《非對稱思維：富足人生訓練手冊 》

“本書從闡述什么是非對稱競爭思維入手，解釋了非對稱思維就是通過高維度對比低維度、多維度對比單維度的競爭策略，通過裂變式的創(chuàng)新模式，打造出典型的非對稱競爭格局，創(chuàng)造出非對稱的競爭優(yōu)勢。并通過不同章節(jié)解釋非對稱競爭思維就是通過溝通力、財商、好奇心和想象力、學習力、承受挫折的能力等方面的底層能力，加上投資思維、分享思維、演化思維三種內(nèi)在的邏輯構(gòu)成的一個體系結(jié)構(gòu)。

成長就是不斷突破邊界的過程

一定要找到為自己量身定做的賽道，和別人不同的賽道，這是新時代能持續(xù)成功的保證！

要想掙錢。得先學會花錢。當花錢花到別人認為你有錢，你也認為你有錢的時候，機會就源源不斷地來了。買車是這個道理，創(chuàng)業(yè)也是這個道理。

責任感是什么？三句話，管閑事，把別人的事當事，把自己的事不當事。

抓住自己的“小趨勢”

個人的認知邊界往往決定了個人的前途，老板的認知邊界往往決定了企業(yè)下一步的發(fā)展。2002年我們從傳統(tǒng)的貼牌工廠起步，2005年我們做成了游泳池熱泵這個細分領(lǐng)域的隱形冠軍；2010年我們開始嘗試“制造業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”的思路，用互聯(lián)網(wǎng)思維開拓國內(nèi)市場；后面我們又陸續(xù)探索公司在粉絲經(jīng)濟、共享經(jīng)濟中的機會……

第1章 “非對稱”模式

努力和財富不成正比

如果說正態(tài)分布的本質(zhì)是獨立性，大量的、同質(zhì)的、獨立的事件將導致正態(tài)分布的形成（由大數(shù)定律來保證）；那么冪律分布的本質(zhì)就是“虹吸機制”，當事件不再獨立（或者各事件之間的溝通成本降低，或者各事件之間的相互影響力增強），一個事件的產(chǎn)生對自身和同質(zhì)事件的產(chǎn)生有影響，且這種影響超過臨界值，冪律分布就會出現(xiàn)。

表1-2 烏卡瑟時代VS工業(yè)化時代

很幸運，在中歐國際工商學院我剛好和京東的劉強東同分在德國游學班，他給我提了不少建議，讓我深受啟發(fā)。所以一定要走出去，要多讀書多交流，同學們互相學習，收獲是最大的。

在商業(yè)領(lǐng)域有兩種盈利模式，一種是提高單價，在每個產(chǎn)品上獲取高利潤；第二種是單個產(chǎn)品盈利不高，但通過提高庫存周轉(zhuǎn)速度，提高資本使用效率。這是奢侈品和快消品兩種盈利模式的差異。

很多人會認為，殺手锏一定要是高科技技術(shù)。固然在現(xiàn)代社會，某一方面的高科技研發(fā)突破往往會讓我們形成獨特的優(yōu)勢。但是殺手锏并不一定都表現(xiàn)為高科技，它更是一種思維模式：換一種思路，用既有的資源或較小的成本投入，在意想不到的地方創(chuàng)造獨特的優(yōu)勢。

第2章 “投資”思維

我遇到的這個老板很厲害，我跟著他創(chuàng)業(yè)，除了做技術(shù)老本行，還免費給他當司機，給他拎包。老板只要來廣州，經(jīng)常帶著我，這給了我一個貼身學習的機會。我觀察老板怎么談判，怎么整合資源，怎么識別陷阱。老板教會了我商戰(zhàn)中的手段，我也見識了一些商業(yè)血戰(zhàn)。而且這段時間我們還經(jīng)歷過兩次重組，那個老板教給我最大的本事就是如何有效利用外部資源。

自己經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)之后我才發(fā)現(xiàn)，盡管創(chuàng)業(yè)更有風險，盡管壓力更大，但做了老板之后，機會之大、機會之多是當螺絲釘時做夢都想象不到的，個人也更容易實現(xiàn)財務自由，而實現(xiàn)財務自由之后又會有更多機會涌現(xiàn)出來。在大企業(yè)里做螺絲釘是一種線性的、確定的人生，像一條公路，沒有分叉，沒有其他選項，只能一條路往前走，很難有其他機會。而創(chuàng)業(yè)和作投資的發(fā)展方式則像一棵樹，不斷地分叉，不斷有新的枝丫長出來，有的枝丫會枯萎，但總有一些枝丫會生機勃勃。唯有把自己過成一棵樹，人生才能越來越精彩、強悍。

我們大多數(shù)人選的是慢車道，包括很多理財師教給我們的也是慢車道。它的方法是：努力地學習，掌握一定的專業(yè)技能，然后進入一家大而穩(wěn)定的公司，不斷提升自己的經(jīng)驗值，爭取年薪穩(wěn)定增長；盡量遏制消費的欲望，勤儉節(jié)約把省下來的錢投入一些理財產(chǎn)品，靠復利效應慢慢實現(xiàn)財富的積累，最后實現(xiàn)財務自由。慢車道的財富公式如下：

慢車道的財富=工資收入+理財收入=工作時長*單位薪酬+本金*（1+收益率）N

創(chuàng)立一家企業(yè)也是如此，你可以創(chuàng)造利潤分紅，也可以把公司股票在資本市場出售，這就是“資產(chǎn)價值”。而唯有資產(chǎn)才是有冪律增長潛力的。

快車道的財富公式如下：

快車道的財富=凈利潤+資產(chǎn)價值=銷售數(shù)量*利潤率+凈利潤*行業(yè)乘數(shù)

行業(yè)乘數(shù)是資本市場進行估值的一個術(shù)語，指的是某個行業(yè)內(nèi)某項資產(chǎn)的價值（資本市場上買賣方認可的成交價）和該項資產(chǎn)盈利的比率。如果該行業(yè)處于風口期，盈利預期看漲，資本市場愿意為其支付更高的價格，它就具有高行業(yè)乘數(shù)，反之則具有低行業(yè)乘數(shù)。行業(yè)乘數(shù)是個平均值概念，同一行業(yè)的不同企業(yè)估值乘數(shù)有所不同。估值乘數(shù)往往需要一套專業(yè)且復雜的模型來測算，為便于理解，德馬科用行業(yè)乘數(shù)來代替估值乘數(shù)，并不影響對快車道公式的理解。

更好的杠桿是跟對一個好老板

個人產(chǎn)出=產(chǎn)業(yè)乘數(shù)*企業(yè)乘數(shù)*職位乘數(shù)*個人努力

越是靠前的要素，乘數(shù)的量級差異越大，個人努力和職位乘數(shù)的差異可能在數(shù)倍、十幾倍之間，不同的企業(yè)、不同的行業(yè)的乘數(shù)差異可能會達上百上千倍。個人努力是一個點，努力程度不同，點的大小不同；所處職位是一條線，老板有老板的長度，普通員工有普通員工的長度；企業(yè)是一個面；企業(yè)背后的產(chǎn)業(yè)是一個體。有些人在點的層面、線的層面勤懇努力，通過個人的努力和職位的晉升擴大產(chǎn)出，但變量的等級差異很小，杠桿效應不明顯，一直在一條正態(tài)曲線里奮斗；另一些人看重的是企業(yè)乘數(shù)和產(chǎn)業(yè)乘數(shù)，在面和體的層面布局，切身感受著杠桿效應、冪律法則的強大。

每次競選大賽召開前，大家都會掀起一場自發(fā)學習的高潮，學產(chǎn)品思維，學財務知識，學營銷能力等。整個團隊寫項目計劃書的過程就是快速學習的過程。

資產(chǎn)思維

分清資產(chǎn)和負債

前段時間，有個員工來找我，說他想要退股。我很吃驚，因為我們公司有個規(guī)定，就是員工任何時候退股，只能按照原始股的價格退。比如原始股是一元一股，即便現(xiàn)在資產(chǎn)估值已經(jīng)漲到了十元一股，如果員工主動提出退股，還是按照一元的價格退錢給他。我們當初設(shè)計這個機制，就是要讓員工和我們長期綁定發(fā)展，共同賺錢。最重要的是，這個員工投資的那家公司已經(jīng)度過了最艱難的階段，上一年已經(jīng)開始獲利分紅了，紅利還挺高。而按照我們的判斷，創(chuàng)業(yè)項目前期最難熬，一旦開始獲利，后面就是指數(shù)型增長，紅利持續(xù)幾年翻番都非難事。這樣的股票絕對是“下金蛋的鵝”，他怎么舍得殺掉呢？ 我后來和他一聊才知道，原來他父親生了重病，要籌錢看病，他想的辦法就是退股換錢。

保持足夠的流動性才能抓住機會

“流動性”，是指資產(chǎn)變現(xiàn)的容易程度。有些資產(chǎn)流動性好，比如現(xiàn)金、存款、股票、余額寶……有些資產(chǎn)流動性不好，比如房產(chǎn)、汽車等。資產(chǎn)要保持一定的流動性，一個原因是為應急。房產(chǎn)的流動性是最差的，真遇到了急事需要變現(xiàn)回籠資金，只能降價，降20萬賣不出，降50萬！真賣出去了賣家肯定心疼得不行。除此之外，還有一個原因是有了流動性才能隨時抓住機會。房地產(chǎn)開發(fā)商愛說一句話：“槍膛里總要留一顆子彈”，意思是手里要備足現(xiàn)金，萬一有好機會才能去爭取。好機會不多，而且一閃而逝，一旦因為手頭流動性不夠而錯過了，那可是后悔一輩子的事。

現(xiàn)金流思維?

作先收錢的生意

財務界有一個形象的說法，現(xiàn)金流量就相當于人體的血液，是企業(yè)的生死線?，F(xiàn)金就是公司的血液，必須要有一定的儲量，而且必須要流動起來，才能產(chǎn)生收益，才會推動公司的發(fā)展。如果一個公司的現(xiàn)金大量快速流出，或者持續(xù)性地流出大于流入，必然危及企業(yè)的生存。

創(chuàng)業(yè)者一定要懂財務，要把現(xiàn)金流視為企業(yè)的第一生命線，最好在設(shè)計產(chǎn)品和商業(yè)模式時就考慮好，想方設(shè)法做先收錢的生意。我從2002年開始創(chuàng)業(yè)，一直到今天，裂變了近20家企業(yè)，做的都是這種生意。這是我們辦公司的底線，無論如何不能突破。因為我目睹了行業(yè)內(nèi)很多企業(yè)倒閉，都是敗在了現(xiàn)金流上。哪怕產(chǎn)品再好、市場占有率再高，現(xiàn)金流出了問題，潰敗就在剎那之間。

風險思維

第3章 “分享”思維

我們“裂變式創(chuàng)業(yè)”的核心理念，尊重每個人的私心和底線，不能讓對方太吃虧。每個人都有自己的私心，也有自己的底線，我們要在他人的底線上方合作，這樣合作才能愉快，做朋友、做客戶也能做得持久。有些自以為聰明的老板和客戶談生意時，把價格壓到最低，和供應商談合作時，把條件開到最苛刻，去挑戰(zhàn)對方的底線。這筆生意也許能做，但肯定不能長久，對方也不會盡心盡力幫你。聰明的老板會讓出更多的利益給上下游，還有內(nèi)部的經(jīng)營團隊，只有這樣大家才能勁往一塊使，蛋糕才能做大。他們看中的不是在這塊蛋糕上自己能分多少比例；他們更看中的是大家怎么合作舒服，怎么一起把蛋糕做大，都能吃肉喝湯。在互聯(lián)網(wǎng)時代，這種“一切皆有底線”的思維尤其重要。

鏈接思維?

“鏈接”牛人，提高生態(tài)優(yōu)勢

《哈佛商業(yè)評論》曾經(jīng)發(fā)表過長江商學院廖建文、崔之瑜老師寫的一篇文章《未來企業(yè)拼的是“競爭優(yōu)勢+生態(tài)優(yōu)勢”》。這篇文章提到，未來的企業(yè)不僅要有競爭優(yōu)勢，還要有生態(tài)優(yōu)勢。所謂“競爭優(yōu)勢”，是指個體的戰(zhàn)斗力強；所謂“生態(tài)優(yōu)勢”，就是能和別人鏈接，形成協(xié)同效應，把自己的競爭優(yōu)勢放大。以“競爭優(yōu)勢”和“生態(tài)優(yōu)勢”為兩個維度，企業(yè)可以分為“熊貓”“猛虎”“蟻群”“狼群”這四種類型。企業(yè)如此，個人也應這樣，不但要發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢，還要和更多的牛人鏈接，打造生態(tài)優(yōu)勢。

故事思維?

創(chuàng)造故事也是一種生產(chǎn)力

好故事的三要素 早在幾千年前，古希臘哲學家亞里士多德就有一個理論，要說服別人需要三個東西：信用、邏輯和情感。信用，代表的是一個人的信用背書，同樣的話不同的人講出來效果就是不一樣；邏輯，代表的是邏輯和事實；而情感是要動之以情，講好故事。那些知名的演講者在準備演講時，會把10% 的精力用在信用上，25% 用在邏輯上，65% 用在情感準備上。

怎么用故事把講者和聽眾（讀者）的情感聯(lián)系起來，這是需要精心設(shè)計的。設(shè)計的關(guān)鍵在于三個要素：其一，好故事要有一個高尚的靈魂，就是故事的內(nèi)核；第二，好故事要有一個好的事件，這個事件越新奇、越讓人腦洞大開、越有沖擊力越好；第三，故事要有真實感，真實才會引發(fā)情緒上的共鳴。

第4章 “演變”思維

圖4-1 裂變式創(chuàng)業(yè)四部曲

“第一性原理”是指那些最基本的、最“硬”的、確定性最高的存在，其他東西則是在第一性原理上派生的、更“軟”的、更易變的東西。如圖4-2所示。例如：物理規(guī)律決定了化學規(guī)律，化學規(guī)律決定了生物規(guī)律，生物規(guī)律決定了社會規(guī)律，在社會規(guī)律上生長出不同的文明和智慧，在文明和智慧上又生長出計算機、人工智能、火箭等科技發(fā)明……所以所有的問題往下追溯，都能在“物理規(guī)律”這個根子上找到底層邏輯。因為“物理規(guī)律”最穩(wěn)定、普適性最強、不會輕易變化，所以扎根在這個層面的解決方案，不會跟隨上層更易變的規(guī)律輕易搖擺。

賦能思維?

未來組織的最重要職能是賦能

賦能一詞源于積極心理學，本意是通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人“正能量”。這個詞后來用到商業(yè)管理上，指的是通過去中心化驅(qū)動組織扁平化，自上而下賦予員工自主工作的權(quán)力，以充分發(fā)揮員工的個人才智和潛能。湖畔大學的曾鳴教授提出：“未來組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵?！?br>

后”“80后”，“90后”的自我實現(xiàn)意識越來越強，他們寧愿失業(yè)也不能容忍自己的價值被忽略，同時對于自上而下的命令式管理非常抵觸，更擁護那種參與式、平等協(xié)商式的管理方式。換句話說，他們不需要命令控制機制，而是需要賦能機制，以持續(xù)激發(fā)內(nèi)在的動力和活力，創(chuàng)造更大價值，獲得自我實現(xiàn)。

打造一個有戰(zhàn)斗力的賦能型組織，其關(guān)鍵就在于以下幾個方面：

一、基層組織要夠小、夠靈活，團隊平臺干涉要少。

二、平臺要夠大，整合能力和服務意識要強。在賦能型組織內(nèi)，決策權(quán)下放到基層小組織，且小組織之間相對獨立，但之所以放而不散，就是因為有平臺的整合和服務。如果說基層小組織是一支支戰(zhàn)場上的小分隊，那么平臺就是大后方，一方面促動各小分隊協(xié)同作戰(zhàn)，組織大型戰(zhàn)役形成重大突破；另一方面給小組織提供足夠的“彈藥”和“糧草”，讓小組織發(fā)揮大軍團的效能。從這個角度上講，平臺既是管理者，更是服務者，而服務的功能要遠大于管理的功能。

三、打造賦能型文化，用文化來凝聚人心。什么是賦能型文化？它包括有沖勁、有干勁、有戰(zhàn)斗力、有合作性的草原狼精神；與時俱進、持續(xù)成長和進化的文化氛圍；鼓勵創(chuàng)新、容錯糾錯的試錯意識。

最后也是最重要的一點，賦能是一種利益分配的新機制。斯坦利·麥克里斯特爾在《賦能》一書中提到，賦能是領(lǐng)導教會下屬決策時的思維過程，讓他們按照領(lǐng)導的思維過程做出決定；任何人做出的決定，領(lǐng)導都是最終的負責人。

第5章 人生的六項修煉

2016年世界經(jīng)濟論壇上有一則報道指出，等到現(xiàn)在的小學生將來參加工作的時候，今天65% 的工作都將不復存在。這意味著，我們應該培養(yǎng)的不是知識，而是能力，是和工業(yè)化時代完全不同的底層遷移能力。有了這些底層遷移能力打底，個人才能構(gòu)建自己的“非對稱競爭優(yōu)勢”。 這些能力包括六個方面，一是溝通能力，二是財商，三是正確的思維模型和想象力，四是強健的身體，五是抗挫折能力，六是持續(xù)學習能力，可稱之為“人生的六大修煉”。

管理大師史蒂芬·柯維在他的著作《高效能人士的七個習慣》中提到了關(guān)注圈和影響圈兩個概念。每個人都有自己關(guān)注的事情，我們稱之為“關(guān)注圈”。在“關(guān)注圈”里的事項又可以分為兩類：有些事情是在我們能力范圍之內(nèi)，我們可以施加影響的；有些事情是超出個人能力范圍的，無法施加影響的。前一類事項我們稱之為“影響圈”。

有些人會把自己的精力放在“影響圈”上，專心做自己力所能及的事情，形成自己的獨特優(yōu)勢，并通過溝通使自己的影響圈不斷擴大，影響力也越來越強。還有一些人會專注于“關(guān)注圈”，關(guān)心的、想了解的東西很多，但卻不會有意識地去做大“影響圈”，也不會有意識地提升影響力。在微信群里，我們能很清楚地看到前一類人和后一類人的區(qū)別，顯然前一類人更為積極主動，他們的發(fā)展機會更多，成功的概率也更大。而要擴大自己的影響圈，一方面要提高技能，把影響圈的每一件事都做好；另一方面就是提高溝通能力，讓更多的人知道并認可自己，讓更多的事項和機會進入自己的影響圈。

財商是一種思維，更是一種習慣，是可以訓練出來的。在我們的幼兒園里，財商是很重要的一門課。在課堂上，孩子們大大方方地談怎么做生意，談成本和收益，談要不要借錢給別人，怎么確保借款的安全，以及怎么更科學合理地花錢和投資，怎么控制風險。我們還開發(fā)了一款《財富鵝農(nóng)場》游戲。在這款游戲里，孩子們化身為農(nóng)場主，通過模擬經(jīng)營鵝農(nóng)場，學習經(jīng)濟學原理，探索財富的秘密，構(gòu)建財富管理的思維。

我們要學會看到事物的另外一面，當事情看起來很好的時候一定會有危機，當麻煩來臨的時候機會也應運而生。有的人，看到麻煩會躲，看到失敗會逃，看到順利會飄飄然；而有些人，看到麻煩和失敗會興奮地撲上去，反而事情越順利他們越警惕。亨利·福特說過：“當你用更智慧的方法去做一件你曾失敗過的事情時，它就會成為一次機會?！彼詹荚凇斗创嗳酢芬粫姓f過，反脆弱的能力，就是不僅不逃避混亂和波動，而且要從中獲益。