪酬與多元化獎勵制度；

2、為能力而設計，重視能力標準的判定，卻迷失了企業(yè)真正的需要—價值；

3、為懶人而設計，一次定薪，長年有效，簡單易計，卻滅失了薪酬與價值的匹配。

設計導向決定薪酬價值能力。員工加薪必須這么搞！

最好的薪酬、績效、激勵模式！是這樣設計↓↓↓

1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩(wěn)定，變量薪酬追求的是激勵。

變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。

2、高績效高薪酬：員工創(chuàng)造的越多，獲得的回報就應該越高。

多勞多得，才符合人性需求及市場規(guī)則。企業(yè)不要擔心員工的收入高了，而是要致力于一手提高員工的收入，另一手促進員工創(chuàng)造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩(wěn)定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

3、利益趨同：在傳統(tǒng)模式之下，員工與老板的利益通常是矛盾的。

員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業(yè)利潤就會下降，因此，老板內心不太愿意增加員工工資。應當把員工工資看成資本，員工是來創(chuàng)造價值的，根據(jù)自己的貢獻獲得相應的收益。

這樣的模式追求結果是：員工收入越高，企業(yè)賺的就應該越多。只有員工與企業(yè)的利益實現(xiàn)趨同，思維才能統(tǒng)一，目標才能真正一致。

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4、激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。

任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現(xiàn)在，何談美好的未來。所以，應當先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。

5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。

管理者為老板打工，經營者必須為自己干、團隊一起干。管理者只關注自己的收入，經營者必須創(chuàng)造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。

管理者關心自己的收入?yún)s在為別人干，經營者關心績效和結果但為自己干，企業(yè)應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。

這種薪酬績效模式叫什么？

KSF薪酬全績效模式：基于人本增值的加薪方案（數(shù)據(jù)說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）

KSF思維：

加薪思維：給員工一份加薪計劃，給企業(yè)一套改善業(yè)績的方案。

平行線思維：員工利益與企業(yè)效益高度粘合、實現(xiàn)目標一致利益趨同。

具體操作：

1、將崗位原工資分解到核心K指標上；

2、每個K指標從數(shù)據(jù)分析找到平衡點；

3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低于平衡點即有壓力；

4、每一個K指標：對于企業(yè)，是利潤增長的渠道；對于員工，是工資增長的渠道；

5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤也越高；

6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標也是一致的

案例模板：

KSF薪酬全績效——銷售經理

KSF薪酬全績效——項目經理

KSF薪酬全績效——酒樓樓面經理

將員工的薪酬和他的價值進行密切的融合，員工的收入增加和他的價值增加成同比關系的，如果能把員工的價值不斷的拉升的時候，他的增加工資就會留出了空間，當他的收入增加和價值增加成同比時，企業(yè)工資費用率就不會增加。

讓企業(yè)與員工利益驅同，思維達成高度統(tǒng)一，引導改變觀念與行為方式。

將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、并通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現(xiàn)員工如何為自己做到。

讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業(yè)建立了完整的利潤管理機制，讓企業(yè)快速實現(xiàn)利潤增長。

總結：

老板必須先擁有“利他共贏”、“分享事業(yè)”的高度與態(tài)度。老板要站高一線先愿意舍，員工才能腳踏實地努力創(chuàng)造。老板開始關注員工的需求與情感，員工則會體恤老板的壓力與辛勞。這樣才能形成良性的互動。

俞敏洪曾經說道：現(xiàn)在年輕人進入職場，都希望先拿高薪，再認真工作，心里想的是我工資待遇不夠，憑什么努力工作。但實際上最后真正在職場取勝的，是那些不計較個人得失辛勤工作、持續(xù)不懈努力的人。

原因是老板和員工的思維差異：員工希望先得到報酬再工作，老板喜歡那些先拼命工作不計報酬的人，然后就會重用這樣的人。

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