引子：家族企業(yè)的衰敗

十幾年前，我曾經(jīng)到溫州出差，順便去了下面的樂清等縣級(jí)市，發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，那就是溫州的鄉(xiāng)下人家，真心是比較勤快的，在這里，聽不到吆三喝五的喝酒聲、更沒有麻將聲，那他們?cè)诟陕锬兀?/p>

原來，他們不像很多內(nèi)地人家一樣地聚堆打牌、聊天、喝茶，而是家家戶戶圍坐在一起做手工，例如一些開關(guān)零件、打火機(jī)或毛絨玩具。這種家族式作坊，也正是溫州崛起的秘密之一，同時(shí)也有著濃濃的家族式管理。

不過呢，今天的中國(guó)，不同于往日，中國(guó)已經(jīng)成為僅次于美國(guó)的全球第二大經(jīng)濟(jì)體，伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的快速發(fā)展，我國(guó)企業(yè)不得不直接面對(duì)更加激烈的全球化商業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)方式也轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合管理的競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)企業(yè)急需從傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理、家族管理，邁向先進(jìn)的現(xiàn)代科學(xué)管理。

回到標(biāo)題，有些讀者問我，如果同樣30-50萬年薪，到底是選擇外企還是國(guó)企？我們先看看外企和國(guó)企的目標(biāo)管理有什么不同？以管窺豹，看看哪家適合你，適合的，才是最好的。

我曾供職于某世界500強(qiáng)Y公司公司多年，也曾供職于知名國(guó)企X公司。對(duì)于兩者的不同，身在其中、感同身受。

1、先說說為啥要進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)管理？

1.1 企業(yè)目標(biāo)管理的意義

企業(yè)的目的和意義很明確，它的目的也很明確，就是讓一個(gè)企業(yè)獲得最佳的成績(jī)，所以，它也叫做"成果的管理"。

目標(biāo)管理，當(dāng)然不僅僅是老板們的事，它需要全體或者大部分員工的認(rèn)可并且一起去參與制定，并且在執(zhí)行的過程中也始終保持對(duì)全員的控制，這樣才能讓目標(biāo)自下而上努力地去實(shí)現(xiàn)。它能讓目標(biāo)成為導(dǎo)向、讓人成為中心，從而使企業(yè)和組織取得最佳的業(yè)績(jī)。

古人很早就懂得目標(biāo)管理，例如曹操的"望梅止渴"就是目標(biāo)管理的靈活運(yùn)用，讓大家都看到似乎有酸酸的楊梅在等著，從而消除了饑渴，這也是共同的目標(biāo)的一個(gè)典型作用的著名案例。

1.2 企業(yè)目標(biāo)管理重要嗎？

當(dāng)然重要?。”娝苤?，中國(guó)曾經(jīng)一段時(shí)間，有過"暴發(fā)戶"，研究原子彈的學(xué)富五車的老專家，收入?yún)s不如一個(gè)街上目不識(shí)丁的賣茶葉蛋的，知識(shí)倒掛傷了很多科研人員的心。

那個(gè)年代很多人的目標(biāo)發(fā)生了扭曲，在大企業(yè)工作的人，往往看不到企業(yè)的將來的目標(biāo)，轉(zhuǎn)而羨慕那些賣茶葉蛋的日進(jìn)斗金，紛紛下崗，有能耐的辦理一個(gè)那個(gè)年代特有的所謂"停薪留職"，其實(shí)，很多人在"停薪留職"下海之后，往往也不會(huì)回到原來的那個(gè)崗位了，因?yàn)橥饷娴氖澜缣肆恕?/p>

這就是企業(yè)的目標(biāo)管理沒有做好，大的企業(yè)目標(biāo)和小的個(gè)人目標(biāo)沒有結(jié)合起來，沒有達(dá)成一致，造成人才的流失和企業(yè)的損失。

對(duì)于有些小微企業(yè)，剛起步時(shí)，往往老板身兼多職，又是總經(jīng)理，又是銷售、還兼著財(cái)務(wù)、庫(kù)管、廣告，同時(shí)還是看門人，因?yàn)檎麄€(gè)公司就一個(gè)人嘛。隨著業(yè)務(wù)的火爆，開始找人手來幫忙，剛開始還能進(jìn)行人情管理、兄弟管理或者是家族管理，但是隨著市場(chǎng)的擴(kuò)大，在人員數(shù)量超過上百之后，目標(biāo)管理能力對(duì)這些老板開始提出了很大的挑戰(zhàn)。

因?yàn)檫@時(shí)候不能再做什么人情管理，既不可能，也做不到。再想像以前那樣一桌子喝頓酒，說點(diǎn)豪言壯語，就能讓大家勁往一處使，一起奮斗，都奔向同一個(gè)目標(biāo)，不現(xiàn)實(shí)??！

更何況，對(duì)于我曾供職的知名國(guó)企X集團(tuán)，員工將近5萬人，僅僅依靠人情、兄弟、英雄主義來管理，那是不可能做到的。

所以，進(jìn)行科學(xué)的企業(yè)目標(biāo)管理，對(duì)所有的企業(yè)管理者而言，都是迫在眉睫的一個(gè)事情。

那么，國(guó)企和外企的目標(biāo)管理有啥不同呢？我們一起來看看。

2、知名國(guó)企X集團(tuán)公司目標(biāo)管理

2.1 知名國(guó)企X集團(tuán)的融合之旅

知名國(guó)企X集團(tuán)是外企和國(guó)企并購(gòu)來的，是一家典型的國(guó)企加外企的聚合物。這對(duì)其中的外企人員，顯然會(huì)造成一些不適應(yīng)；另外一方面，其中的原國(guó)企人員，要適應(yīng)外企的文化，又哪里有那么容易呢？

而公司和項(xiàng)目的成功，顯然需要成員的多方性合作，需要跨越組織與部門，協(xié)同參與，如果有沖突，就難以完成既定目標(biāo)，所以，需要重新調(diào)整企業(yè)的目標(biāo)管理。

2.2 并購(gòu)融合后企業(yè)目標(biāo)迅速調(diào)整中

企業(yè)之間的并購(gòu)行為是為了什么呢？

一般而言，并購(gòu)是為了更好的發(fā)展，能整合更多好的資源。但是，并購(gòu)失敗的、或者不那么順利的，也比比皆是。

剛剛并購(gòu)后的知名國(guó)企X集團(tuán)的企業(yè)目標(biāo)管理，就遇到了前所未有的巨大挑戰(zhàn)，這里面最大的問題就是國(guó)企和外企的文化實(shí)在是有太大的不同了。

國(guó)企好還是外企好？這本身就是個(gè)懸而未決的問題，甚至各界會(huì)爭(zhēng)論不休。他們又各有什么特點(diǎn)？我們先來看看這個(gè)問題。

說到大國(guó)企，三十年河?xùn)|，三十年河西，這么多年了，中國(guó)尚未有幾家拿得出手、能在世界上排得上號(hào)的企業(yè)，時(shí)至今日，也只有聯(lián)想集團(tuán)、華為、中國(guó)石油、中銀、工銀等中國(guó)企業(yè)躋身于世界500強(qiáng)。但是除了聯(lián)想、華為之外，那些壟斷型的兩桶油、各大國(guó)有銀行例如四大行，躋身世界前列又如何？還不是憑借人口紅利？只有真正的民族企業(yè)才談得上驕傲。?

雖然這里談的國(guó)企，不僅指國(guó)營(yíng)企業(yè)，也包括私營(yíng)企業(yè)，集體性質(zhì)企業(yè)，或國(guó)有企業(yè)等等所有中資經(jīng)濟(jì)實(shí)體。但是用整個(gè)民族的消費(fèi)湊出來的國(guó)企，如中國(guó)銀行，去做世界排名，顯然難以服眾。

那么外資又如何呢？

外企是指外資占主導(dǎo)的企業(yè)，以下僅指有組織有規(guī)模的外國(guó)企業(yè)，散兵型的游資個(gè)體外企不作考慮，但也要這里要區(qū)分亞洲企業(yè)、歐洲企業(yè)和美國(guó)企業(yè)之分。

總體來說，要分清他們之間的文化差異，亞洲的企業(yè)文化，基本上是在傳承中國(guó)文化的傳統(tǒng)，只是他們也已經(jīng)融入了不少西方文化的理念；歐洲企業(yè)有他們的嚴(yán)謹(jǐn)和系統(tǒng)化，更多的是他們的絲絲入扣經(jīng)驗(yàn)方式，很值得我們借鑒；

至于美企、澳洲企業(yè)，他們國(guó)家的形成，本身就有冒險(xiǎn)的成分，所以他們也傳承了一種冒險(xiǎn)的文化因素，特別是美國(guó)，存在著全球的文化因子，但我們可以看到，由于他們的自大，并未很好地把他們?nèi)诤掀饋?，也就有了他們的缺陷?

蘿卜青菜各有所愛，以筆者和很多人在國(guó)企、外企奮斗這么多年的經(jīng)驗(yàn)，國(guó)企外企各有各的好。從情感上來說，當(dāng)然是咱們中國(guó)企業(yè)好，但從管理方面來說，外企的數(shù)字化管理卻更貼近管理科學(xué)。外企與國(guó)企的差異方方面面，各有長(zhǎng)處。我們談?wù)剣?guó)企和外企的特點(diǎn)。

國(guó)企特點(diǎn)：

低效和內(nèi)耗以及部門本位主義，做表面功夫，說的多做的少。領(lǐng)導(dǎo)說句話，底下的忙半死，但是卻往往有始無終。慢慢有些員工學(xué)會(huì)了選擇性匯報(bào)和選擇性執(zhí)行，只不過表現(xiàn)形式不一樣。國(guó)企的執(zhí)行力表面上可能會(huì)高一些，其實(shí)背后有很多種方法不執(zhí)行。

外企特點(diǎn)：

表面上民主一些，其實(shí)也是很小的事情上的民主。逢迎那一套在哪里都一樣，也只不過就是方式方法不一樣。沒有背景和天資差不多的情況下，在哪里都需要熬年頭兒。

共同點(diǎn)：

在大型企業(yè)里面，個(gè)人在里面的重要度很低很低。說是螺絲釘也不為過，缺了誰都照轉(zhuǎn)。

無論是國(guó)企，還是外企，在這個(gè)全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代，給所有地球村民帶來的沖擊，給人一種不可預(yù)測(cè)和不安的神秘感！隨著科技的發(fā)展，突破時(shí)空的限制，一夜之間似乎全球都是投資的好機(jī)會(huì)，到處是欣欣向榮的景象，但繁榮的后面，不同文化間的碰撞，未來世界的發(fā)展方向，中國(guó)企業(yè)和經(jīng)濟(jì)實(shí)體要有一個(gè)怎樣的目標(biāo)管理的變革？為了不總是為別人作嫁衣，似乎更應(yīng)該引起國(guó)人特別是企業(yè)公司經(jīng)營(yíng)者的面對(duì)和反思！?

外企的休假反而更人性：

外企，有時(shí)公司的活動(dòng)會(huì)讓員工的家屬參與進(jìn)來，還有家屬日，并鼓勵(lì)員工休假。

休假期間，領(lǐng)導(dǎo)和同事都真的不打擾你。某世界500強(qiáng)Y公司也善于挖掘人的潛能，數(shù)字說話，結(jié)果為王，并不管你平時(shí)做什么，沒打卡制度。特別是中高層管理人員，主要是靠自覺性，這就是為什么很多外企只有一個(gè)外籍老板或沒有外籍老板在也一樣運(yùn)作良好。這也是制度化管理比人為管理優(yōu)勝的地方。

國(guó)企的管理，表面松散、實(shí)則死板：

國(guó)企管理相對(duì)靈活松散一些，主要是人治的思維已經(jīng)根深蒂固，更多的人治，例如上下班打卡，哪怕是銷售人員見客戶，也要先到或者后進(jìn)公司形式主義地打卡一次，非常死板。重過程、輕結(jié)果。但是這些年，隨著越來越多的國(guó)企走出國(guó)門，不斷的學(xué)習(xí)世界級(jí)管理模式，結(jié)合本土文化，很多國(guó)企制定出了比外企更優(yōu)越的管理制度，比如阿某巴，馬老師每年送不少中高層管理者去美國(guó)進(jìn)修，就是非常有遠(yuǎn)見的投資。?

?一位活躍在當(dāng)今商業(yè)教育的大師說："科技必定往前走，文化總是要回頭"。現(xiàn)在已經(jīng)警醒的中華兒女，用我們的智慧，到本世紀(jì)中時(shí)，用美國(guó)的科技結(jié)合中華文化，那我們的中國(guó)企業(yè)必定昂首于世界之巔！

2.3 國(guó)企明顯更接地氣

在某世界500強(qiáng)Y公司，出差辦事完全是公對(duì)公，沒有什么接待、迎來送往之說，總部的同事到了地方，最多就是吃頓飯而已，但是知名國(guó)企X集團(tuán)不一樣，我們作為總部人員，到了地方，地方非常熱情，派車接送不說，還頓頓請(qǐng)客吃飯，走的時(shí)候還經(jīng)常送上些地方特產(chǎn)，這些接地氣的企業(yè)交流方式，往往給我們帶來感動(dòng)和驚喜，感嘆外企為何在國(guó)內(nèi)慢慢吃不開，就是因?yàn)闆]這么接地氣。

但是反過來，以前在外企習(xí)慣了周末就是周末，下班就是下班，在知名國(guó)企X集團(tuán)完全被打斷了，我在曾供職的知名國(guó)企X集團(tuán)曾經(jīng)連續(xù)數(shù)月出差，最忙的時(shí)候在家里一個(gè)月只待了四天，也沒有什么周末的說法，周末經(jīng)常被迫加班、接電話，度假？需要帶著電腦不說，還得照?；貜?fù)郵件和電話，更必須進(jìn)行非常無奈又沒用的打卡，接受各種監(jiān)督，這些在外企是完全不可思議的。

但是，也是因?yàn)檫@種互相的融合，給員工帶來了新的活力和競(jìng)爭(zhēng)的感覺。公司也希望外企和國(guó)企的員工互相之間多多交流，甚至有專門的一些部門團(tuán)建經(jīng)費(fèi)。國(guó)企員工發(fā)現(xiàn)外企員工也不全是"洋買辦"的派頭，外企人員也發(fā)現(xiàn)國(guó)企的人充滿了人性。

這為進(jìn)一步做好管理的融合、確立管理的目標(biāo)，打下了一定的基礎(chǔ)。

2.4 國(guó)企外企市場(chǎng)目標(biāo)不同

對(duì)于某世界500強(qiáng)Y公司來說，它的企業(yè)使命是制造好的產(chǎn)品，比較強(qiáng)調(diào)技術(shù)能力，尤其是某世界500強(qiáng)Y公司有一大批追逐技術(shù)極致的售前和售后，精通英文，善于第一時(shí)間從老外原版網(wǎng)站上下載各種白皮書深入研究，這個(gè)在知名國(guó)企X集團(tuán)是沒有的。

而知名國(guó)企X集團(tuán)呢？是以客戶為導(dǎo)向，這是說的好聽，其實(shí)就是搞客戶，搞定客戶為一切，不管什么手段，當(dāng)然，更多是人的手段，而非產(chǎn)品。

產(chǎn)品對(duì)他們來說，就是賣盒子，無所謂的，所以說，老的某世界500強(qiáng)Y公司的一些技術(shù)高手，在知名國(guó)企X集團(tuán)變得不那么吃香，陸續(xù)有些技術(shù)人員無法適應(yīng)而離職。

正因?yàn)槿绱耍呈澜?00強(qiáng)Y公司與知名國(guó)企X集團(tuán)合并之后，根據(jù)其使命與目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的整合，不斷創(chuàng)造嶄新價(jià)值，但也不斷有新的問題。

3、知名國(guó)企X集團(tuán)目標(biāo)管理存在的問題

3.1 國(guó)企風(fēng)濃重的目標(biāo)設(shè)立，缺乏實(shí)操

國(guó)企的做事風(fēng)格比較死板，而且做事效率慢，出了事情還不擔(dān)責(zé)任，究其原因，國(guó)企要層層審批，這才是根本原因。國(guó)企員工不出事就行，很少有憂患意識(shí)。

國(guó)企風(fēng)格，很多業(yè)務(wù)上面的東西非常弱化，很多事情都要匯報(bào)，主要是匯報(bào)了還不怎么有人關(guān)注，但是出了問題"護(hù)犢子"是不會(huì)出現(xiàn)的，一定就把你甩出去了，哪怕你已經(jīng)匯報(bào)批準(zhǔn)過了，只要上面有問題壓下來，你之前的匯報(bào)也是沒用的。

國(guó)企有畏首畏尾的風(fēng)格，國(guó)企的做事風(fēng)格大家可能知道，就是取得了成績(jī)那是領(lǐng)導(dǎo)的決策英明。一旦失敗，那就是具體負(fù)責(zé)人背鍋，能否把鍋甩出去那要看你的能耐。

3.2 國(guó)企的績(jī)效考核缺乏數(shù)字化

中國(guó)古代就缺乏數(shù)字化的管理，但是在文學(xué)和描述上面確實(shí)很擅長(zhǎng)。當(dāng)然這也跟上千年科舉考試有關(guān)，科舉里面從來沒有算數(shù)題，更別提還有什么物理、化學(xué)題目。從明代以來，所有的人類科學(xué)文明和管理理念跟中國(guó)幾乎無關(guān)。?

數(shù)字化管理的好處是不言自明的，企業(yè)里面拿數(shù)字來管理部門和個(gè)人，是最客觀的，在中國(guó)實(shí)施數(shù)字化管理的企業(yè)很少，但凡是知名企業(yè)全部是進(jìn)行數(shù)字化考核的企業(yè)，可見數(shù)字化管理的重要性。?

企業(yè)要想做大，市場(chǎng)化機(jī)制要想真正落地，預(yù)算管理真正符合實(shí)際的要求，數(shù)字化是基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)這一切的前提。

原先的知名國(guó)企X集團(tuán)公司考核憑什么呢？領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人主義占了大頭！這顯然不適應(yīng)現(xiàn)代化的管理。為此，急需構(gòu)建數(shù)字化的考核機(jī)制來提升管理水平。????

3.3 目標(biāo)責(zé)權(quán)利不清

知名國(guó)企X集團(tuán)的很多崗位，責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)利益都沒有進(jìn)行掛鉤，很多人沒有任何權(quán)利，出了問題卻要責(zé)罰，當(dāng)事人表示非常委屈。而有了成績(jī)卻不一定會(huì)表?yè)P(yáng)，更沒有實(shí)際上的獎(jiǎng)勵(lì)。我們叫做：英雄流血又流淚。時(shí)間一長(zhǎng)，愿意主動(dòng)做事，尤其是做有創(chuàng)造力的人就少了，更別提犧牲小我為公司了。

舉個(gè)例子，項(xiàng)目輸了，往往互相甩鍋。銷售說是售前吹牛過頭，售前推脫說是售后維護(hù)人員說的沒問題，售后說是研發(fā)部門提供的信息有誤，等等。

目標(biāo)管理的基礎(chǔ)工作不實(shí)不細(xì), 責(zé)權(quán)利仍然存在無章可循、有章不循、違章不究現(xiàn)象。在知名國(guó)企X集團(tuán)，有些人即使業(yè)績(jī)不好，但是跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好，所以也沒人拿他們?cè)趺礃印?/p>

而人本身，按照西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的說法，人都是經(jīng)濟(jì)人，希望能不付出、少付出，卻能多獲得，如果大家覺得付出不多也能得到相同的東西，那就會(huì)逐漸減少付出，而這對(duì)于企業(yè)是不利的。

3.4 目標(biāo)執(zhí)行不到位

知名國(guó)企X集團(tuán)的員工有如下難以執(zhí)行的目標(biāo)：

◆很多人不明白公司的走向，自己的個(gè)人目標(biāo)和公司的也沒辦法聯(lián)系到一起。

◆公司沒有以公司為家的氛圍。

◆很多人是做一天和尚撞一天鐘。

◆公司不信任個(gè)人，反過來也是一樣。

◆員工沒有自行決定其工作方式的權(quán)利；

◆員工寧愿私自抹掉小錯(cuò)誤。

◆許多員工不得不干私活。

◆很多員工沒有權(quán)限可言，卻隨時(shí)可能當(dāng)"背鍋俠"。

4、知名國(guó)企X集團(tuán)目標(biāo)管理存在問題的對(duì)策

4.1 目標(biāo)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合具有可執(zhí)行性

由于企業(yè)并購(gòu)后新企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的匹配被打破，所以之前的戰(zhàn)略已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境，需要對(duì)之前的戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。并購(gòu)后的企業(yè)通過SWOT及波特法分析，從而可以確定新企業(yè)的在本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。

所以，應(yīng)該讓目標(biāo)更加有恒，更加具有可執(zhí)行力，例如用數(shù)字化來考量。

4.2 充分運(yùn)用數(shù)字化績(jī)效考評(píng)

如何利用數(shù)字化來進(jìn)行考評(píng)呢？

那就是對(duì)任何一個(gè)崗位，無論是售前、還是售后，還是前臺(tái)、或者是秘書人員，都設(shè)立數(shù)字化的指標(biāo)和目標(biāo)。

對(duì)售前，可以以贏得多少項(xiàng)目，項(xiàng)目的金額來計(jì)算?；蛘咧С诌^的銷售數(shù)字。

對(duì)銷售，當(dāng)然是贏單的數(shù)字。

對(duì)前臺(tái)，可以用滿意度來衡量。

對(duì)售后，可以用客戶滿意度、反應(yīng)及時(shí)程度來衡量。

對(duì)營(yíng)銷部門，可以有明確的數(shù)字化業(yè)績(jī)考核例如：

一、銷售指標(biāo)?

1、設(shè)立部門的月度銷售指標(biāo)：1000?萬元?

2、設(shè)立個(gè)人的月度銷售指標(biāo)：100?萬元。?

二、提成比例?

1、超指標(biāo)部分：50萬元（含）以下的提成比率為0.5%；?

2、超部分指標(biāo)：50—100萬元（含）的提成比率為1.5%；?

3、超部分指標(biāo)：100萬元以上的提成比率為3%。

這樣分層設(shè)置后，可以大大提高銷售人員的積極性，有些銷售人員，唯恐今年的數(shù)字做多了、做超了，影響明年的業(yè)績(jī)目標(biāo)制定（明年的業(yè)績(jī)目標(biāo)會(huì)參考今年的），所以到了年底往往要?jiǎng)x車，明明有項(xiàng)目、有業(yè)績(jī)也留到明年，因?yàn)楠?jiǎng)金不是根據(jù)項(xiàng)目，而是老板給的，但是實(shí)施明確的考核目標(biāo)后，尤其是任務(wù)超額可以領(lǐng)取更多的獎(jiǎng)金后，知名國(guó)企X集團(tuán)的全年業(yè)績(jī)大大突破了原先的數(shù)字，這跟數(shù)字化考核密切相關(guān)。

4.3 目標(biāo)責(zé)權(quán)利掛鉤

在公司管理層，如何做好責(zé)權(quán)利的工作呢？可以有以下幾個(gè)方面：

1、倡導(dǎo)績(jī)效管理相關(guān)概念。

首先，要讓全體職員理解責(zé)權(quán)利對(duì)等的好處，在思想方面達(dá)成一致。

讓員工理解什么是責(zé)權(quán)利，責(zé)權(quán)利在管理上面扮演什么樣的角色？如果自己的責(zé)權(quán)利一致的話，它對(duì)自己有什么好處？對(duì)公司有什么好處？這樣，首先可以贏得大家的支持。

2、搞清楚什么是權(quán)力、責(zé)任和利益，以及它們之間的關(guān)系。

如何順利執(zhí)行目標(biāo)管理？必須做到責(zé)、權(quán)、利這三者完全匹配。每個(gè)人的職責(zé)要明確，例如市場(chǎng)銷售的職責(zé)就是數(shù)字化業(yè)績(jī)，權(quán)力要對(duì)等，例如技術(shù)人員有方案編寫權(quán)和對(duì)正確的方案的堅(jiān)持的權(quán)力，利益要和付出相掛鉤。

3、優(yōu)化這個(gè)過程中的數(shù)字化。

在制定前，需要數(shù)字化衡量，制定后，也可以用數(shù)字化來衡量責(zé)任、權(quán)力和利益，例如大項(xiàng)目的獎(jiǎng)金，不再是只憑某些領(lǐng)導(dǎo)的口頭，從1000到10000不等，而是根據(jù)項(xiàng)目的利潤(rùn)率和項(xiàng)目的金額，就能直接推算出項(xiàng)目獎(jiǎng)金，人人可以在項(xiàng)目實(shí)施前就可以算出來。這樣，大家就很清楚給公司留更多的利潤(rùn)，實(shí)際上也是給自己的口袋留更多的金錢，就不會(huì)覺得公司不是家，大家都能隨便花了，這樣也能為企業(yè)截留更多利潤(rùn)。

4、實(shí)施過程中的問題要及時(shí)診斷。

例如知名國(guó)企X集團(tuán)原來的責(zé)權(quán)利最大的問題就是領(lǐng)導(dǎo)一言堂，大家誰也不知道自己的年終獎(jiǎng)到底是多少，所以造成"領(lǐng)導(dǎo)一句話，下面忙到癱"的局面屢見不鮮。所以，一定要形成公司組織層面的統(tǒng)一共識(shí)；責(zé)權(quán)利要明確并且公開。

4.4 提高目標(biāo)執(zhí)行力

讓企業(yè)的目標(biāo)深入人心，設(shè)置鼓舞人心的目標(biāo)，通過正面強(qiáng)化為主，通過榜樣的力量、獎(jiǎng)勵(lì)的力量，還有制度的力量，天天講、月月講、日日講，讓企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)融為一體。

如何保證提高知名國(guó)企X集團(tuán)企業(yè)目標(biāo)執(zhí)行力呢？執(zhí)行力等于什么呢？一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力和個(gè)人的執(zhí)行力，其實(shí)是有共通之處的，它就等于責(zé)任感、執(zhí)行的意愿和個(gè)人能力的總集。寫成公式就是：

執(zhí)行力=明確的目標(biāo)和對(duì)目標(biāo)的責(zé)任感+執(zhí)行的意愿+個(gè)人或者組織能力。

我們可以看到，這三個(gè)方面，缺少或者任何一個(gè)元素值比較低，都會(huì)導(dǎo)致最終的結(jié)果執(zhí)行力比較差。那么，怎么辦呢？就需要分別提高三個(gè)方面的值。

第一個(gè)要素是明確的目標(biāo)和對(duì)目標(biāo)的責(zé)任感。

這個(gè)也是最重要的、最首要的問題。中國(guó)革命者在長(zhǎng)征的過程中，雖然目標(biāo)一再改來改去，但是每次都是明確的，不怕目標(biāo)改，就怕沒目標(biāo)。沒有目標(biāo)，就像缺少導(dǎo)航的車輛或者巨輪，即使性能再好，也無法到達(dá)彼岸。

所以說，明確的目標(biāo)是提高執(zhí)行力的首要問題。但是呢，目標(biāo)必須為大家所共識(shí)，要通俗易懂，如果只是泛泛的例如我們要成為一家先進(jìn)的公司，對(duì)大家的激勵(lì)力就不大。這里可以參考阿某巴的 "讓天下沒有難做的生意"，大家很清楚我們的目標(biāo)是：我們就是讓大家做生意不難嘛！

知名國(guó)企X集團(tuán)，是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，是一家優(yōu)秀的公司，其實(shí)可以通過組合、融合策略來進(jìn)行我們可以通過組合策略來進(jìn)行目標(biāo)的設(shè)置，例如同時(shí)讓某世界500強(qiáng)Y公司的產(chǎn)品保持世界領(lǐng)先，也讓知名國(guó)企X集團(tuán)的客戶關(guān)系上了一個(gè)新的高度，這兩者是不矛盾并且能相互促進(jìn)的。

怎樣讓員工始終記得目標(biāo)呢？要讓目標(biāo)可視化，人對(duì)圖像的記憶要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于文字，所以在員工心目中形成一幅企業(yè)的愿景圖像至關(guān)重要，例如I LOVE 某貝，就是一個(gè)愛心的符號(hào)，這個(gè)符號(hào)讓員工能充分去愛客戶，從而達(dá)成餐飲界幾乎是一流的、非常主動(dòng)的服務(wù)。同時(shí)，目標(biāo)設(shè)置，也可以通過商業(yè)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算來實(shí)現(xiàn)。

總結(jié)來看，明確的目標(biāo)設(shè)置，是必須的。

第二個(gè)要素是"執(zhí)行意愿"。

很多員工是覺得老板給錢買我的時(shí)間和勞力，我不得不做，企業(yè)的目標(biāo)跟我有什么關(guān)系呢？如果員工缺乏意愿、缺乏動(dòng)力去執(zhí)行，表面上擁護(hù)，心里想"管我何事"，我就是打份工而已，那就缺乏實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)力。

員工"意愿"問題的解決，可以用我們屢試不爽的將公司利益與個(gè)人利益、將公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合來解決！實(shí)現(xiàn)了公司目標(biāo)，也就同時(shí)實(shí)現(xiàn)了個(gè)人目標(biāo)，這多好??！

還有一種情況比較特殊，例如以前的鐵人王進(jìn)喜等老工人，收入也不多，卻充滿了熱情和無限的干勁，這種情況在上世紀(jì)50年代屢見不鮮，就是因?yàn)樗麄兊囊庠阜浅?qiáng)烈，當(dāng)家作主，做了主人，為了社會(huì)主義貢獻(xiàn)自己的力量，充滿了熱情地去開始每一天。

提高意愿，也要用雙因素激勵(lì)理論，不但要滿足員工的基本的薪資、安全等需求，還要提高工作本身帶來的成就感，這樣才能更加激勵(lì)員工在工作中，積極努力，發(fā)揮個(gè)人的積極性。

第三個(gè)要素是提高組織和個(gè)人的能力。

有些企業(yè)的老板招人十分迷惑，說為何我的員工跟不上我公司的發(fā)展節(jié)奏，但是其實(shí)員工自己也很苦惱，這就不是目標(biāo)和意愿問題，而是能力問題。

通過能力素質(zhì)模型和崗位資格管理，幫助公司建立"用人標(biāo)準(zhǔn)"。但是，更加要注意的是，人是會(huì)變化的，人員也是可塑的。所以要不斷地實(shí)施培訓(xùn)，培訓(xùn)，某種意義上，是重復(fù)、重復(fù)、再重復(fù)，而且不僅僅是培訓(xùn)完就結(jié)束了，要培訓(xùn)完后，立即投入實(shí)戰(zhàn)，去在項(xiàng)目中磨練，最好的培訓(xùn)，更是教會(huì)他人。

我曾在知名國(guó)企X集團(tuán)就擔(dān)任企業(yè)大學(xué)的講師，每年全國(guó)講課上百場(chǎng)，在培訓(xùn)別人的同時(shí)，對(duì)自己的知識(shí)也是一種梳理和更加深入、落地的學(xué)習(xí)，分享地越多、效能越大，能說出來，讓別人聽懂，說明才是真的懂。

所以，實(shí)施培訓(xùn)的管理，是可以讓企業(yè)人才成長(zhǎng)更快。在公司建立一個(gè)官方培訓(xùn)計(jì)劃，能夠?qū)拘乱淮墓芾碚哂兴鶐椭?/p>

總結(jié)來看，目標(biāo)要足夠明確清晰，而且讓目標(biāo)容易記住，深入人心，第二大家愿意去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，最后，有了這兩點(diǎn)，要有能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的能力，這三點(diǎn)互相印證、缺一不可。

5、結(jié)論

懂了國(guó)企和外企，目標(biāo)管理的不同，聰明的你，可以再針對(duì)自己的習(xí)性，看看是更適宜國(guó)企偏人性化的風(fēng)格，還是外企的數(shù)字化管理風(fēng)格，再選擇適合自己風(fēng)格的企業(yè)。

再具體點(diǎn)講，如果你喜歡和人打交道，更適合國(guó)企；如果你喜歡和技術(shù)打交道，喜歡純粹的技術(shù)環(huán)境，更適合技術(shù)型的外企。

選擇適合自己的，才能更好發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，取得職業(yè)上的成功和輝煌。

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