17.宇鑫理論
? ? ? ? 這本書，收錄了董事長許壽義2006年1月至2016年9月近十年間的報告、講話的精華及有關文章，凝聚了董事長在戰(zhàn)略規(guī)劃、經營管理、運營管理、人力資源管理、信息技術應用、危機管理等方面的心血和智慧，
是宇鑫物流集團企業(yè)文化的核心，是宇鑫人日常工作的指導原則,更是一部宇鑫創(chuàng)業(yè)史和思想發(fā)展史。
宇鑫經過三年管理轉型的奮戰(zhàn)，三項建設、三場攻堅戰(zhàn)取得基本成效，尤其標準化項目的推廣，實現(xiàn)了業(yè)績增長及管理水平的進一步提升。
宇鑫十幾年的發(fā)展歷程，證明宇鑫堅持的道路是正確的，增強了全體員工對宇鑫文化的自信和宇鑫理論的自信。
全體宇鑫人特別是中高級以上管理人員必須認真學習、深刻領悟，并按照集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，不忘初心，同心同德，艱苦奮斗，繼續(xù)前行，為實現(xiàn)100億的宏偉目標貢獻智慧和力量。
18.宇鑫戰(zhàn)略
戰(zhàn)略文化的提出：10月8日-11日，公司召開了高層研討會，正式啟動了戰(zhàn)略管理制度建設。今后每季度或半年召開一次戰(zhàn)略研討會，圍繞今后3-5年的目標研究公司各個職能部門現(xiàn)在如何做，策略和工作如何定。這次會議總結了公司進入物流市場以來的經驗教訓，提出了未來3-5年的奮斗目標，取得了豐碩成果。戰(zhàn)略制度的引進，標志著公司全面建設又上升了一個新的層次。（來源：許壽義董事長在2007年終工作總結大會上的講話）
我們的戰(zhàn)略思想是：（1）堅決不受“做成一項事業(yè)一舉成功”的誘惑。（2）發(fā)揮優(yōu)勢，做大公司所不能做或不愿做的事。（3）做一般小公司或短期行為的公司做不了的事。（來源：許壽義董事長在2008年終工作總結大會上的講話）
我們的戰(zhàn)略法則是：（1）永遠避免和強大對手在同一領域以同樣的方式做同樣的事。（2）企業(yè)能夠創(chuàng)造的不對稱局勢越多越好。（3）對所有競爭對手，都必須創(chuàng)造某種不對稱局勢。
以文化為統(tǒng)領，以戰(zhàn)略為導向，以供應鏈思想為指導，以信息技術為手段，以網絡平臺為支撐，以“標準-復制-網絡-品牌”為路徑，以“年度計劃”為目標，以客戶為關注焦點，以資源優(yōu)化為主線，持續(xù)改善，不斷提高全集團的崗位勝任度，實現(xiàn)宇鑫物流可持續(xù)性的規(guī)?；l(fā)展。（來源：許壽義董事長在2012年終工作總結大會上的講話）
2014年提出今后三年主要任務是夯實基礎的“三項建設和三場攻堅戰(zhàn)”：打造智慧后臺增強人才厚度的團隊建設；講究公平和效率的競爭機制建設；提高員工歸屬感的企業(yè)文化建設。平臺管理攻堅戰(zhàn)；網格化管理攻堅戰(zhàn)；干線管理攻堅戰(zhàn)。（來源：許壽義董事長在2013年終工作總結大會上的講話）
三步走戰(zhàn)略：（十年,穩(wěn)居第二梯隊前列）
第一步：區(qū)域做透，干線做精。（3—5年）
（1）營銷額、利潤、網絡規(guī)模、綜合素質，在“地方軍”中第一，最差第二。
辦法：“快速成長項目”
（2）人力資本、信息資本、組織資本充足，具顯著優(yōu)勢，產品系列相對成熟，具備大公司作戰(zhàn)基礎。
（3）完成“標準化”工作，具備“快速反應”能力。
（4）打下綜合型物流企業(yè)基礎。
第二步：做強干線、做強網絡、做強宇鑫。（1—2年）
（1）區(qū)域：省～部分省～全網?？睾霉?jié)拍，做好過度。
（2）省際業(yè)務成為階段性增長動力，發(fā)揮全網效益。
（3）公司治理進入成熟階段。八方能力居于前列，做到“不可勝”。網絡覆蓋北京以南，品牌知名度較高，美譽度好。網絡覆蓋高，員工素質高，客戶滿意度高，社會貢獻度處于行業(yè)較高水平。
（4）具備綜合型物流企業(yè)的能力和品牌，具備開疆拓土能力。
第三步：借力資本，實現(xiàn)規(guī)?；?—3年）(蛙跳戰(zhàn)術)
根據(jù)2014、2015年1號文件統(tǒng)一部署，結合集團領導講話精神，認真貫徹執(zhí)行“標準”（制度+技術），按照制度優(yōu)化、固化、轉化的思路，不斷加大“技術”在“標準”中的比重，減少“制度”在“標準”中的分量—-“制度”作減法，“技術”作加法，力爭2016年10月底之前使兩者達到相對均衡狀態(tài)。（來源：許壽義董事長在2013年終工作總結大會上的講話）
19.客戶文化
圍繞員工和客戶的參與率、留住率、滿意率三項指標，開展人力市場、產品與服務市場的研究，將員工作為第一客戶，視客戶為上帝。
不斷分析客戶需求，通過流程優(yōu)化，達到客戶滿意，是我們永恒的工作，即客戶需求—（流程）—客戶滿意。v
我們的目標客戶定位為第三方物流企業(yè)、大型零擔批發(fā)市場、品牌企業(yè)的區(qū)域分撥中心和特種物流服務，加強以大客戶為中心的供應鏈管理；進一步擴充和拓展服務功能，發(fā)展多式聯(lián)運，形成集公路、鐵路、航空、水路運輸為一體的立體化、全方位綜合聯(lián)運網絡，提升服務功能和質量。
客戶需求是一切工作的出發(fā)點和落腳點。
20.服務文化
要深入研究市場和客戶的需求，切實把營銷工作放在首位；要堅持死盯零擔，正確處理好正程、中轉、返程業(yè)務之間的關系；要有一套有針對性的價格、服務標準和差異化的競爭策略體系；要高度重視分公司、干線車司機、裝卸隊的建設和管理，搞好上下端服務銜接，保證服務質量。
服務無止境，體現(xiàn)細節(jié)中。
通過便利、準確、性價優(yōu)、智能化的宇鑫產品與服務，不斷提升客戶體驗和客戶滿意度，最終實現(xiàn)“搞貨”的工作目的。分析客戶資源，實現(xiàn)精準營銷。
21.客服文化
規(guī)范服務用語，微笑面對客戶。
規(guī)范用語
“很高興為您服務”、“不用客氣，這是我應該做的”、“感謝您的耐心等待”
“我非常理解您的感受”、“給您添麻煩了”、“讓我來幫助您”、“我會盡全力”
“給您造成的不便非常抱歉”、“我馬上就為您核實”、“我們會盡快給您回復”
四不放過
發(fā)現(xiàn)問題，沒有找到原因不放過；
找到原因，沒有找到責任人不放過；
找到責任人，沒有整改措施不放過；
有整改措施，沒有預防方案不放過。
22.快速反應文化
提高理賠處理時效，明確規(guī)范理賠責任確定，提升客戶滿意度，實現(xiàn)理賠金額的降低。
品質管理不僅僅是處理異常，更重要的是反應宇鑫物流水平的高低。品質即品格,是宇鑫轉型升級是否成功的主要標志之一。針對客戶服務的重要環(huán)節(jié)，規(guī)定出每一個節(jié)點出現(xiàn)問題時的反應時間標準，這是提升客戶體驗、提升內功的有效手段。
建立品質管理的快速反應機制。品質管理不僅僅是處理異常，更重要的是反應宇鑫物流水平的高低。品質即品格,是宇鑫轉型升級是否成功的主要標志之一。針對客戶服務的重要環(huán)節(jié)，規(guī)定出每一個節(jié)點出現(xiàn)問題時的反應時間標準，這是提升客戶體驗、提升內功的有效手段。
快速反應不需要崗位員工多高的技能，需要的是一顆敬畏客戶的心，“服務無止境，客戶不可欺”，
做不好就是態(tài)度問題，就是文化建設問題，全體員工要牢記，各級干部要高度重視。這是“帶隊伍”的根本，這就是“功夫在詩外”，這就是反復要求各級一把手要把主要精力放在“業(yè)務、運營、帶隊伍”的原因。（來源：董事長在8月15日關于各子公司加盟商微信群品質異常信息跟蹤表8月14日的郵件回復）
每天進步百分之一，一年后進步是當初的近38倍，每天退步百分之一，一年后是當初的0.03倍，可怕吧。距離就是在不知不覺中拉開的，向今日事今日畢的同志致敬，向他們學習，努力做到防患于未然，未雨綢繆。品質中心有辦法，聽招呼、跟著走，就能實現(xiàn)。（來源：董事長關于各子公司加盟商微信群品質異常信息跟蹤表的郵件回復）
23.創(chuàng)新文化
不斷學習，每天進步百分之一。
行業(yè)發(fā)展規(guī)律是網絡化布局、標準化服務。宇鑫發(fā)展路徑是“標準-復制-網絡-品牌”，“直營+加盟”運營模式歷經宇鑫11年的證明是有生命力的。
24.信息文化
信息化工作是集團一切工作的重要支撐，是長遠性基礎性工作，是宇鑫標準化成果的重要體現(xiàn)，要按照“安全、實用、適度超前”的原則，扎實推進“五流”的實時化、透明化、可控化。
物流、商流、信息流、薪金流、資金流即五流合一。
集團各中心要對物聯(lián)網、認知技術、臉譜識別、語音識別、深度學習、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、各項運輸、裝卸、分揀、包裝、流通加工設備、人力資源開發(fā)、金融平臺建設等加強學習和研究，不斷豐富智慧后臺內容，形成集團內腦，再借鑒外腦（國內外），形成宇鑫的智庫，為集團真正開發(fā)“咨詢”業(yè)務打下基礎。
25.人才文化
人才和技術是宇鑫競爭的利器，不斷提升宇鑫員工的執(zhí)行力、凝聚力、進取力、協(xié)同力和決斷力，打造一支高標準、強執(zhí)行的隊伍，實現(xiàn)宇鑫的可持續(xù)性規(guī)?；l(fā)展。
宇鑫物流需要一批“懂經營、會管理、有理想、守紀律”的管理人才，宇鑫的人才必須遵守宇鑫要求的做人規(guī)則，要重視和尊重宇鑫的人才。離開宇鑫的是人才，不過不是宇鑫的人才，所以我們要重視和尊重我們身邊的人才，創(chuàng)造環(huán)境讓他們發(fā)揮更大的聰明才智。
一是好領導：具有正氣，勇于擔當，能夠調動團隊的士氣；
二是好團隊：帶領一個好團隊，大家心齊勁往一處使；
三是好思路：工作思路清晰，團隊目標一致；
四是好方法：能夠幫助團隊提供解決問題的快速有效的方策；
五是好的精神狀態(tài)：團隊精神飽滿，富有激情，做對事、做好事，不畏懼困難，勇于挑戰(zhàn)。
高效主管必備的七個條件：有遠大的目標；高尚的品德；良好的習慣；淵博的學識；務實的作風；健康的體魄；正確的思維方式。
員工的穩(wěn)定與成長是一切工作的基礎，沒有員工的幸福，就沒有客戶的滿意度，就不可能帶好隊伍。一把手的主要精力與時間要用于業(yè)務、運營和帶隊伍上。人力資源中心對配合不力的單位要批評，各部門要高度重視，這是幫大家提升內功的方法，聞道即行才是智人，才是好干部、好同志。（來源：董事長在員工幸福度調研參與情況監(jiān)控表郵件回復）
26.危機文化
環(huán)境之危、公司之危、市場之危、同行之危。面臨“四危”，我們要危機中求發(fā)展。
居危思危，管好主管以上干部，建設宇鑫團隊。
這幫人是宇鑫的基干部隊，要純潔再純潔，能干再能干，只有這樣才能保障宇鑫隊伍的高素質，才能實現(xiàn)宇鑫可持續(xù)性規(guī)模化發(fā)展，實現(xiàn)宇鑫百年企業(yè)夢。
27.管控文化
我們的班子要風正，風正才能氣順，氣順才能和諧，和諧才能把工作做實。
集團各中心圍繞經營和運營中心轉，經營和運營中心圍繞子公司轉，子公司圍繞門店轉，門店圍繞客戶轉，集團各級干部圍繞員工轉。
日常管理之首是風險管控，日常管理是管理異常（與標準----制定＋技術；與目標的差異），差異有好、有壞，通過“魚骨圖、5W"等方法找出原因，而后，拿出辦法，采取行動，限期解決或推廣，此為偶爾異常的解決辦法，標準沒有的常態(tài)異常，要建標準控制。
此文件（風險管控制度）又是一個綱領性文件，望各位好好學習，認真落實。財務中心要不斷優(yōu)化、固化、轉化。（來源：董事長在風險管理制度的郵件回復）
集團與子公司做好五大對接，一是統(tǒng)計報表對接：主要包括日常運營報表對接、財務、結算報表對接、人力資源月報表對接等；二是日常溝通對接：主要對日常工作中遇到的問題及時通過周例會、QQ群、電話、飛信等方式快速處理；三是制度和流程對接：集團下發(fā)的文件各省級公司要嚴格執(zhí)行，狠抓落實；四是教育和培訓對接：集團出具培訓大綱，各省級公司制定適合本省實際情況的培訓計劃，有針對性的展開培訓工作；五是跨部門對接：通過部門之間的高效協(xié)同，處理網絡發(fā)展中遇到的問題。
