團隊張力是團隊活力的其中一種表現(xiàn)形式。
以提升團隊作戰(zhàn)力為目標來看，有張力的團隊比一片祥和的團隊更易激活。
但并不是每個管理者的個性都天生就適合面對張力，哪怕對于有經(jīng)驗的管理者而言，在面對不同劇烈程度尤其自己心理能量不穩(wěn)的時候，下意識依然會抗拒甚至逃避。
即使hold得住自己，用上過往實戰(zhàn)驗證過的套路，也不一定每次都有效，有時甚至越套路越出現(xiàn)反作用，最后把自己給坑了。
對于以結(jié)果為導向型管理風格，崇尚少說話多做事的人而言，理所當然會認為，只要對事不對人地討論引發(fā)張力的那件事，找到了解決方案，張力自然就消失了。然而，大多數(shù)時候是一波未平一波又起，除非不干活，否則一做事就會不斷出現(xiàn)同類型張力，讓團隊只要一進入討論或協(xié)作就會集體陷進同一個怪圈。
對于老好人管理風格，崇尚以和為貴的人而言，看似讓團隊每個人都在會上達成了共識，但實際上卻很容易導致“和稀泥”的結(jié)果而讓事情無法落實推進。
所以我們需要找到針對性的“藥方”來讓張力成為工作進展的助力，而非阻力。
力的作用是相互的。
如果是一個人能獨立完成的事，就不存在張力，所以但凡有張力，就會有協(xié)作的存在，可能是多人協(xié)作，也可能是跨部門協(xié)作。
雖然每次出現(xiàn)的張力都未必在同一個點上，但背后的根源很有可能是一樣的；即使找到了病根，也未必就能順利解決，因為病根不止一個；同一個團隊在不同階段，產(chǎn)生張力的原因也會發(fā)生變化。
所以關(guān)鍵在于甄別張力背后的不同病根，才好分類開“藥”。
病根一：目標不清晰
癥狀： 產(chǎn)生張力的雙方都很用力，也有明確產(chǎn)出，但各自的產(chǎn)出并不能為對方所做的事助力，反而成了阻力。
譬如開發(fā)團隊做了個超牛X的功能，但運營團隊卻覺得十分雞肋，因為基本沒有應用場景；設計出了個超有創(chuàng)意的作品，但策劃卻認為用戶根本看不懂，還不如出個大字報……?
之所以要協(xié)作，是因為需要分工合作才能完成。既然術(shù)業(yè)有專攻，雙方所處的位置和具備的技能就決定了雙方的視角甚至思維有著天然的差別?；诓煌嵌犬a(chǎn)生的結(jié)論是沒有可比性的，無論雙方的能力水平如何，在各自的解釋系統(tǒng)里都是正確的。
所以張力的雙方，本質(zhì)上并不是在爭對錯，而是在爭奪話語權(quán)。只要把話語權(quán)給到一個客觀的第三方——清晰的目標，事情就能繼續(xù)。
藥方（以設計和策劃的張力為例）
1、明確可量化的共同目標
設計認為策劃沒有審美能力，策劃覺得設計不懂用戶，這是必然存在的矛盾，無需處理也無法處理。但無論策劃還是設計，最終要達成的目標都是把東西賣出去或傳播出去。
有了這個共同目標后，雙方就可以根據(jù)分工來細分各自產(chǎn)出的評判標準，而非為了證明自己是對的就不斷挑對方的刺。
2、根據(jù)目標細化各自的實現(xiàn)路徑
以銷售為目標細化的話，可以通過用戶路徑推演出達成目標的每個步驟：
用戶被圖片吸引點擊進入→把內(nèi)容看完→決定購買（以傳播為目標同理）
對設計而言，能有效提升點擊率就有利于銷售提升；對策劃而言，能有效提升轉(zhuǎn)化率就直接達成了銷售。
這些細化目標都可以從過往數(shù)據(jù)中估算，或從當前銷售目標中倒推。
策劃作為設計的需求提供方，設計作為需求的實現(xiàn)方，不管策劃和設計的水平如何，沒有誰說了算，只有目標說了算。有人馬上會跳出來說“你這判斷依據(jù)也是個偽命題啊，不上線誰知道數(shù)據(jù)如何，雙方依然會為了讓對方接受自己的方案而爭論不休”。
所以我們需要同樣可量化的驗證方法。
3、驗證目標達成情況的方法
如果拿拍腦袋和虛高的目標作為依據(jù)，往往會引發(fā)反效果。定目標有三種情況：
- 以過往數(shù)據(jù)的平均值作為參考標準
包括過往的平均點擊率和平均轉(zhuǎn)化率，以及環(huán)比提升的百分比平均值
- 過往沒有任何數(shù)據(jù)，第一次做的話，可以找行業(yè)平均值作為參考
- 行業(yè)數(shù)據(jù)都找不到的話，根據(jù)年度銷售目標倒推，公式參考：
曝光量×點擊率×轉(zhuǎn)化率×客單價=銷售額
后兩種情況有了累積數(shù)據(jù)后就可以繼續(xù)沿用第一種方式了。
病根二：進度節(jié)奏不一致
癥狀：產(chǎn)生張力的雙方都有明確的目標和清晰的分工，但雙方一有交集就會產(chǎn)生劇烈的碰撞。
譬如內(nèi)容團隊狂出內(nèi)容，但要承載內(nèi)容的工具卻仍在調(diào)研中，無法進入技術(shù)開發(fā)階段?！盀槭裁次覀円恢痹诋a(chǎn)出，他們卻一點進展都沒有，到時萬一有什么實現(xiàn)不了需要調(diào)整的話，那我們豈不是要從頭來過，做得越多，重復勞動的工作量可能更多……”
產(chǎn)品銷售策略一改再改，作為工作流末端的推廣只好通宵趕物料到最后一刻才能保證按時上線，每次如是……“憑什么不管怎么delay，他們都能準時下班，每次加班的都是我們，我們就是來陪加班的？”
但凡協(xié)作，相互的工作流都會有交集，要么是同時進行的，要么是有先后順序的。由于具體分工和團隊效率的差異，不同工作流的工作量和進程本來就不可能一致，但如果雙方的差異超出了很長的周期，就會產(chǎn)生“不患寡而患不均”的不公平感。
譬如一個項目的研發(fā)進程分5個階段，內(nèi)容研發(fā)團隊都已經(jīng)趕到第3階段了，技術(shù)開發(fā)還處于第1階段中；活動籌備的時長有10天，但產(chǎn)品團隊的策略在最后一天還在改，推廣執(zhí)行團隊只剩1天時間都還要重復勞動。
明明目標一致且分工清晰，還是會產(chǎn)生張力。這時張力的雙方，本質(zhì)上并不是在爭奪話語權(quán)，而是在求公平。這種公平感并非簡單地漲工資或減少工作量就能解決，而是需要通過定期對齊協(xié)作雙方的產(chǎn)出來獲得。
藥方
1、需要同時進行的工作流
之所以需要同時進行，是因為相互的產(chǎn)出會對對方的交付成果產(chǎn)生影響。
譬如技術(shù)開發(fā)團隊需要看到內(nèi)容demo才能足夠完整地理解應用場景，同時，內(nèi)容團隊也需要因應技術(shù)最終可實現(xiàn)的方案來調(diào)整內(nèi)容的鋪排設計。
- 明確雙方階段性目標的具體成果
假設項目研發(fā)進程一共分5個階段，那內(nèi)容團隊和技術(shù)團隊都需要定義清楚每個階段各自的具體產(chǎn)出分別是什么。
- 擬定雙方在每個階段的進程中需要定期對齊的頻率和具體內(nèi)容
- 共同確定階段性目標的驗收標準
2、有先后順序的工作流
之所以有先后順序，是因為如果上一環(huán)節(jié)未完成的話，下一環(huán)節(jié)就無法進行。
- 對整體時間表分段，明確每段工作流對應的deadline
- 事先制定deadline延誤的懲罰機制
不一定是扣錢或績效掛鉤的嚴肅處罰，可以采取一些能間接增進團隊感情又能起到懲罰作用的措施，如延誤的部門要請被迫加班的部門吃下午茶之類的。
但無論哪種工作流交集方式，這類張力都需要決策者從更根本的視角考慮一下，人手配置是否合理，決策效率會否才是最核心的病根。
病根三：信息不對稱
癥狀： 在交換意見時，產(chǎn)生張力的雙方都能清晰詳盡地表達自己的見解，但卻總是雞同鴨講，最后從企圖說服對方的battle演變?yōu)榛恍骨榫w。
這種癥狀一般出現(xiàn)在相對扁平化的企業(yè)里，尤其喜歡召集大家征求盡量多意見的老板，會更容易遇到類似狀況。
如果純粹把這種場景當作務虛會或不需要明確產(chǎn)出的頭腦風暴會的話，問題也不大。但如果是為了讓工作更好地推進和執(zhí)行，那就很有可能適得其反，詳情可參照另一張關(guān)于民主決策的藥方警惕只為逃避擔責的民主。
受限于張力雙方本身的能力和視野，對于同一個問題的理解水平和解讀高度本來就有差異，如果雙方的綜合能力尤其是可調(diào)配資源有巨大差異，譬如剛?cè)胄械囊痪€執(zhí)行者和資深的中層管理者這兩個角色，他們能接收到的和本身擁有的信息天然就是不對稱的，單純就事論事，反而無法對話。
這時產(chǎn)生張力的雙方，本質(zhì)上是為了讓自己被看見，尤其需要被老板看見。
藥方
1、確保與會者的理解水平和能力水平相對匹配
這是最根本且高效的方法，要么全是管理層，要么就是職能和分工相近的人，這樣就可以保證，無論他們切入的視角如何，相互之間都始終是有共同語言的。
2、建立相互尊重和傾聽的氛圍，及時肯定每個人的表達里有價值的部分
如果確實想偷懶，不想分批溝通，一定要讓大家都在一起交流的話，最好事先明確這個會的目的和規(guī)則，譬如輪流發(fā)言，不打斷，不評判，沒有對錯等，讓大家都感受到自己有被看到。
以上每個藥方都是一個動態(tài)變化的過程。
即便對于那種純粹找茬，摸魚打嘴炮的人也能起到一定的震懾作用，反過來也可以幫助我們識別出團隊中真正干活和假裝干活的人。
當然，對于產(chǎn)生張力的雙方，也是一個加快磨合進程，培養(yǎng)互信的工具。
