前面說了大量精益理念和實踐做法，那么把這套理念程序化，讓所有工廠按部就班的操作，是否就能解決我們現(xiàn)在面臨的問題？很遺憾，這是行不通的，因為精益的出發(fā)點是訓練人用正確的態(tài)度來面對問題，并解決問題，僅僅有程序而沒有正確態(tài)度是沒有用的。仔細閱讀小說，我們會發(fā)現(xiàn)，在菲爾工廠的精益改進中，人的問題，態(tài)度理念差異、各種沖突貫穿始終。書中每個人的理念、視角、行為方式都非常值得品味，讀者如果有心，可以閱讀原書去體會，本文只是簡單從基層（一線員工），中層（一線經(jīng)理），高層（工廠決策者）這幾個層級，來整理一下書中的觀點：
對一線員工，書中強調的是參與，鼓勵員工積極參與應該是公司的優(yōu)先任務，始終要記住，先生產員工，再生產產品。員工是最大的資產而不是成本負擔。在這個層面上，有這樣幾個注意點：
1).改善是一個可以讓員工積極參與的機會，一定要設法讓工人參與到標準化操作和節(jié)拍時間等改進活動中來。
2).必須建立工人自己的責任感。激勵員工不能僅靠胡蘿卜和大棒，還包括了責任與態(tài)度（公司文化，一種戰(zhàn)斗精神）。
3).必須信任工人，工人的工位就是他們的世界，在那個領域中員工就是專家。每個工人的經(jīng)驗累積出了不同的專長與技術，但是往往沒有被注意到。需要將這些可視化出來。
4).由于歷史原因，工人們并不信任管理層，他們已習慣于自己處理很多事情。管理層需要幫助工人解決問題，但因為信任問題，工人們一定會提出挑戰(zhàn)，看管理層能否遵守諾言，所以一定要兌現(xiàn)承諾。而且，為了增加信任，需要盡量避免管理層干涉：工人們一起工作時，管理層不要總出現(xiàn)在周圍；但在需要對車間有新的安排和改變時，管理層需要迅速介入并實現(xiàn)這些改變。
5).管理層的職責在于啟發(fā)員工，讓他們把價值增加到產品中去。而且要把改善要秉持的零投入理念傳遞給大家理解。（零投入是一個管理學術語，是小投入的意思，指對于每個問題，盡量去尋找更好的操作方法來改善生產，而不是簡單的增加昂貴的設備）。
6).鼓勵員工積極參與的過程中，有效執(zhí)行會是最大的挑戰(zhàn)。
7).早立會和領班制度是非常重要的實踐。這里的領班不是經(jīng)理，而是一個能領導工人，確保按時生產交貨的人（有點類似軟件業(yè)在敏捷改進中出現(xiàn)的ScrumMaster角色）。
對中層管理人員，書中強調：如果你不解決問題，你本身就是一個大問題。書中出現(xiàn)的中層經(jīng)理包括人事經(jīng)理艾米；生產經(jīng)理大衛(wèi)、裝配線主管葛蘭；組裝線主管羅吉斯；物流部經(jīng)理凱文等。在他們這個層面，有這樣一些問題需要面對：
1).這些人都是經(jīng)驗豐富的人，他們在自己的本行上都非常有經(jīng)驗。但他們中的多數(shù)并不熱衷于改變。工廠的整個改變過程中，從頭至尾積極投身于改進的人只有一個艾米。但是如果改變確實能夠產生效果，這些人中的大多還是會參與到改變中來，比如葛蘭和大衛(wèi)。
2).由于中層管理人員有更大的影響力，所以一旦這些人因為理念想法不同而不作為時，問題馬上就會尖銳化，書中工廠改進中幾次大的沖突，不管是標準化測量引發(fā)大衛(wèi)反感導致差一點拿不到真實的現(xiàn)場數(shù)據(jù)，還是組裝線拉動生產時羅吉斯的不認同導致均衡化生產不能實施，還是物流部門的采購和發(fā)貨安排導致生產部門一邊關鍵零件缺貨一邊產品無法及時送出都是這方面的例子。
3).要重視可視化，不把問題暴露出來，往往導致問題被掩蓋。當公司由只關注交付品質量，轉為關注內建質量，而使用紅箱子系統(tǒng)后（找一些紅色塑料箱，將其發(fā)給生產線上的每一個工人，同時告訴他們，不允許返工，如果發(fā)現(xiàn)了任何不合格品，不管是零件，還是來自于上一個工位的中間產品，都要把它放到紅箱子里面去)，結果一天之內就發(fā)現(xiàn)了20％的不合格品，進一步檢查發(fā)現(xiàn)這些不合格品和目前的設計存在或多或少的關系，需要修改設計來改善零件品質。可在以前，工人們發(fā)現(xiàn)這些問題后，都是自己動手進行維修來解決，結果這問題長期未被管理層注意到。
4).還是前面這問題，通過可視化，通過各種改進削減存貨后，問題不會變得沒有，相反，它會變得更多。仍然是湖水和巖石那個隱喻。水面下降越多，巖石越容易露出水面，越需要及時解決。這個狀況既帶來了解決問題的可能，又帶來了更多的沖突。紅箱子系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)了被掩蓋的問題，但隨后，要解決設計問題就需要找產品設計的負責人嘉里，而后者根本就不承認產品設計有問題，同時他聲稱自己太忙，根本不愿意到生產現(xiàn)場去看，于是一場沖突由此產生。這種情況，在公司里積極參與精益改進的艾米看來，是這樣一種場景："過去，公司在破產的邊緣，但管理層的每個人都很友好，真的。我是指，大家都一團和氣，相處融洽，每個人都管好自己的一份工作。但現(xiàn)在，菲爾變得更精明了，他希望看到答案、希望問題得到解決。這使得很多存在于部門間的潛在沖突開始浮出水面。"這情景是好還是壞，只怕不同價值觀、不同立場的人，會有不同的想法。
5).態(tài)度和系統(tǒng)問題。精益改進，不管是看板系統(tǒng)還是其他的工具，首先必須要有正確的態(tài)度，才能實施，這絕不僅是技術和方法問題。全書后半段連續(xù)幾個大沖突都發(fā)生在物流主管凱文身上。從凱文的角度看，他嚴格按照他那里MRP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)在進行訂貨和發(fā)貨，至于后面出現(xiàn)的生產部門遭遇缺貨，供應商無法及時供貨等問題，那都是其他人的問題，和他的部門，他的計劃沒有關系。顯然，凱文的這種做法如果不被糾正，精益改進是無法在這個工廠持續(xù)下去的，畢竟精益思想是一種系統(tǒng)思考理念，它關注的是全局最優(yōu)，而不是局部優(yōu)化，而這要求在整個價值流流經(jīng)的部門都必須參與到改進中來，這個時候，中層管理人員的覺悟非常重要。
對于工廠的高管團隊，書中有三個人，菲爾，作為公司老板，負責生產和運營；菲爾的合伙人麥休，負責市場和財務；再加上分管產品工程研發(fā)的負責人嘉里。雖然在全書的改進過程中，這三個人因為各種原因都卷入到?jīng)_突，但整體來說，生產管理這塊基本能夠按菲爾的思路進行改變，所以這里可以列一下菲爾必須解決的問題：
1).作為領導者，明確改變的方向，并做出關鍵選擇。整個精益思想，說到底仍然是一個理念，雖然小說中父親作為一個經(jīng)驗豐富的顧問，能夠每次都把問題分析得透徹無比，方向也指向明白，而且書一開始，菲爾的工廠已經(jīng)處于隨時可能倒閉的窘境，似乎也沒得選擇。但是，認真思考可以知道，工廠的改變，父親說得再好，最后還是得由菲爾下決心，并且推動工廠轉型，在遇到各種沖突時，還能夠堅持到底。精益思想是好東西，但這只是對于接受了這套思維方法的人而言。對于局外人來說，好比走到了一條有千百條岔路的路口，雖然路口指示牌對各分岔后面是什么講得天花亂墜，但我們仍然不敢肯定沿這路走下去就一定能得到自己想要的。這種選擇就是價值選擇，只能由菲爾做出，因為這是他的工廠，不是別人的。同樣的，書中物流部凱文那個案例，凱文的做法站在他的角度是有原因的，但是站在系統(tǒng)角度，則難以容忍，這時，考驗的其實也是菲爾的選擇，因為只有菲爾才是全局問題的真正責任者（不考慮全局的局部優(yōu)化，浪費的是菲爾的錢，而不是凱文或者別人的）。
2).親力親為，現(xiàn)場態(tài)度。經(jīng)營管理必須親力親為，一定要到現(xiàn)場去觀察，所做的任何決定都必須以現(xiàn)場觀察為依據(jù)，以車間活動為核心，而不是只坐在會議室里談論問題，把自己迷失在抽象的思考中。
3).打造公司文化和團隊精神，以此促使每個員工都愿意貢獻一份力量，使公司成功的運作，而不會抵制它，并且為他們所作的貢獻感到驕傲。書中最后，一直協(xié)助菲爾實施精益改進的艾米選擇了離開，這讓菲爾很郁悶。但是，這也讓他意識到不能只依靠孤獨的明星，一個人孤立的奮斗很寂寞，也很難成事。必須建立一套系統(tǒng)，組建一個領導團隊來共同引導公司的變革，同時，后備人才的培養(yǎng)是隨時都必須考慮的問題。這是一個嚴峻的考驗，也是一個現(xiàn)實問題。
