成為教練型管理者的打怪升級之路
很多學(xué)習(xí)了教練的管理者認(rèn)為，
作為管理者，只要把教練技術(shù)合理運(yùn)用好便可以無所不能的解決所有問題。
教練技術(shù)似乎成為萬能的管理工具。
但事實(shí)如此嗎？
我們先來了解一下從員工到首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展這之間有哪些層級，以及這些層級都有哪些不同的工作理念管理能力呢？
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第一級「學(xué)徒」
對于學(xué)徒來說，他們還沒有剩余價值。
公司對他們的投入要大于他們的產(chǎn)出，學(xué)徒也需要學(xué)習(xí)專業(yè)技能，盡快勝任工作，已保自己不會快速淘汰。
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第二級「個人貢獻(xiàn)者」
對于學(xué)徒而言，個人貢獻(xiàn)者已經(jīng)開始有剩余價值了。
他們在職業(yè)技能上已經(jīng)完全勝任工作，做到極致，他們可能就是某個專業(yè)內(nèi)的專家。
古人常說：“學(xué)而優(yōu)則仕，技而優(yōu)則管”一旦管理層級升級，那么挑戰(zhàn)就來了。
比如帶團(tuán)隊(duì)…
在做個人貢獻(xiàn)者的時候，只要自己執(zhí)行力強(qiáng)，想方設(shè)法完成任務(wù)就可以了。
但是如果一旦開始帶團(tuán)隊(duì)，需要的能力是完全不一樣。
這是一個從自己完成工作，到通過他人完成工作的轉(zhuǎn)變。
多年職場經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，很多職場里能干的人，都被擋在了這個臺階上，很難有所突破。
為什么？
因?yàn)橐坏┧麚?dān)任了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，仍然是凡事逞能，動不動就是：
“你不行，閃開看我的?！薄ⅰ斑@事我來搞定！”
他們還沒法做到發(fā)自內(nèi)心地成就他人。
這個轉(zhuǎn)變，最重要的就是你必須開始減少花在個人工作上的時間。
你要把時間花在幫助、鼓勵、支持下屬上，學(xué)會放手讓下屬獨(dú)立完成任務(wù)，并且做到定期考核。
這也就是教練的真正角色。
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第三級「教練」
領(lǐng)導(dǎo)者的教練角色，通用電氣的前任董事長杰克韋爾奇有一段非常精辟的描述：
杰克韋爾奇
“在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，成功的概念只局限于你自己。是你在職權(quán)范圍內(nèi)所表現(xiàn)出來的業(yè)績、貢獻(xiàn)度和問題解決能力等。但是，在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，你的成功就取決于如何幫助他人成功。領(lǐng)導(dǎo)者的成功指的不是你在做什么，而是你領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)能取得什么樣的成果?！?
教練就是要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拿到成果，同時還要支持他人成功。
教練是管理者的一個重要角色，如果你不能成為一個教練，你的下場就只能是鞠躬盡瘁死而后已。?
挑戰(zhàn)總是永無止境，即使你成功地做了一名教練，下一個挑戰(zhàn)又接踵而來：
你又如何從一個“教練”轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻敖M織者”？
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第四級「組織者」
教練的任務(wù)，還是局限在工作本身，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拿到業(yè)績。
但是組織者不僅要確保當(dāng)下的有序發(fā)展，還必須要著眼于未來的持續(xù)發(fā)展。
你要設(shè)計(jì)崗位職責(zé)和分配任務(wù)，還要建立社會關(guān)系，包括縱向上下級、橫向其他部門的人建立關(guān)系等等。
更重要的是，眼前的事沒有那么重要，你要把眼光放開，注意到更大范圍的事情。
現(xiàn)在的工作也許順利，也許艱難，但更重要的是未來的趨勢。
你需要時不時做一下SWOT分析：
你的優(yōu)勢劣勢是什么？
未來的威脅在哪里？
遠(yuǎn)處有沒有可能會出現(xiàn)的潛在對手？
順利發(fā)展，會不會正在積累危機(jī)？
艱難前進(jìn)，前方會不會柳暗花明？
有了這些判斷，你才能成為一個優(yōu)秀的組織者。
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第五級「決策者」
在你有了組織者的系統(tǒng)思維之后，新的挑戰(zhàn)又來了，同樣攔住了很多人——就是從“組織者”變成“決策者”。
組織者的重點(diǎn)仍然是行動，但是決策者只有一個重點(diǎn)，就是選擇。
這個層次的思維模式和認(rèn)知水平，又和之前的完全不一樣了。
我們常說選擇比努力更重要就是這個道理。
你需要交什么樣的朋友？
建立什么樣的人脈？
和誰合作？
還要物色哪些高手？
做一件事，在理論上是對的，但是時機(jī)對不對呢？
是該馬上做，還是再等等？
兩件事都該做，做哪個才是最有利的呢？
一堆的機(jī)會，你需要放棄的是什么呢？
決策者他們都有一個天然的宿命，就是極其孤獨(dú)。
別人都是在行動，都是在旁邊提提意見，只要做好自己該做的就行了。
而決策者，要獨(dú)自承擔(dān)所有決策的后果和責(zé)任。
這份壓力，沒法分擔(dān)，也無處化解，必須一個人扛下來。
每每上課講到這里的時候，那些企業(yè)高管們總是頻頻點(diǎn)頭，深有體會。
以上五類也就是管理者職業(yè)發(fā)展的五個角色：
學(xué)徒——個人貢獻(xiàn)者——教練——組織者——決策者。
你必須要做好角色的切換，否則你將陷入彼得原理的牢籠。
不知道大家有沒有聽過管理學(xué)上的那個著名的“彼得原理”？
大意是說在一個組織中，每個人都最終會晉升到他所不能勝任的職位。
這個原理的邏輯是：
員工做得好，經(jīng)過一段時間就會得到晉升。
而最終晉升到的那個層級，他不能完全勝任，他的表現(xiàn)也不再突出，他就會停留在這個崗位上。
這個現(xiàn)象背后其實(shí)還有另外一個原因：
雖然管理的 “道” 是相通的，但在每個管理層級上，所要采取的 “術(shù)”差別很大。
管理者晉升到一個新的管理崗位上，他要采取和原來不同的方法。
但是人人都有惰性，管理者之所以被晉升是因?yàn)樗谥暗膷徫簧献龅煤芎?，采用的方法很正確。
但是晉升之后，讓他馬上換一套做法，改變自己此前的習(xí)慣，是非常困難的。
對此你是否深有體會呢？
教練技術(shù)也不是萬能的。
如果你不能做到思維和行為的改變，就會遇到“玻璃天花板”效應(yīng)。
以上就是今天的關(guān)于管理者職業(yè)發(fā)展的五角色的分享，你有什么樣的收獲呢？
