認知偏差、偏見指的是在判斷中偏離規(guī)范、理性的系統(tǒng)模式，目前在心理學(xué)、行為經(jīng)濟學(xué)之中進行了一些研究。
之前的效應(yīng)，讀者可以查看歷史文章：
認知偏差、認知偏見：非法轉(zhuǎn)移謬誤-有效性幻覺-虛幻相關(guān)性
057，Information Bias?信息偏見，信息偏見是在不影響行動時尋求信息的認知偏見。人們通常可以用更少的信息做出更好的預(yù)測或選擇：更多的信息并不總是更好。信息偏差的一個例子是相信，即使額外信息與決策無關(guān)，獲得決策的信息越多越好。歷史上一次又一次地看到一位專業(yè)的業(yè)余愛好者（沒有書本學(xué)習(xí)負擔(dān)過重的人）取得了專業(yè)人士認為不可能的重大突破。這方面的一個例子是萊特兄弟和他們早期的飛行機器，它們是通過觀察和反復(fù)試驗設(shè)計的。關(guān)于這點，筆者提倡碰到任何問題，一定要從最基本的道理分析起來，不要把時間過多放在準備上。
當(dāng)您希望人們關(guān)注您的觀點時，即使他們已經(jīng)積累了很多信息，您也可以將自己的觀點呈現(xiàn)出來，比如，從不同的視角，以“新發(fā)現(xiàn)”的方式進行展示，或者，您還可以通過鼓勵人們尋求越來越多的數(shù)據(jù)來故意制造過載。
058，Insensitivity to sample size，對樣本量不敏感，對樣本量不敏感是一種認知偏差，或者，如果您愿意，則稱為小數(shù)定律。當(dāng)判斷獲得準確采樣的概率時，人們會忽略樣本量，而不會將樣本的大小與正在采樣的人群進行比較。?
如果我測量一個人，恰好是6英尺，然后告訴你全世界的每個人都是6英尺，你會直覺地意識到這是一個錯誤。你會說，你不能只衡量一個人，然后得出這樣的結(jié)論。要做到這一點，你需要一個更大的樣本。當(dāng)然，你是對的。雖然簡單，但這個例子是我們理解樣本大小的不敏感性如何導(dǎo)致我們誤入歧途的關(guān)鍵組成部分。
正如Stuard Suterhland 寫的非理性：“在從大量事件（整體全局）中選擇的有限數(shù)量事件（樣本）的信息得出結(jié)論之前，了解樣本統(tǒng)計數(shù)據(jù)非常重要?！辈贿^，極端結(jié)果（無論高低）比小樣本更容易被發(fā)現(xiàn)，盡管我們都直觀地知道“大樣本的結(jié)果比小樣本更值得信賴，即使是那些無辜統(tǒng)計知識的人也聽說過這個大數(shù)定律?！?/p>
回歸平均值的原則表明，如果我們正在翻轉(zhuǎn)硬幣，并測量我們獲得頭部的時間比例，我們預(yù)計它會在一些大的樣本量（例如100，但不一定是2或4）之后接近50％，隨著樣本量的增大，結(jié)果應(yīng)該收斂到穩(wěn)定的頻率。
不過，我們經(jīng)常無法解釋給定樣本量的準確性和不確定性。在300名老年人的電話民意調(diào)查中，60％的人支持總統(tǒng)。如果你不得不用三個字總結(jié)這句話的信息，它們會是什么？幾乎可以肯定，你會選擇“老人支持總統(tǒng)?！边@些話提供了故事的要點。投票的遺漏細節(jié)，即手機上的樣本為300，對他們自己沒有興趣; 它們提供的背景信息幾乎沒有引起人們的注意?！爱?dāng)然，如果樣本是極端的，比方說6 個人，你就會質(zhì)疑它。但是，除非你在數(shù)學(xué)上完全配備，否則你將直觀地判斷樣本大小，你可能不會對150 和3000 的樣本做出不同的反應(yīng)。簡而言之，這正是聲明的含義“人們對樣本量不夠敏感?！?/p>
部分問題在于我們關(guān)注結(jié)果的可靠性或穩(wěn)健性的故事。系統(tǒng)一思考，即我們的直覺，“不容易懷疑。它抑制了歧義，并自發(fā)地構(gòu)建了盡可能一致的故事。除非信息立即被否定，否則它所引起的聯(lián)想將會傳播，就好像信息是真的一樣?！翱紤]到樣本量，除非它是極端的，否則不是我們直覺的一部分?！?/p>
卡尼曼寫道：
對小樣本的夸大信念只是一個更籠統(tǒng)的錯覺的一個例子 - 我們更關(guān)注信息的內(nèi)容而不是關(guān)于信息的可靠性的信息，因此最終我們周圍的世界更加簡單，比數(shù)據(jù)證明更連貫。在我們的想象世界中，跳出結(jié)論是比在現(xiàn)實中更安全的運動。
我們來看看其他一些例子。
Daniel Kahneman 和Amos Tversky 通過以下問題證明了我們對樣本量的不敏感性：
某個城鎮(zhèn)由兩家醫(yī)院提供服務(wù)。在較大的醫(yī)院，每天約有45名嬰兒出生，而在較小的醫(yī)院，每天約有15名嬰兒出生。如你所知，大約50％的嬰兒都是男孩。但是，確切的百分比每天都不同。有時它可能高于50％，有時更低。在為期1年的時間里，每家醫(yī)院都記錄了60％以上出生嬰兒為男孩的日子。您認為哪家醫(yī)院錄得更多這樣的日子？
規(guī)模較大的醫(yī)院
規(guī)模較小的醫(yī)院
差不多（即相互之間的5％）
大多數(shù)人錯誤地選擇3，然而，正確的答案是2。
在管理決策的判斷中，Max Bazerman 解釋說：
大多數(shù)人選擇3，期望兩家醫(yī)院記錄相似的天數(shù)，其中60％或更多的嬰兒床是男孩。人們似乎有一些基本的想法，即60％的隨機事件發(fā)生在特定的方向上是多么不尋常。然而，統(tǒng)計數(shù)據(jù)告訴我們，在較小的樣本中，我們更有可能觀察到60％的男性嬰兒，而不是更大的樣本。“這種效果很容易理解。想想哪個更有可能：在三次翻轉(zhuǎn)中獲得超過60％的頭部，或者在3,000次翻轉(zhuǎn)中獲得超過60％的頭部。
另一個有趣的例子來自撲克。在短時間內(nèi)，運氣比技能更重要。運氣越多，結(jié)果就越大，你需要更大的樣本來區(qū)分某人的技能和純粹的機會。但是隨著時間的推移 - 在各種各樣的市場環(huán)境中有數(shù)千手牌和數(shù)百場投資——技能勝出。隨著手牌數(shù)量的增加，技能發(fā)揮越來越大的作用，運氣起到的作用也越來越小。
思想家詹姆斯·馬奇（James March）研究過的虛假記錄效應(yīng)寫道：一組具有相同（中等）能力的管理人員將在短期內(nèi)表現(xiàn)出相當(dāng)大的績效記錄變化。有些被認為優(yōu)秀，有些被認為失敗，實際上，經(jīng)理留在工作的時間越長，觀察到的績效記錄與實際能力之間的可能差異就越小。工作時間增加了預(yù)期的觀察樣本，減少了預(yù)期的抽樣誤差，從而減少了經(jīng)理將被提升或降級的變化。
這種偏見也會在廣告中用來對付你。下次你看到一則商業(yè)廣告說“5個醫(yī)生中有4個推薦......”，如果不知道樣本量，這些結(jié)果毫無意義。樣本量為5的可能性非常大。
因此，在任何時候，關(guān)鍵在于思考。畢竟這種偏見導(dǎo)致了大量的事情：
低估風(fēng)險
高估風(fēng)險
對趨勢/模式的過度信任?
對缺乏副作用、缺乏問題的過度信心
等等。
另外，對樣本大小不敏感的偏見是Farnam Street 心理模型格子的一部分。
059，Escalation of commitment，承諾升級，承諾升級是一種行為模式，指稱當(dāng)某個體或團體面對日益增高的負面結(jié)果，反而會持續(xù)合理化既存的決策、動作和投資的現(xiàn)象，而非改變它們。這種行為模式的本質(zhì)在于沉沒成本謬誤，此謬誤被經(jīng)濟學(xué)者和行為科學(xué)家用來描述，當(dāng)人們證實先前累積的投資額（沉沒成本）都已經(jīng)浪費掉了，反而會因為覺得過去已經(jīng)投入而且不能回收的成本很“浪費”，因而做出不理性的選擇，比如說當(dāng)消費者發(fā)現(xiàn)電影票不能退費時，很多人會強迫自己看一場根本不想看的電影，因為他們怕浪費了買票的錢。決策者繼續(xù)投入資源的多少反映了承諾升級現(xiàn)象程度的大小。
承諾升級在行為金融學(xué)中屬于非理性決策，因為在決策時，決策者不是根據(jù)效用最大化原則來進行客觀決策的，而是在一定心理(例如決策框架)的影響下，為了保持與先前決策和行為一致，而選擇非理性地堅持可能不正確的道路。
承諾升級的特征：
1．前期投入量很大，即已經(jīng)投入大量的時間、精力和資金等資源;
2．得到的結(jié)果是負面的，即預(yù)期的目標沒有實現(xiàn);
3．決策者有選擇的余地，即決策者可以選擇繼續(xù)投入或者選擇放棄。并且，當(dāng)決策者面臨比較模糊的決策環(huán)境，預(yù)期未來結(jié)果不確定時，如果決策者具有明顯的認知偏誤、高自我效能以及冒險傾向等特點，則承諾升級更容易發(fā)生。
承諾升級的影響因素：
1.投入成本比例主效應(yīng)顯著，隨著投入成本比例的增高，承諾升級傾向明顯增強。
2.投入成本比例與預(yù)期收益對承諾升級傾向的影響產(chǎn)生了交互作用，被試在決策時會同時考慮過去因素(沉沒成本)和未來因素(預(yù)期投資收益)。
3.投入成本比例與項目信心之間顯著正相關(guān)，且項目信心與承諾升級正相關(guān)顯著。
4.承諾升級情境下框架效應(yīng)顯著，處于消極框架下的被試比處于積極框架下的被試更傾向于承諾升級。
5.自我框架效應(yīng)顯著且與傳統(tǒng)框架效應(yīng)一致，其中確定性方案情緒語氣對承諾升級傾向的影響作用顯著，而風(fēng)險性方案情緒語氣對承諾升級傾的影響不顯著。
對項目本身的理解、實施者的動機、社會的壓力、被企業(yè)組織裹挾，那如何應(yīng)對呢？
高管們可以采取的措施：
管理人員可以做很多事情來防止過度承諾行為。其中一些解決方案可以自行處理。其他涉及讓組織以不同的方式做事。讓我們首先看一下高管自己可以應(yīng)用的補救措施。
1，承認過度承諾
管理者最重要的事情是，他們可能會偏向承諾升級。由于我們提到的所有原因，管理人員可能會自欺欺人地認為項目將會通過——成功即將來臨。然而，樂觀的、可以做的態(tài)度和過度承諾之間的界限非常薄，往往難以區(qū)分。
2，查看升級是什么？
雖然這種區(qū)別通常很微妙，但管理者可以通過問自己以下問題來澄清問題：
我是否難以確定導(dǎo)致此項目或決定失敗的原因？我對失敗的定義是不明確的，還是隨著項目的發(fā)展而改變？
這個項目的失敗會徹底改變我對自己作為經(jīng)理或個人的看法嗎？為了我的職業(yè)生涯或者我自己滿意，我是否打賭冒險？
我是否在聽取其他人對項目的擔(dān)憂方面遇到困難，有時我會根據(jù)他們對項目的支持來評估他人的能力嗎？
在考慮它們將如何影響組織的其他領(lǐng)域或整個公司之前，我是否通常會評估各種事件和行為將如何影響項目？
我有時覺得如果這個項目結(jié)束，明天就沒有了嗎？
如果經(jīng)理對一個或多個這些問題的回答是肯定的，那么該人可能會過度承諾了該項目。
3，主動退后
知道自己受到承諾升級的影響還不夠，還有必要采取一些措施來避免過度承諾。一種方法是安排定期時間退后一步，從局外人的角度看項目。在這些時候問自己的一個好問題是，“如果我今天第一次接手這份工作并發(fā)現(xiàn)這個項目正在進行，我會支持它還是擺脫它？”?管理者可以從銀行家那里得到他們的暗示。當(dāng)他們接管其他人的投資組合時，銀行家通常會嘗試清理任何有問題的貸款，因為他們希望最大化與他們自己的貸款活動相關(guān)的未來回報。經(jīng)理還可以鼓勵他們的下屬重新評估決策。這里最關(guān)鍵的是建立一個氛圍，無論數(shù)據(jù)是否支持或批評正在進行的項目，人們都會傳達準確的信息。然而，僅僅陳述“只是真相”政策通常不足以改變信息報告的模式。具有極其重要的是需要給予表達真相的人明確的獎勵。
獲得客觀和坦誠反饋的一個討論是當(dāng)前流行的決策質(zhì)量圈的變體。管理人員可以定期召集關(guān)鍵員工參與“決策圈”，其中員工將對項目面臨的障礙及其前景進行誠實的評估。來自其他部門或部門的經(jīng)理也可以參加或甚至主持此類會議，以確保客觀地看待問題。管理人員也可能定期進行“視角交流”，讓同事們互相幫助，了解他們的運營真相。
4，改變組織
盡管可以提出一系列決策輔助工具來幫助管理者獲得關(guān)于他們運行的項目的客觀視角，但有人可能會認為承諾升級問題比任何一個人都要大，而且它的組織范圍也是如此。不幸的是，這種悲觀看法至少部分是正確的。導(dǎo)致升級的大部分原因在于組織的本質(zhì)，而不是人。
如果要求采取組織行動，系統(tǒng)可以采取哪些措施來最大限度地減少升級？
（1）交出管理權(quán)限
減少對失敗行動的承諾的一種方法是替換與原始政策或項目相關(guān)的那些。如果過度承諾源于行動發(fā)起者所面臨的心理和社會力量，那么他們的移除就會消除一些承諾來源。
轉(zhuǎn)交項目經(jīng)理當(dāng)然可能既具有破壞性又昂貴。此外，由于曾經(jīng)與已停產(chǎn)的企業(yè)有關(guān)聯(lián)的人可能仍然致力于此，管理層可能會發(fā)現(xiàn)難以劃出適當(dāng)?shù)那逑淳€。盡管如此，為了與過去徹底決裂，許多組織確實偶爾進行人員掃描，有時更多的是因為它們的象征價值而不是決策的任何真正差異。
盡管如此，我們?nèi)圆唤ㄗh將它作為改變的方式。就像通過殺死病人來治療疾病一樣，讓一個忠誠的決策者離開一個項目可能只會產(chǎn)生一個士氣低落的員工和心懷不滿的管理者，他們不愿意再試一次。
（2）獨立的決策者
減少承諾的另外一種技術(shù)是將初始決策與后續(xù)決策分開。例如，在一些銀行中，“貸款問題組”處理問題貸款，而不是最初為貸款提供資金和服務(wù)的人。這個想法不僅是專家應(yīng)該參與收回銀行資金，而且這些官員能夠比那些做出關(guān)于賬戶的第一個決定的人更客觀地處理貸款。工業(yè)公司也可以利用這些程序。他們可以將資金從新產(chǎn)品開發(fā)決策和招聘決策中分離出來。除了日常管理決策之外，他們還可以繼續(xù)審議是否停止業(yè)務(wù)。
（3）降低失敗的風(fēng)險
減少承諾的另一種方法是減少失敗的風(fēng)險。由于項目失敗可能意味著結(jié)束了有前途的職業(yè)，因此管理員可能被迫捍衛(wèi)失敗的行動方案。在一個沒有贏的困境中，被困經(jīng)理可能會想，“現(xiàn)在情況看起來很黯淡，但我建議公司退出是沒有意義的。如果項目沒有成功，我無論如何都沒有未來?！痹谝恍┕局校芾韺油ㄟ^為失去管理人員的行為和借口提供合理化來降低成本。人們被告知，損失超出了任何人的控制范圍，或者錯誤在于更廣泛的經(jīng)濟條件，政府監(jiān)管或外國競爭。盡管這條路線讓管理人員擺脫困境，但它并沒有幫助他們看到失敗的路線，或者他們?nèi)绾伪苊庠俜稿e誤。
大多數(shù)公司不希望從他們的經(jīng)理那里獲得壓力，讓他們成為贏家。然而，因為對失敗的強烈恐懼會導(dǎo)致過度承諾，所以管理層最好只設(shè)置適度的失敗成本，避免但不要強烈擔(dān)心。例如，一家大型計算機公司將犯有重大錯誤的經(jīng)理置于“懲罰箱”中。這使得他們沒有資格獲得長達一年的重大任務(wù)。在處罰期結(jié)束后，管理人員將恢復(fù)到組織的完整狀態(tài)，并再次有資格運行重大項目。試圖應(yīng)對承諾升級情況的組織可能會在支持失敗和能力需求之間找到這樣的妥協(xié)。
（4）完善信息系統(tǒng)
一些實驗室實驗表明，當(dāng)人們看到持續(xù)存在的高成本時，他們將退出不斷升級的局面。這樣的負面數(shù)據(jù)的表現(xiàn)是組織比較困難，但是，因為沒有人想成為壞消息的傳達者，所以當(dāng)信息在層次結(jié)構(gòu)中上升時，信息會被過濾。此外，由于那些與項目密切相關(guān)的人不太可能分發(fā)不討好和不樂觀的預(yù)測，因此信息來源也存在偏見。
那么，組織可以做些什么來改進他們的信息報告呢？最常見的解決方案是增加對外部專家和顧問的使用。然而，咨詢顧問的問題在于，他們不太可能聽到真相，他們也可能不容易告訴管理層它不想聽到的內(nèi)容。
更好的解決方案是嘗試提高整個組織的報告誠信度。通過給流程和產(chǎn)品一樣高的獎勵，管理者可以鼓勵坦誠的報告。為管理過程的方式獎勵管理者的目的是使他們盡可能多地參與分析和決策的質(zhì)量以及最終結(jié)果。管理者提供的流程獎勵有助于識別問題并處理問題，而不是充當(dāng)自己項目前景的冠軍并降低風(fēng)險。
在項目開始時，公司應(yīng)該鼓勵創(chuàng)建故障安全選項，將項目分成小的，可實現(xiàn)的部分的方法，以及退出成本的分析。在項目生命的后期，公司應(yīng)該獎勵對問題的誠實認可，并清楚地檢查替代方案，包括撤回。
這種獎勵制度與通常的做法有很大的不同，即通過讓人們認可他們的項目獲得成功并懲罰他們的失敗。然而，它是一個應(yīng)該減少許多承諾升級力量的系統(tǒng)。
（5）促進實驗
正如我們在前面的討論中所指出的那樣，整個組織都可以如此專注于支持一個項目——特別是一個制度化的項目——它忽略了持久性的成本。
不是試圖以經(jīng)濟為由詆毀制度化的項目，而是退出它的良好策略是減少與組織的核心目的的聯(lián)系。一個有用的策略是標記項目外圍或?qū)嶒灒员愎芾碚呖梢愿鶕?jù)自己的優(yōu)點對待它，而不是作為組織的中心目標或任務(wù)的象征。
理想情況下，管理者應(yīng)該考慮不完善，并經(jīng)常質(zhì)疑“試驗的組織”，每個計劃都應(yīng)該定期重新考慮（零基礎(chǔ)預(yù)算），每個業(yè)務(wù)線都應(yīng)該以合適的價格出售。在這樣一個試驗組織中，項目不會制度化到管理層無法根據(jù)自己的成本和收益來判斷它們的程度。而且，因為在這樣一個系統(tǒng)中的管理者將被認為是對他們所面臨的問題的認識以及他們?nèi)绾螒?yīng)對這些問題以及成功和失敗，實驗組織應(yīng)該非常靈活。當(dāng)市場或技術(shù)發(fā)生變化時，試驗組織不會簡單地嘗試修補舊產(chǎn)品或工廠，而是快速查看何時最好拔掉插頭并重新開始。
060，Law of the instrument，這種概念也被稱作工具定律，馬斯洛的錘子，小木槌或者金錘子，表現(xiàn)為對一個熟悉的工具過度的依賴。
“對于一個拿錘子的男人來說，一切看起來像釘子?！?——馬克吐溫
“我認為假設(shè)你所擁有的工具只有一個錘子時，你把所有的事物當(dāng)作釘子來對待是很有吸引力的。” ——亞伯拉罕馬斯洛
“工具法則”是一種認知偏見，人們希望為各種目的使用相同的“工具”。主要針對教育它主要使用格言“如果你唯一的工具是錘子，那么一切看起來像釘子?！?這強調(diào)每個問題都是獨一無二的，需要一個不同的“工具”（或方法）來傳授課程，而不是總是用可能不一定有效的“錘子”來搗亂。
待續(xù)......
