組織如何更好應(yīng)對(duì)客戶需求的快速變化、做出有前瞻性的決策；如何有效產(chǎn)品迭代轉(zhuǎn)型、構(gòu)建敏捷組織。這些問題的答案，體現(xiàn)著“管理者”的視野和格局。尤其是從最高決策者的反饋來看，管理者的很多行為之所以被詬病，多數(shù)會(huì)被歸納為整體觀不強(qiáng)，系統(tǒng)思考能力弱，視野和格局亟待提升。
看看決策層對(duì)管理者的一些詬?。?/p>
只關(guān)注自己的一畝三分地，很少關(guān)注整體績(jī)效；
對(duì)中后臺(tái)抱怨多，但只提要求卻從不考慮可行性；
強(qiáng)調(diào)部門利益最大化，要求資源占有最大化，全然不考慮整體布局；
關(guān)注內(nèi)部流程、機(jī)制，遠(yuǎn)多于關(guān)注外部市場(chǎng)；
很努力做的事，和公司戰(zhàn)略南轅北轍；
不相信長(zhǎng)期愿景，只相信短期利益；
固守過往成功模式，不愿意也看不到未來機(jī)會(huì)；
.........
坦率地說，我并不認(rèn)為這些詬病，反映的都是管理者能力不足的問題。相反，我倒是覺得集中反映的現(xiàn)象，是在告訴我們這樣兩個(gè)事實(shí)：
第一，組織的人才評(píng)估和選拔標(biāo)準(zhǔn)，正在發(fā)生著從培養(yǎng)“優(yōu)秀管理者”，向發(fā)掘“合格經(jīng)營者”的轉(zhuǎn)變；隨著外部環(huán)境的急速變化，組織固然仍需要經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者，但更需要能夠在不確定市場(chǎng)環(huán)境下，可以獨(dú)擋一面的合格經(jīng)營者。
第二，反映出組織在敏捷轉(zhuǎn)型過程中，經(jīng)營理念、管理模式、組織文化在發(fā)生深刻變化。阿米巴也好、敏捷也好，其實(shí)都在告訴我們一件事－“以客戶為中心”是組織矢志不渝要追求的唯一正確的事。
關(guān)注一：持續(xù)保持對(duì)客戶的深度認(rèn)知
德魯克說，組織內(nèi)部不存在成果,一切成果都存在于組織外部。因此，提升視野和格局首先要從持續(xù)關(guān)注客戶需求出發(fā)。
很多管理者對(duì)于市場(chǎng)的信息反饋，大多來自于組織內(nèi)部（規(guī)模越大的公司越是如此）。長(zhǎng)期以來養(yǎng)成了注意力向內(nèi)看的習(xí)慣。管理者們離客戶太遠(yuǎn)了，他們習(xí)慣于從數(shù)據(jù)、表格、匯報(bào)中做判斷，遇到問題先會(huì)檢討組織結(jié)構(gòu)、流程體系、績(jī)效機(jī)制，而不是基于客戶的真實(shí)體驗(yàn)做出決策。
用于判斷和決策的信息，如果只來自于內(nèi)部反饋，其最大問題在于，信息在層層傳導(dǎo)下的失真。這種狀態(tài)下，管理者們實(shí)際很難聽到外部利益相關(guān)者的真實(shí)聲音。尤其是中后臺(tái)和總部相關(guān)部門，半年一年都沒機(jī)會(huì)見到一線的兄弟，更何況那些憤怒的客戶、不滿意的合作伙伴、沮喪的供應(yīng)商。
管理者需要理解，依托經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)做判斷的模式，在外部環(huán)境穩(wěn)定的情況下是有價(jià)值的。但在不穩(wěn)定和模糊占據(jù)主要地位時(shí)，單純依靠過往經(jīng)驗(yàn)，遠(yuǎn)離客戶需求的變化，所做的決策很大概率會(huì)犯錯(cuò)誤。
因此，管理者提升視野與格局最基本的突破點(diǎn)，就是要增加接觸市場(chǎng)、了解客戶的頻度，深度認(rèn)知客戶需求，獲得一手體驗(yàn)。在“以客戶為中心”的思考模式下，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)“從外部向內(nèi)部看問題”，繼而在組織內(nèi)部推動(dòng)敏捷，形成快速響應(yīng)客戶訴求的文化與機(jī)制。
關(guān)注二：關(guān)注促使戰(zhàn)略落地的公司目標(biāo)體系
我在戰(zhàn)略落地和組織協(xié)同工作坊中，經(jīng)常會(huì)問參與者三個(gè)問題：
公司的戰(zhàn)略是什么？
您推動(dòng)的業(yè)務(wù)結(jié)果，與公司戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)是什么？
您了解到其它關(guān)聯(lián)部門正在做哪些重要的、支撐戰(zhàn)略發(fā)展的工作？
公司常見的情況是，業(yè)務(wù)部門有自己的指標(biāo)、人力資源部門、行政部都有不同目標(biāo)、市場(chǎng)部有其它標(biāo)準(zhǔn)、考核生產(chǎn)部門的又是另外一套。這些目標(biāo)間的關(guān)系如何，相互之間是如何提供支撐的，卻很少有人會(huì)去關(guān)注。實(shí)際上在很多時(shí)候，資源和成本的浪費(fèi)并不在外部，而是在公司各部門之間。與此同時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)公司里只有老板一個(gè)人對(duì)公司發(fā)展、業(yè)績(jī)、利潤(rùn)、ROI負(fù)責(zé)。最終導(dǎo)致的結(jié)果就是，當(dāng)業(yè)績(jī)發(fā)生波動(dòng)、整體指標(biāo)下滑的時(shí)候，沒有人會(huì)認(rèn)為自己應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。
管理者需要有意識(shí)地培養(yǎng)關(guān)注公司目標(biāo)體系的習(xí)慣。首先把公司戰(zhàn)略吃透，然后把直接領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)厘清，再把協(xié)同部門的主要目標(biāo)搞清楚。這樣做，一方面可以通過系統(tǒng)化的思考，厘清公司的定位是什么、部門定位是什么、自己能夠?yàn)槔习遑暙I(xiàn)什么，為兄弟部門突破難點(diǎn)做出什么貢獻(xiàn)。另外一方面，能夠理解為什么會(huì)在相應(yīng)的階段，老板將資源向A部門而沒有向B部門做出傾斜的原因，避免資源的搶奪和浪費(fèi)。
我服務(wù)過很多團(tuán)隊(duì)，通過觀察來看，管理團(tuán)隊(duì)成員最缺的是一個(gè)信念是：我們?cè)跒橥粋€(gè)目標(biāo)努力，不是在實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)。管理者本身責(zé)任之一，就是要為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、兄弟部門的成功做出貢獻(xiàn)。每位管理者都有責(zé)任，確信公司戰(zhàn)略目標(biāo)、了解領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注、清晰挑戰(zhàn)與壓力，并盡最大可能提供支援。
關(guān)注三：在相對(duì)穩(wěn)定狀態(tài)下保持危機(jī)感
我們經(jīng)常聽管理者說：老板又開始瞎折騰。其實(shí)這句話，很大程度上反映出管理者內(nèi)心對(duì)不確定狀態(tài)的抵觸。
長(zhǎng)期形成的思考模式告訴我們，管理需要在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)下解決問題。管理者自然不希望環(huán)境總是發(fā)生太大變化。恰恰當(dāng)下的市場(chǎng)特點(diǎn)，與我們的想法相悖。變化越來越快，時(shí)間窗口越來越短，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出招越來越怪，跨行業(yè)顛覆也越來越普遍。
在組織發(fā)展過程中，管理者最應(yīng)該避免的是自身（行業(yè)）具有足夠壁壘的錯(cuò)覺。也許你的組織在業(yè)內(nèi)顯得很強(qiáng)大，但在顛覆者看來，你的優(yōu)勢(shì)在新模式下也許根本不值一擊；在資本與技術(shù)的眼中，你的優(yōu)勢(shì)也只是對(duì)方盤里已經(jīng)盛好的肉。管理者不能活在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的仰視里，更不能活在一成不變的客戶畫像里。
中國有句古話：“居安思?！?。管理者們要站在戰(zhàn)略高度瞭望行業(yè)全貌，更要深入覺察跨行業(yè)市場(chǎng)中所產(chǎn)生的新模式，洞察可能對(duì)本行業(yè)客戶消費(fèi)習(xí)慣，帶來的沖擊和影響。實(shí)踐證明，這種跨行業(yè)的、改變消費(fèi)習(xí)慣的沖擊，很大程度上是顛覆性的。過往我們總是盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但事實(shí)告訴我們，行業(yè)內(nèi)部很少能夠做到真正顛覆，但外部的侵入者卻往往可能造成組織真正的危機(jī)。
正如任正非所說：“十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感?！惫芾碚咭⑦@種思考模式，隨時(shí)站在決策者高度，主動(dòng)覺察可能的危險(xiǎn)，才有可能抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì)。
視野與格局的提升，對(duì)于每一位管理者來說，都是必修課。如何成為一名合格的經(jīng)營者，如何成為一名領(lǐng)軍人物，在時(shí)刻感受到危機(jī)感的同時(shí)，關(guān)注市場(chǎng)和客戶，充分發(fā)掘組織內(nèi)部資源，將成為重要成長(zhǎng)途徑。（全文完）
