螞蟻集團滬港尋求同步上市，萬億估值背后的HR百億價值
文／白睿，組織發(fā)展專家，GHR簽約作者，上海交通大學特聘講師，暢銷書《組織賦能》作者
7月20日，支付寶母公司螞蟻集團宣布，啟動在上海證券交易所科創(chuàng)板和香港聯合交易所有限公司主板尋求同步發(fā)行上市的計劃，以進一步支持服務業(yè)數字化升級做大內需。
傳說在螞蟻的辦公室傳來歡呼聲。對于螞蟻上市的消息，市場已傳聞已久，如今終于塵埃落定。據報道，螞蟻集團尋求IPO估值至少2000億美元，約合1.4萬億人民幣，在目前A股市場市值可排名第五，超過它的有貴州茅臺（2.06萬億）、工商銀行（1.83萬億）和建設銀行（1.6萬億）和中國平安（1.51萬億）。
在螞蟻金服上市路途中，我們不難想到兩個現在都是億級身價的HR。
“我已經做了18年的外企人力資源了，現在我不知道該怎么做了。”2012年10月，曾松柏在彭蕾的辦公室里說他很困惑。當時任螞蟻金服集團高級副總裁兼人力資源總監(jiān)，花名“藺相如”的曾松柏可謂經歷豐富，英美煙草公司、百威英國啤酒公司、麥當勞中國區(qū)都做過資深的HR高管，在HR這個行業(yè)沉浮了18年。
01?融入與深耕
彭蕾沒有給出具體的建議，只是提醒外企那一套“先進”的東西搬不到支付寶來，管理套路并不能解決現實問題。反思之后，他做的第一個動作是：深入業(yè)務實踐。
曾松柏就一直在忙著和各大企業(yè)的高管交談。這些人通常工作很忙，所以他晚上預約。當時，他經常在各個樓層里藏匿，看看哪個業(yè)務主管閑下來，利用所有可用的空間，他主動談論業(yè)務。我們一走起來，我們就對公司的業(yè)務有了快速的了解。
為了感受組織的狀況和員工的干勁，我們每周"上樓"。所謂的"步行"就是繞著地板走，停下來和加班工作的工程師聊天，抽支煙，了解他們的工作狀況，并在需要時調動公司的一些資源來支持它。
為了確保公司里的每個人都能一起工作，人力資源部開展了一項名為"open平臺"的共享活動，邀請一名高管和員工每月交流公司的戰(zhàn)略。他一點也不錯過機會去感受這個組織，在這種感覺的背后是業(yè)務的實踐和理解。
一個過萬的HR可能是招到了一些優(yōu)秀的人才，一個過百萬的HR可能是懂得運用組織策略尋求群體激勵，一個過億的HR時刻要讓組織更具活力，更突破組織極限。
02小勝曬業(yè)績
當支付寶的無線團隊于996年開始工作時，各部門一起工作并履行職責。主帥在考慮產品、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略，人力資源的業(yè)務是鼓舞士氣和激勵員工。
他想到了“小勝即慶”的方式。
2013年，支付寶的人力資源部舉行了一個名為"小微戰(zhàn)績"的小型儀式。他們在公司一樓大廳的墻上豎起了一根鼓，贏得無線領域的團隊花了15分鐘舉行了一場小型慶祝活動。
在慶祝儀式上，人們用鼓慶祝并高喊他們所取得的成就。隊員們將把成績寫在布條上，然后掛在鼓上。
除了“小微戰(zhàn)績”這種方式，人力資源部門還把許多標語和口號寫在辦公室里，這些極具煽動性的條幅，激起了團隊成員身體中的雄性荷爾蒙。
03三力模型的奠基
對于做出一個重大功績以及一個創(chuàng)業(yè)型公司元老級人物的而言，彭蕾在阿里的地位是至高無上的。我們知道在2010年前彭蕾主要負責阿里巴巴HR方面的事宜，在阿里，HR可不是簡單的人才招聘，而是整個人才體系的打造，從招聘到培訓再到公司理念的灌輸，可以說彭蕾就是阿里巴巴的保姆。
2018年4月9日，阿里巴巴董事局主席馬云今天向員工發(fā)出了一封內部信， 宣布彭蕾將卸任螞蟻金服董事長，螞蟻金服CEO井賢棟將兼任董事長一職。
“八年前，螞蟻還叫支付寶；八年后的今天，螞蟻帶著已經成為中國新四大發(fā)明之一的支付寶，以及其他各種深入人心的服務，承載著全球消費者的期盼?！?/p>
馬云如是評價彭蕾和井賢棟帶領的螞蟻團隊。
在阿里擔任過的職位，除了有 螞蟻金服董事長、 螞蟻金服CEO、支付寶CEO、阿里巴巴集團首席人才、市場部和服務部副總裁、 阿里巴巴資深副總裁，彭蕾還是 擔當總政委的角色，統(tǒng)一阿里的價值觀。
她認為，阿里員工高度認可的價值觀，不自覺的推動阿里的業(yè)務發(fā)展，尤其是當阿里處于發(fā)展瓶頸、困境的時候，統(tǒng)一一致的價值觀挽救了曾經飽受爭議的支付寶，蝶變成750多億美元估值的螞蟻金服，而心力、腦力、體力是阿里價值觀的鍛造素材。
“三力模型”是一個人才發(fā)展管理系統(tǒng)。組織發(fā)展依靠的不僅僅是個體的能力和自身具有的動力大小，更主要的是組織的系統(tǒng)化機制，使得組織內的優(yōu)秀個體發(fā)揮更大的效用，在整體上能夠促進組織發(fā)展。阿里巴巴的三力模型衡量的維度中，包括組織的使命和價值觀的清晰，文化有強調團隊的利益和價值導向，有順暢的流程和執(zhí)行力等，這些因素最終決定了組織發(fā)展能力的大小。
三力模型中的任何一個維度的發(fā)展對于組織都有重要的意義，三力模型的建設和變革對于組織講是一項系統(tǒng)的工程，四年以來，三力模型已經深入阿里巴巴人的骨髓，每個人都去自我評價三力的能力。因此，員工個體的能力高低對于組織績效的影響巨大，組織能夠清晰的知道何種能力是該崗位員工所需要的能力，能夠應用能力的標準對員工進行識別和發(fā)展，才能促使員工在崗位上不斷學習和自我發(fā)展，在工作崗位上產生動力。同時，11個維度又是讓個體的評價更系統(tǒng)。讓每個一個阿里人看到自己的組織是如何要求每一個人。
04價值觀考核占50%的KPI
阿里的價值觀是“讓天下沒有難做的生意”，阿里的所有業(yè)務都是基于這點展開。價值觀和企業(yè)文化看起來是很虛的東西，但其實它們是人們能看得到、摸得著的外顯東西，它通過人的一言一行表現出來。
通常一家公司到底怎么樣，只要看廁所和前臺兩個地方，這兩個最常用、最不起眼的地方最能體現公司文化 ，比如阿里的價值是服務中小企業(yè)，所以它的每個廁所、蹲坑的前面都有廣告位。
要讓戰(zhàn)略圖景落地，必須要靠企業(yè)文化和價值觀 ，之前作為首席人才官，彭蕾的職責是琢磨出一條條具體的東西，將它落地，讓價值觀能看得到、摸得著。
比如馬云提到阿里的精神之一是團隊合作，彭蕾就要想團隊合作在工作當中如何具體體現，而不是空落的套話，為此我們制定的條款必須具備指導性：有意見開會說，開完會埋頭干，免得當面沒意見，背后牢騷多。
與一些企業(yè)不同，阿里對文化、價值觀非常重視，很早之前就定下來將價值觀考核作為KPI，并且專門成立組織部，組織部的職能就是了解員工，整天看團隊、送溫暖、聊家常。
比如問員工買房沒？有娃沒？工作啥困難？客戶啥情況？只要員工出現問題，組織部馬上就能知道問題到底是什么。
價值觀考核占到整個測評權重的50%，形成了業(yè)務主管看業(yè)績、政委考核價值觀的KPI評分機制，只有兩項評分都完美，員工才能獎金股權雙豐收。
另外彭蕾也相信員工是能動的，對工作有著主動性，在阿里巴巴10周年的時候，彭蕾也提出“打造員工幸福指數”這個概念。所有在阿里巴巴工作的人，他的幸福是由什么元素組成的。彭蕾希望能找到一種觸碰人心靈的方式，促進員工個人以及帶動團隊、組織成長，從而帶動業(yè)務的成長，進而給更多的人創(chuàng)造價值。
