忽視“余閑”的教訓
人不能把所有事情都排得太滿，就像燒水壺在灌水時只能裝到安全線以下。如果把整個燒水壺裝滿，燒水時就會溢出。
“余閑”對于一個人來說是指一天中可自由支配的時間；對于一個組織來說是應對突發(fā)事件和維持重要工作的能力；對于一個客觀事物來說，比如燒水壺，也是在它表現(xiàn)百分之七八十時所發(fā)揮的功能，而為了發(fā)揮出它絕大部分的功能，必須要留有一些空間。
一條公路，在它占用率為70%時會達到最佳狀態(tài)，如果超過占用率太多，整條道路就會被堵死。這種時候只會聽到各種喇叭聲，哪臺車都走不了。
在歷史上NASA的口號是“更快、更好、更廉價”，而正因為這樣的團隊作風，導致NASA損失了自己1.45億美元的項目。
NASA負責火星探測器的團隊在發(fā)射前，處在疲于奔命、加班加點趕工的狀態(tài)。因為項目截止日期不可能更改，由于種種原因，他們必須做完一部分工作就馬上接受下一項。而常規(guī)的檢查對于火星探測器的發(fā)射是不可忽視的，但也不是必須做的。
于是常規(guī)檢查就被整個團隊擱置到了一邊，釀成了后來的悲劇。
留下“余閑”的好處——解決“稀缺”
圣約翰醫(yī)療中心也曾掉進了“稀缺陷阱”中。他們的手術室使用率達到了100%。為此，員工們不得不加班加點，為一場手術臨時增加方案和預算，重新安排手術室使用時間。而在加班工作的員工狀態(tài)必然產生下滑，住在醫(yī)院的病人也因此遭到了更多忽視。
美國醫(yī)療衛(wèi)生改善協(xié)會為他們解決問題的辦法不是擴充手術室，而是留下一間手術室只作為急診手術，也就是那些不在計劃之中的手術。其他手術室依舊作為常規(guī)使用。
這樣做后效果非常明顯，不僅滿足了病人手術的要求，員工也因此不用再去做更多臨時手術了。他們可以做更少的工作，工作狀態(tài)也得到了極大改善。醫(yī)院的收入也增加了。
餐飲業(yè)對于“稀缺”的利用
紅花餐廳有自己的廚師才藝表演，廚師會為你現(xiàn)場烹飪。他們的烹飪極具表演性和觀賞性，刀工手法利落。很多人特意為了看表演才選擇來到紅花餐廳。
如果你想看表演，就必須坐在公用的8人桌。而為了吃下一道菜，你必須馬上吃掉上一道菜。吃完后也必須馬上離開。整個流程非?？欤谑羌t花餐廳的翻桌率特別高。
“舍維斯”餐廳在調查了解了顧客的“稀缺”后，增加了2人桌。這樣做后，顧客終于不用在餐廳外排長龍隊了。
如果他們利用一些餐廳的傳統(tǒng)做法，比如盲目增加桌數(shù)、提高菜品質量、提升裝修質量。顯然是未必能達到很好的效果。在餐飲業(yè)你必須了解市場的“稀缺”。
不要讓你的團隊成為“救火型組織”
組織學家羅格博恩和拉姆線德拉認為“救火型組織”有三個特征
這種組織”問題太多，時間不夠”
會解決當下的急迫問題，對于非緊急事物，忽略其重要性，將其擱置
最終導致疊層效應，團隊要去完成的工作量變得越來越大
亨特福利支持8小時工作制，他認為這樣既能增加工人產出，又能減少企業(yè)成本。當團隊內一人開始加班時，就會帶動團隊其他人開始加班，最終將整個團隊拉向“稀缺陷阱”，釀成像NASA火星探測器一樣的悲劇。
因為整個團隊在這樣的狀態(tài)下，沒有“余閑”。假如排滿了一段時間的計劃，碰上一個突發(fā)事件，就會打亂一切計劃。所謂計劃趕不上變化。
事實上，根據(jù)科學調查，當團隊開始加班時，前4周會有很好的效果。產出得到了極大的提升。但到了第五周時，團隊員工的工作效率和狀態(tài)都會開始出現(xiàn)下滑。產出的總和反而不如團隊不加班時。
這也是為什么那些中小公司的離職率會特別高，也會慢慢死掉的原因。他們不像大公司那樣了解市場上的“稀缺”，占據(jù)著市場上的優(yōu)勢。又不能讓員工和團隊留下“余閑”，認為靠蠻力就能解決一切。
對于我們個人來說也是如此，要完成自己的目標靠的是日積月累，而不是一段時間的突飛猛進。
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