德魯克在《認識管理》中說過一句非常現(xiàn)實、也很扎心的話：

“在所有資源中，人的利用率最低，而且人的潛力在任何組織中都很少被有效地開發(fā)和利用?！?/b>

很多管理者喜歡把“員工是最寶貴的資產(chǎn)”掛在嘴邊，

背地里，員工卻常常被當(dāng)成三樣?xùn)|西：成本、工具，或麻煩。

于是就不難理解，為什么不少公司看起來忙碌不堪，內(nèi)部卻長期疲憊，始終做不出真正有價值的成果。

案例一：把員工當(dāng)“消耗品”，再能扛的人也會被榨干

在一些公司里，管理者從來不把員工當(dāng)作“可以成長的人”，而是當(dāng)作“好用的工具”和“必須壓縮的成本”。

無論職位高低，入職后面對的只有無盡的任務(wù)、緊張的工期和長期超負荷運轉(zhuǎn)。

誰能扛，就繼續(xù)加碼；誰跟不上節(jié)奏、身體或精力出現(xiàn)問題，就被邊緣化，再招新人補上。

在這里，員工的角色不是“一起把事情做好”，而是“替老板把想法落地”。

至于老板的想法清不清晰、成不成熟、值不值得投入，根本不重要，只要有人撐著完成就行。

德魯克非常明確地指出：

會計核算時人被作為“成本”來處理，雖然只是技術(shù)上的簡化，卻會深刻影響管理者看待人的方式，最終扭曲組織對人的使用。

當(dāng)員工被視為消耗品，組織也只能獲得短期壓榨，而不可能釋放長期潛力。

案例二：當(dāng)員工不能參與建議，所謂“管理”只剩下折騰

還有一種更隱蔽、但同樣致命的情況：管理者既不培養(yǎng)人，也不愿聽建議。

他們自己對目標和方向都沒想明白，卻急著推進，隨手丟給員工一句“你先拿個方案出來”。

員工心想，我只是個文案人員，卻被要求寫一個公司級項目方案……

而且，還是在快下班時突然布置的任務(wù)，我連夜趕出來的方案，難道你真的敢直接用？

果然，第二天老板只是草草掃了一眼，就說：“這個要不得，重新寫…..”.

如此反復(fù)七八次，甚至十幾次。到最后才發(fā)現(xiàn)，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，最終方案和第一版幾乎沒差別。

問題不在員工能力，而在于管理者拒絕把員工當(dāng)成“能思考的資源”，只把人當(dāng)成替自己打字的工具。

德魯克強調(diào)，管理者必須把員工視為個人資源，主動向其征求建議，甚至要求員工把提建議作為自己的責(zé)任，從而幫助管理者把工作做得更好、更有成效。

他提出，管理者應(yīng)定期讓員工思考并回答——

哪些方面公司對你的工作幫助最大？

哪些方面妨礙最大？

你能如何幫助管理者更好完成組織任務(wù)？

這背后的核心，是允許員工思考，也期待他們參與管理本身。

“我們最寶貴的資產(chǎn)是人”，從來不是口號，是落地實踐：

第一，把責(zé)任和成就賦予崗位與員工，而不是只壓任務(wù)。

第二，讓員工參與對相關(guān)工作的建議，而不僅是執(zhí)行。

第三，建立“上行責(zé)任”和“上行貢獻”，讓員工不僅對自己工作負責(zé)，也要幫助管理者提升組織績效。

當(dāng)管理者習(xí)慣把人當(dāng)成本、當(dāng)工具、當(dāng)麻煩時，組織的衰敗不是將來，而是已經(jīng)開始。

真正好的管理，不是把員工“用到極限”，而是讓人愿意、也有能力，為共同的目標承擔(dān)責(zé)任。

這，才是德魯克所說的“人是資源”的真正含義。