（一）、《萬事皆在人》章節(jié)學(xué)習(xí)感悟

? 1、學(xué)習(xí)感悟

? 本章節(jié)通過帆船教練帶領(lǐng)隊員開展研習(xí)改善會，賽前進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)講解、培訓(xùn)，賽中現(xiàn)場指揮等情節(jié)，向我們詮釋了培養(yǎng)員工建立優(yōu)秀團(tuán)隊的全過程，即：

1）、團(tuán)隊要有一致的精神和良好的協(xié)調(diào)性；

2）、團(tuán)隊的管理者和員工各崗位職責(zé)明確，每個人承擔(dān)各自的義務(wù)，其中基層管理者的主要職責(zé)是制定標(biāo)準(zhǔn)、實施、訓(xùn)練指導(dǎo)（保證所有上線員工都能在節(jié)拍時間內(nèi)完成標(biāo)準(zhǔn)操作，正常維護(hù)生產(chǎn)設(shè)備運(yùn)行）異常的預(yù)警和管控，持續(xù)改善的組織指導(dǎo)；

3）、改善和不斷追求精益成為提升能力和水平的主通道，改善研習(xí)會成為改善提升的平臺，全員參與，鎖定本崗位工作，將工作的內(nèi)容精簡到最低水平；

4）、精益文化，精益機(jī)制是全員持續(xù)參與精益改善活動開展的保障。

2、對標(biāo)我們存在的問題：

1）、基層管理人員管理職責(zé)缺失。管理的重心不是圍繞如何維持標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)過程（標(biāo)準(zhǔn)制定和訓(xùn)練指導(dǎo)，現(xiàn)場作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)維持）、異常預(yù)警和管控、持續(xù)改善來開展的。班組長僅僅是一種待遇的情況普遍存在。管理職責(zé)并未體現(xiàn)出來。

2）、全員參與改善的資源提供和文化引導(dǎo)不足。從管理上沒有策劃出固定時間為員工進(jìn)行持續(xù)改善搭建平臺。一般來說員工在公司的狀態(tài)有三種，一即緊張有序的工作，為工作準(zhǔn)備（設(shè)備定期點檢、6S、定期維護(hù)），二即工作改善，三即為改善的所進(jìn)行的學(xué)習(xí)活動，我們第三項內(nèi)容很少，沒有習(xí)慣，全員參與現(xiàn)場問題持續(xù)改善幾乎不可能，更體驗不到參與感，被尊重感，成就感！

3）、班組長和骨干員工標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的要點掌握不夠。目前作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)基本上是工藝人員在辦公室編制出來的，相對不精細(xì)，基層員工基本未參與，標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)意義一定會打折扣的。我們的量產(chǎn)初品問題頻出，就是因先期策劃過程，基層員工參與程度不夠，培訓(xùn)不足造成的。

4）、“窮人循環(huán)”現(xiàn)象還大量存在。

? 現(xiàn)場問題多——>忙于應(yīng)付——>人手不夠——>沒有時間改善——>問題越堆越多——>工作越來越忙。目前現(xiàn)場生產(chǎn)線優(yōu)化空間大、問題多，每天快反會議反饋問題大量存在，但處理解決進(jìn)展緩慢?；鶎訂T工解決問題的熱情和能力遠(yuǎn)未激發(fā)出來！

3、打造精益員工，建立精益文化行動方案

1）、繼續(xù)推進(jìn)現(xiàn)有生產(chǎn)線的優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（18年試點1分廠，19年在3分廠實施）固化工作，將員工的關(guān)注點轉(zhuǎn)移到維持標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行和持續(xù)改善問題上來！

2）、班組長能力提升分級考核制度建立（管理清單明確化，培訓(xùn)教育和研習(xí)改善活動常態(tài)化），目前能力培訓(xùn)已完成，實際運(yùn)用實踐正在進(jìn)行，分級考核制度建立及實施是我們下一步要做的工作，將呢如下一階段計劃進(jìn)行！

3）、管理機(jī)制上，建立以班組長帶頭的全員參與的定期研習(xí)改善制度，通過對班組長的課題考核，促進(jìn)全員參與持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制建立，通過傾聽員工意見，讓員工感到被尊重，提升員工參與感、成就感，激發(fā)一線員工的精益激情。

4）、梳理新品開發(fā)流程，讓基層班組長在先期過程開發(fā)階段深度參與，充分發(fā)揮基層員工局域?qū)＜业淖饔茫瑢⒏嗟膯栴}解決在開發(fā)階段，確保問題量產(chǎn)前得到解決。

（二）、看板系統(tǒng)

? ? 本章節(jié)講述了看板方法的原則及運(yùn)用流程，它是實施以顧客需求的核心，推進(jìn)拉式生產(chǎn)落地的重要手段，是確保在滿足顧客需求的前提下，消減庫存的最有效科學(xué)的方法，給我們目前PMC的推進(jìn)指明了方向。

? ? 目前公司的生產(chǎn)模式正處于從推動模式向拉動模式轉(zhuǎn)變的啟動期，各長線配套產(chǎn)品安全庫存剛剛梳理完畢，其中濰柴備品、長城備品的安全庫存后補(bǔ)充流程剛剛建立，還未能產(chǎn)生效果。下一步細(xì)化成品超市管理，完善看板系統(tǒng)和發(fā)貨的規(guī)范化管理，先在濰配和濰柴長線產(chǎn)品進(jìn)行試點，積累經(jīng)驗后再逐步推開。

? ? 針對我們小組的立項課題XXXX產(chǎn)品精益改善項目，由于目前生產(chǎn)線已改善為單件流，看板系統(tǒng)導(dǎo)入已無必要，但參照看板系統(tǒng)規(guī)則和拉式生產(chǎn)要求，我們向前對顧客計劃輸入、三方物流實際上線及公司內(nèi)部成品倉庫出庫過程延伸，改善目前以銷售計劃生產(chǎn)依據(jù)為以顧客實際消耗為依據(jù)后補(bǔ)充計劃輸入模式。具體改善詳見后續(xù)專題課題匯報。

（三）、現(xiàn)場態(tài)度? ? ? ? ?

? 本章節(jié)重點闡述了對待問題的解決態(tài)度。要把問題快速圓滿解決，必須遵循如下原則：

1、生產(chǎn)線是全公司最重要的地方，其它一切的功能都是輔助的。

? ? 對一個公司來說，最重要的工作就是確?，F(xiàn)有生產(chǎn)線持續(xù)的低成本運(yùn)行。 真正為客戶創(chuàng)造價值的地方是生產(chǎn)線，所以要確保生產(chǎn)線正常運(yùn)行，并持續(xù)改善。要做到這一點，我們相關(guān)部門要轉(zhuǎn)變觀念，站位要高，把服務(wù)放在第一位，確保不停線或異常停線要盡快恢復(fù)！否則就會出現(xiàn)因相關(guān)部門推諉扯皮，處理不及時，生產(chǎn)線異常停線頻繁發(fā)生，只有制造廠 生產(chǎn)廠長、銷售干部著急的現(xiàn)象。

2、態(tài)度決定一切，沒有正確的態(tài)度不可能有好的結(jié)果！

? ? ? 一個不想做事或配合的人很難期望他會傾盡所能主動擔(dān)當(dāng)完成任務(wù)！我們應(yīng)該都會經(jīng)歷過這種場景，對發(fā)現(xiàn)的問題，在調(diào)查原因時，許多部門的第一反應(yīng)這個事同我沒有關(guān)系，不是我的責(zé)任，和我沒有任何關(guān)系。正確的思維應(yīng)該是通過這件事，我們是否存在改進(jìn)提高的機(jī)會，如果有這樣的心態(tài)，持續(xù)改進(jìn)將不是一句空話！我們?nèi)狈Φ木褪青嵵亟鉀Q問題的態(tài)度和文化！? ?

3、堅持“三現(xiàn)”主義，現(xiàn)場問題現(xiàn)場解決！

? ? 必須做到有任何問題到一線去，立足于服務(wù)解決實際問題，為生產(chǎn)提供支持。以現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實為出發(fā)點和決策依據(jù)，去解決問題，體現(xiàn)了實事求是的作風(fēng)，關(guān)門會議、閉門造車的決策會使不解真因，無法找到最好辦法或決策高高在上難以落地。本書所有章節(jié)作者都在灌輸一個做法，不聽匯報，到現(xiàn)場去親自發(fā)現(xiàn)問題！

4、倡導(dǎo)5W2H方法的運(yùn)用，找到問題真因！

? ? 要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，多問幾個為什么，找出最正的原因，加以徹底解決！

? 學(xué)習(xí)本節(jié)方法運(yùn)用案例