1997：我們所有的工作都將圍繞長期價值展開

我們相信，我們是否成功的一個重要衡量標準，就在于我們是否為股東創(chuàng)造了長期價值。這種價值直接來自于我們鞏固并拓展自身目前市場領(lǐng)導地位的能力，我們的市場領(lǐng)導地位越強大，我們的商業(yè)模式越具有競爭力。強大的市場領(lǐng)導地位將帶來更高的收入，更多的利潤，更快的資金周轉(zhuǎn)速度，以及相應(yīng)的強大資本回報率。

1998：我們努力并樂于工作、成就歷史

設(shè)置較高的人才招聘門檻，在過去以及今后仍將成為亞馬遜成功的一個重要因素。招聘期間，我們要求應(yīng)聘者在做決定之前考慮下面三個問題：你欽佩這類人嗎？這個人能提高團隊的效率嗎？這個人在哪些方面是superstar？

1999：我們始終堅持長期投資價值

在1997年致股東信中，我詳述了我們長期投資策略，我們依舊為亞馬遜的新股東們附上了97年的信。你可以去讀讀“關(guān)于長期投資價值“那部分內(nèi)容，它將成為你判斷亞馬遜是否為你所想要投資那類公司的最好方法。正如我所說的，這不一定是至理名言，但卻是我們的信條。

2000：我們將繼續(xù)使用技術(shù)來減少成本

在實體店中，零售商將繼續(xù)使用技術(shù)來減少成本，但他們不會改變消費者體驗。我們同樣使用技術(shù)來減少成本，但更大的影響就是，使用技術(shù)來拉動用戶的增長和營收的增長。我們相信最終在線銷售將占到零售業(yè)15%的份額。

盡管現(xiàn)在下定論還為時過早，但我們有足夠的證據(jù)來證明。亞馬遜今天是一個獨特資產(chǎn)：我們有自己的品牌，有客戶關(guān)系，有技術(shù)，有倉儲物流設(shè)施，有財務(wù)優(yōu)勢，有亞馬遜人，有在這個新興行業(yè)中保持領(lǐng)先和建立一個偉大和永恒公司的決心。以用戶至上是我們未來仍繼續(xù)要做的。

2001：我們始終堅持現(xiàn)金流為王

在1997年那份信中，我寫到：「當我們被迫在優(yōu)化GAAP會計報表和最大化未現(xiàn)金流二者做出選擇時，我們選擇了后者?！?/p>

為什么要以現(xiàn)金流為重呢？因為每股股票代表了一份公司未來現(xiàn)金流，跟其他單變量相比，現(xiàn)金流更能詮釋一家公司長期股價。

2002：我們決定同時提供領(lǐng)先世界的用戶體驗和價格最低的產(chǎn)品

實現(xiàn)這雙重目標看起來似乎自相矛盾，如果不是完全不切實際的話。傳統(tǒng)的百貨商店面臨曠日持久的權(quán)衡取舍，既要提供高端用戶體驗，又要提供低價產(chǎn)品。亞馬遜如何做到兩全其美？

答案就在于我們把大部分用戶體驗功能——比如提供無與倫比的選擇、豐富的產(chǎn)品信息、個性化的建議和其他新軟件功能——轉(zhuǎn)變成固定費用。隨著用戶體驗成本基本固定（更像是出版模式而不是零售模式），我們的營運成本占銷售額的比例隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展迅速縮小。此外，依然保持變化的用戶體驗成本——比如運營成本的可變部分物流成本——隨著缺陷的消除也將在我們的模式中得到改善。消除缺陷可以改善成本，帶來更好的用戶體驗。

2003：我們堅持長遠價值的看法讓我們作出了正確的決定

在我們關(guān)注的用戶體驗改進措施中，成本最高的是每天免費送貨優(yōu)惠和正在進行的產(chǎn)品降價活動。消除缺陷、提高效率，通過節(jié)約成本以低價的形式來回報客戶，是我們的長期決策。增加產(chǎn)品數(shù)量需要時間來付諸實施，降低價格會影響目前的結(jié)果。但是從長遠來看，我們要堅持不懈地推動「價格成本結(jié)構(gòu)循環(huán)」，這將給我們帶來更強大、更有價值的業(yè)務(wù)。

2004：我們最終的財務(wù)指標和最想達成的長期目標，就是每股自由現(xiàn)金流

我們?yōu)槭裁床幌翊蠖鄶?shù)人那樣，首先關(guān)注每股盈利或盈利增長？答案很簡單，盈利并不能直接轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流，股票價值是未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值，而不僅僅是未來盈利的現(xiàn)值。未來盈利是每股未來現(xiàn)金流的組成部分——但是并非其唯一的重要組成部分。運營資本和資本支出也很重要，因為是未來的股份稀釋。

2005：我們所有的重要決策都并非用數(shù)學方式解決

有時候我們只有很少或根本沒有歷史數(shù)據(jù)來進行指導，我們不可能進行前瞻性實驗，對于決策過程來說不切實際。

我們可以預計降價在本周和本季度內(nèi)的影響，但是我們不能精確預計持續(xù)降價在今后五年、十年或更長時間內(nèi)對我們業(yè)務(wù)的影響。我們的判斷是，以降價的形式提高對客戶的回報率和規(guī)模經(jīng)濟，會建立長期的良性循環(huán)，帶來金額更高的自由現(xiàn)金流，從而為亞馬遜帶來更寶貴的價值。

2006：我們涉足一項新業(yè)務(wù)，它必須符合以下兩條標準。

在我們將股東的資金投入任何一項新業(yè)務(wù)前，我們必須相信，這項新業(yè)務(wù)能帶來股東決定投資亞馬遜時所期待的資本回報；我們還必須確信，這項業(yè)務(wù)今后能達到的規(guī)模，使其對我們整個公司來說都是舉足輕重的。

2007：我們不應(yīng)該企圖復制實體書來戰(zhàn)勝實體書

我們永遠無法通過模仿實體書來超越實體書。我們必須增加新的、傳統(tǒng)圖書永遠無法實現(xiàn)的功能。

一件事情如果做起來變得容易更順利，人們就愿意更多地去做。如果我們的工具使閱讀零碎的信息變得更容易，我們就會趨向于閱讀零碎的信息，而遠離長篇閱讀。Kindle是專門為閱讀長篇材料打造的。我們希望Kindle和其之后的產(chǎn)品能用幾年的時間，逐漸地延長我們能專心閱讀的時間，對最近盛行的閱讀零碎信息的傾向有所緩沖。

2008：我們相信長期發(fā)展策略可以與顧客至上的理念相得益彰

如果我們能夠很好的了解顧客需求，并深信這種需求是有價值，并且是長期的，那么我們的一貫做法是，多年的耐心探索，直至找到解決方案。

在此全球經(jīng)濟動蕩之際，我們所秉持的基本做法依然未有改變。謙虛謹慎，關(guān)注長遠價值，顧客至上。關(guān)注長遠價值，不僅能夠促使我們提升現(xiàn)有的能力，并激勵我們嘗試新鮮事物。它使我們從反復失敗中實現(xiàn)創(chuàng)新，它使我們掙脫束縛，去探索未知領(lǐng)域。

2009：我們堅定地認為，我們的經(jīng)營方法長期上完全有利于股東，也完全有利于客戶

整體上，設(shè)定目標的過程是對我們基本經(jīng)營方法的闡述：從客戶需求出發(fā)，反向決定做什么工作（Start with customers, and work backwards）。聽取客戶的意見，但并不僅限于此——還要在此基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新。我們不能向您保證，我們將實現(xiàn)今年所有的目標。過去幾年，我們也沒有實現(xiàn)所有的目標。但我們可以向您保證，我們將執(zhí)著于用戶體驗（obsess over customers）。

2010：我們發(fā)現(xiàn)了很多教科書上無法找到的問題，自己發(fā)明了新的解決辦法

我們堅定不移地認為：股東的長期利益與客戶的利益是完全一致的。我們喜歡這樣的工作方式。創(chuàng)新是我們的內(nèi)在本質(zhì)，技術(shù)則是我們用于持續(xù)改進和提高用戶體驗的基本工具。我們還有很多東西要學習，我期待并希望我們將繼續(xù)擁有這樣的學習樂趣。我為自己身為這個團隊的一員而深感自豪。

2011：我們相信顛覆性的發(fā)明通常能讓他人發(fā)揮自己的創(chuàng)造力

亞馬遜正在向未來前進，根本性和變革性的創(chuàng)新措施可以為成千上萬的作家、企業(yè)家和開發(fā)商創(chuàng)造價值。發(fā)明已經(jīng)成為亞馬遜的第二本質(zhì)，在我看來，這個團隊的創(chuàng)新步伐正在加快——我可以向你們保證，這是激動人心的景象。我為整個團隊感到萬分自豪，為公司擁有領(lǐng)先地位感到幸運。

2012：我們認為堅持長遠思考才能做到不可能的事情

我們并不會像慶祝卓越的客戶體驗?zāi)菢討c祝股價上漲10%。在股價上漲10%的時候，我們并不會比以前聰明10%，在股價下跌10%的時候，我們也不會比以前笨10%。我們希望對重量加以權(quán)衡，我們一直致力于打造一家分量更重的公司。

我感到非常幸運，自己身處這個龐大的團隊，這些優(yōu)秀的員工像我一樣重視客戶的價值，他們每天努力工作。我一如既往地附上1997年致股東的信。我們的宗旨依然如故，每天都是新的第一天。

2013：我們相信發(fā)明創(chuàng)造是件繁瑣的事情，并非每次都能夠看到如此清晰的道路

創(chuàng)新的過程中難免經(jīng)歷失敗，這是無法避免的。我們很早就理解失敗的意義，而且相信失敗所能帶來的收獲，所以才會不斷嘗試，直至成功。這種模式的 確起到了效果，使得我們把失敗控制在較小的規(guī)模上(多數(shù)嘗試都從小規(guī)模開始)，當我們真正能夠服務(wù)于客戶時，便會加倍下注，希望取得更大的成功。

2014：我們的 AWS 業(yè)務(wù)在9年前上線時，它還是一種激進的想法

支柱業(yè)務(wù)至少有四個特點：受客戶喜歡，可以增長到很大的規(guī)模，擁有強勁的資本回報，以及持久不衰——擁有持續(xù)數(shù)十年的潛力。當你找到那樣的業(yè)務(wù)，別光約，要結(jié)婚。

亞馬遜有三個支柱業(yè)務(wù)，亞馬遜市場（Amazon Marketplace）、亞馬遜金牌服務(wù)（Amazon Prime）以及亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS）。

2015：我們是全世界最能包容失敗的公司

為了創(chuàng)造性，你需要試驗。如果你提前就知道某種方法是有效的，那么這就不是試驗。

亞馬遜關(guān)注用戶而非競爭對手；渴望創(chuàng)新及探索；愿意失?。粚﹂L期發(fā)展保持耐心；以及關(guān)于卓越運營的職業(yè)自豪感。從這些角度來看，AWS和亞馬遜零售業(yè)務(wù)非常類似。

2016：我們必須繼續(xù)保持成為 Day 1 狀態(tài)的公司

Day 1 狀態(tài)公司充滿活力，持續(xù)關(guān)注用戶需求，不斷進化，可以獲得持續(xù)的成長；Day 2 狀態(tài)公司停滯不前，會逐漸變得無關(guān)緊要，經(jīng)歷著痛苦的衰退，最終迎接死亡。

保持亞馬遜成為 Day 1 狀態(tài)公司的方案包括：客戶至上，抵制形式主義，積極適應(yīng)外部趨勢，以及高速決策。

要想讓公司保持在Day 1 狀態(tài)，需要你耐心地試驗，擁抱失敗，播下種子，保護幼苗，當看到消費者提供積極反饋時，需要多加把勁。正是這種顧客至上的文化，為上述取得的所有成功提供了條件。