這篇文章寫給團隊leader（負責人），以及團隊中相對資深的成員。
你是團隊的一員，但同時肩負帶領團隊完成目標的使命，你有管理團隊的職責，也有指導團隊的義務，你依賴團隊完成目標，又對團隊的發(fā)展和成長負有責任。
團隊對你既有依賴，也有支持，你們既是一個整體，也是若干個個體，你們完成目標既需要分工，也需要協(xié)作。
所以溝通是你們之間非常重要的紐帶。
那你了解你和團隊的溝通模式嗎？
先從幾種常見但又可能導致問題的溝通模式談起。
第一種 命令式溝通
這也是最常見的一種溝通模式，信息和決策以命令的方式在組織內(nèi)傳遞，在團隊內(nèi)部也是如此，這種溝通模式的特點是信息流或者匯報呈線形，表現(xiàn)為兩條明顯的線，一條線是從上到下一層一層傳遞，另一條線是從下到上一層一層匯報，遵從流程、不越級是所有人要守的底線。
作為這種團隊的負責人，你可能很具有權威，你是信息上傳下達過程中的一個“集散點”，還是很重要的那個點，你是銜接項目內(nèi)外的門戶，你的權威在于你擁有獲得信息的優(yōu)勢，也在于你有代替團隊分發(fā)和匯報信息的責任，這是組織賦予你所處職位的職權。
你將信息下發(fā)給團隊，你分配任務，檢驗結果，評估績效，你也接受團隊成員對你指令的服從和工作內(nèi)容的匯報，這種溝通方式在很大程度上是受組織結構影響，層級架構明顯的組織結構決定了層級架構明顯的項目團隊。
這種溝通和協(xié)作模式在一定時間內(nèi)會表現(xiàn)的很高效，沒有多余的溝通，沒有沒完沒了的討論，甚至分工也很明顯，明顯到協(xié)作在很多時候都很多余，但這種溝通模式也會存在弊端，有時候團隊執(zhí)行的是一個不切實際的任務，有時候為了獲得一個“上面”的決策，團隊要等待很久。
更為嚴重的是，這種溝通模式是建立在一種不平等的機制之上的，而團隊，既然共擔目標，就需要集體行動，群策群力，個體的優(yōu)勢只有在被尊重和相對自由的環(huán)境下才最大可能的發(fā)揮，如果命令式的溝通模式壓制了個體對尊重和自由的訴求，團隊或者會以沖突的方式爆發(fā)矛盾，或者會以懼怕的方式埋沒訴求，在一種不安全、不信任的氛圍里，也就無法發(fā)揮出團隊作為集體的高效能。
第二種 催促式溝通
也叫家長式溝通模式，團隊沒有溝通機制或者溝通機制不發(fā)揮作用，信息的傳遞或者進度的更新靠負責人或者幾個“擔事”的人詢問或催促，這種溝通模式有兩種常見的表現(xiàn)形式，一種是不經(jīng)催促，信息會消散或者不了了之，信息形成不了閉環(huán)，做事情有開始無結果；另一種表現(xiàn)形式是，即使催促了，也沒有效果，團隊仍然需要按照自己的節(jié)奏去推進，尤其是時機未到，結果還未出現(xiàn)時，催促不但沒用，還會徒增干擾。
作為這種團隊的負責人，你可能會自我感覺很有存在感，因為你是最“操心”的那個人，唯恐不盯著每件事情每個人，事情就會跑偏，就會出問題，就會失敗，所以你每天拿著放大鏡觀察，走查、詢問、催促占據(jù)你每天大部分的時間，“媽都是為你好”的擔心和焦慮會一直困擾著你，因為即使你再”體貼入微"，團隊大部分時候并不會“領情”。
這種溝通模式下團隊不一定會出現(xiàn)激烈的沖突，但你把團隊當孩子，團隊就會成為孩子，或者依賴于你來催，不催個幾次事情就沒有推進，或者任你怎么催，都會按照自己的計劃行事，我行我素，忽略忽視你的催促和提醒。
這種溝通模式很大程度上也受組織結構或者組織文化的影響，組織賦予你極大的責任心，但沒有賦予匹配的權威，也缺少能力上的支持和指引，作為團隊的負責人，如果不能建立起良性且規(guī)范的溝通機制，并落實這種溝通機制，團隊內(nèi)的溝通就是凌亂的，無序的，團隊成員要么逃避溝通，要么厭煩溝通，這背后體現(xiàn)的是團隊成員對于規(guī)范和信任的訴求，訴求滿足不了，將努力落實到結果上就會困難重重。
第三種 討好式溝通
又叫仆從式的溝通模式，這是一種嚴重不對等的溝通方式，但雙方的位置互換了，作為負責人，你是那個仆從，而團隊則擁有“高高在上”的權威感或者地位。
作為團隊的負責人，之所以“淪為”仆從式的管理者，有幾種可能。
第一種是公司文化的鼓勵，倡導扁平文化、工程師文化、創(chuàng)新文化等的組織大都會鼓勵平等、自由、尊重、公開的協(xié)作氛圍和溝通氛圍，這是一種積極向上的新生代文化，這種文化也的確會給技術氛圍或者技術人員有影響力的企業(yè)帶來正向的幫助，讓企業(yè)更有活力、更有想法，也更容易培育出創(chuàng)新的基因，所以管理者“為人民服務”的理念能極大程度上保護團隊、支持團隊，使得團隊能在這種相對自由和平等的環(huán)境中創(chuàng)造出成果。
這種場景需要管理者具備很強的管理能力和專業(yè)度，雖然處于“服務者”的位置，但能帶領團隊并創(chuàng)造高績效，否則會很沒有話語權和存在感，管理者的工作實質(zhì)上是協(xié)調(diào)或者“打散工”的狀態(tài)。
第二種可能是相較于團隊大部分成員，管理者更年輕，資歷也更淺，加之沒有“技術專長”的優(yōu)勢，管理者表現(xiàn)得會不自信，背著心理包袱和團隊溝通，處處謹慎小心。
無論是哪種可能，如果管理者過度小心翼翼或者沒有一“技”之長傍身，溝通方式上可能會表現(xiàn)出討好的態(tài)度，這種姿態(tài)不但不會促進溝通，在團隊得不到管理者有效支持的情況下，反而可能會引起團隊成員的厭惡或者冷漠情緒，致使團隊難以形成凝聚力。
以上總結了幾種常見的團隊溝通模式，溝通模式在某種程度上受組織文化、協(xié)作方式、業(yè)務模式，甚至時代背景所影響，它是多種因素通過溝通在一定范圍內(nèi)的體現(xiàn)或映像。
但跨越不同的組織和文化，有效的溝通模式通常具備一些共性，供團隊負責人參考：
第一，有效的溝通要基于尊重、信任、支持的溝通原則；
這樣，團隊成員之間才有利于建立信任，有了信任才有凝聚力。
第二，有效的溝通還需要管理者和個體都具備一些溝通的技巧，傾聽，提問，總結和表達等；
必備的技巧幫助管理者和任何一個職場人能更清楚的表達自己的想法，有效的化解誤解和沖突，建立和維護暢通的交流渠道。
第三，有效的溝通還需要一些情感共鳴能力，換位思考，同理他人，激勵他人。
站在對方的角度思考問題，更容易理解困難、爭議和沖突，這是信任的基礎。
第四，有效的溝通方式要和組織文化匹配。
比如，有的組織鼓勵直接簡單的溝通方式，在這種環(huán)境下，太過委婉就會導致溝通效率低，反之也是一樣。
至于什么是最好的溝通模式，世上可能沒有標準答案，因為溝通沒有好壞，只有是否適合，在一個環(huán)境下不適合的溝通模式換個場景和文化背景，可能會極度匹配和適合。
正確的認識問題是解決問題的第一步，本文通過對幾種溝通模式的分析，希望可以幫助管理者更好的理解和管理自己和團隊的溝通。
