很早前在一位敏捷教練公眾號里看到這篇文章「"有風(fēng)險"是最正確的廢話」，最近做點滴記錄的時候偶然間又翻到了，今天就來看看這邊文章。
先聊一下我一些想法，我作為一位項目經(jīng)理，我一直覺得我是“悲觀主義者”（很多時候能聽到老板和小伙伴對我說你怎么這么悲觀啊，這些事情不會發(fā)生的，你不要那么擔(dān)心，你太磨嘰了等等...），我的“悲觀主義”是：在管理項目時，我會盡量把項目管理過程中最壞的情況都考慮到，并且提前想到解決方案和應(yīng)對措施，針對這些最壞情況的關(guān)鍵點我都會重點關(guān)注，這樣我心里才覺得踏實（這在PMP叫風(fēng)險管理，未雨綢繆）。畢竟項目經(jīng)理最基本的職責(zé)是按時保質(zhì)保量的完成項目，從而實現(xiàn)公司和用戶價值的雙贏。要是連最基本的職責(zé)都做不好，那還咋當(dāng)項目經(jīng)理？
而這篇文章站在另外一個角度對風(fēng)險進行了闡述和分析，我覺得作者的觀點和我的看法應(yīng)該是不沖突的，并且是互補的。作者表達的是：做任何事情都有風(fēng)險，不應(yīng)該由于有風(fēng)險就不去做這件事情，完全確定性的事情是不存在的，風(fēng)險與機遇并存，鼓勵有機會的事情就算有風(fēng)險也要去做，這樣才有可能獲得成功。作者文章觀點的重心是在要不要做？而我“悲觀主義者”的觀點是在做的過程中一定要提前識別風(fēng)險，規(guī)避風(fēng)險，最終保障把事情做好，所以我的觀點重心在確定做了后怎么把它做好。
這點很像領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者主要是決定要不要做，管理者主要是決定怎么做。
以下是轉(zhuǎn)帖內(nèi)容，原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/sbvUPQrF9Z6O-g7UfbCTMw
大部分人的身邊，往往都會有一個或幾個人，他們可能是朋友，可能是親戚。? 當(dāng)你跟他談起自己的某個想法的時候，他會提出一個又一個擔(dān)心，告訴你這個地方可能有哪些風(fēng)險，那個地方可能有哪些風(fēng)險，哪個問題你沒法子解決......
團隊里面的這種人也不在少數(shù)，當(dāng)團隊坐在一起開會制定方案的時候，總有人站出來指出這個點子有風(fēng)險，那個點子有問題.....
他們說得對么？對，但是又非常不對。
所謂對，
是因為他說的這些情況未來很可能會發(fā)生。
所謂非常不對，
是因為任何事情都是有風(fēng)險的。哪怕看起來最安全的事情，也會有意外發(fā)生。 以未來的不確定性以及風(fēng)險來質(zhì)疑現(xiàn)在是否應(yīng)該做決策，是最正確的廢話。
除非，提出質(zhì)疑的人，能夠進一步給出一些建議和討論，例如，風(fēng)險發(fā)生的概率有多大？如果發(fā)生了有沒有辦法解決？如果萬一最終解決不了，造成的最大損害有多大？是不是致命的？不想清楚這些，只是提示未來的不確定性和風(fēng)險，就是正確的廢話，而且是非常有害的正確的廢話，因為他會讓你的行動變得遲疑，改變原有目標(biāo)，甚至干脆取消。
擔(dān)心不會產(chǎn)生收益，行動才能
這個世界上從來不存在"完全確定性"，也不存在只有好處沒有壞處的選擇。我們所做的一切就是選擇權(quán)衡利弊，兩害相權(quán)取其輕。一味夸大不利的因素，就會影響正確的判斷。當(dāng)想法不夠堅定的時候，還會被這些未來的不確定性和風(fēng)險的提示，帶入到對風(fēng)險的恐懼之中，從而放棄現(xiàn)在的決策。
我們身邊有很多人，是“無風(fēng)險偏好者”，或者是"低風(fēng)險偏好者"：凡事追求盡可能的確定性，追求盡可能的無風(fēng)險…這種人往往無法成事，因為風(fēng)險與機遇并存，不愿意冒風(fēng)險、不敢冒風(fēng)險的人也不會享受到勝利的果實。
一件事情有百分之五十一確定性，就該開始行動了。如果有百分之六十確定性，就該全力all in了，如果有百分之七十確定性，它就是所有人都能想的到，而且做的到的事情，你即使做到了別人也覺得理所當(dāng)然，沒什么出彩的。 如果有百分之九十的勝算，還沒想到，沒做到的就是傻逼了。
? 無風(fēng)險的人生，注定碌碌無為 如果一個團隊，或者團隊的領(lǐng)導(dǎo)者是低風(fēng)險或者無風(fēng)險偏好者，這個團隊注定績效平平，在這個團隊中引入任何先進的工作方式，或者推動改革，最終都會起不了多大效果。
這種保守的團隊，在面對新方法，或者改革的時候，潛意識里就會選擇那些看起來容易做，顯而易見的無風(fēng)險的部分。而避免掉那些看起來風(fēng)險大，問題多的部分。他們并沒有All in，只是在做cherry picking。有些組織前年精益，去年敏捷，今年領(lǐng)導(dǎo)力變革，然而并沒有發(fā)生本質(zhì)的變化，也沒從這些行動中獲得明顯的收益，這絕對是原因之一。
在平時的工作中，我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，有些人旗幟鮮明的反對某個方案或者建議，理由就是它 "存在某種可能發(fā)生的風(fēng)險"。
如果這個人只是提出風(fēng)險或問題，不討論這種事件的發(fā)生的概率，并分析發(fā)生后解決的方案，我叫它"結(jié)果導(dǎo)向行為"，即 -- 假設(shè)某種壞結(jié)果肯定會發(fā)生，從而拒絕行動。
有這種行為方式的人，看似負責(zé)，其實是不負責(zé)。他們要么追求免責(zé): "反正我提醒過了，如果到時候發(fā)生了就不是我的責(zé)任，恰恰凸顯了我的先見之明。" 要么就是為不想行動找借口："這個方案會給我?guī)眍~外的麻煩。"
人在組織里存在的價值，是能夠解決問題而不是一味提出質(zhì)疑。任何一個想法都會有利有弊，并且有執(zhí)行中必須克服的困難甚至是“不可能克服的困難”，你能夠幫助別人解決的問題越多，你的價值就越大。
在執(zhí)行公司決策上，沒有決策是無風(fēng)險無問題的，作為下屬的最大的價值和職責(zé)就是解決掉決策中存在的問題，把上級的想法實現(xiàn)，而不是上來就去跟領(lǐng)導(dǎo)討論他的想法有問題，要不要改變想法。
偏好低風(fēng)險或者無風(fēng)險的人，短期來看是避免了可能發(fā)生的風(fēng)險，但是由于避免風(fēng)險的同時，也失去了獲取更多收益的機會，失去了從失敗中學(xué)習(xí)，更深刻的認識到事物的機會，為未來的道路埋下了更大的風(fēng)險。
總是關(guān)注風(fēng)險的人，注定無法成功。 他們總是把未來的不確定性和風(fēng)險無限放大，從而為現(xiàn)在的不作為找到合理的解釋。
正確的做法是，要關(guān)注所有的不確定性和風(fēng)險，但是要進一步分析以下問題： - 風(fēng)險發(fā)生的概率有多大？
- 如果發(fā)生了有沒有辦法解決？
- 解決的概率有多大？
- 解決的成本是否值得支付？
- 如果最終解決不了，對我們造成的最大損害有多大，是不是致命的？
- 嘗試量化可能的損害，同時量化可能的收益，對比二者。
通過上面的分析，給出建議，你在別人眼里才會變得有價值。?
