最近通過原創(chuàng)，吸引了不少眾籌架構(gòu)師學(xué)員加我微信好友，當(dāng)然我一般都友好通過。盡管很多學(xué)員從某種意義上也算是“陌生人”（因?yàn)橐话隳吧思游椅⑿?，我都是不通過的），就因?yàn)橛袑?duì)中國式眾籌共同的興趣，我也算破例，只要標(biāo)明“眾籌架構(gòu)師學(xué)員”，我會(huì)開綠燈。

清晨，一位四期的美女師姐加我微信好友，問了我一個(gè)很專業(yè)的問題：如何通過架構(gòu)設(shè)計(jì)減少眾籌股東之間的矛盾和沖突？就這個(gè)問題，我拋磚引玉，和諸位作一探討。

有人的地方，就有江湖。有江湖，就有利益。有利益，就有紛爭。有紛爭，就有矛盾和沖突。即使不是眾籌項(xiàng)目，一般的合伙企業(yè)、有限責(zé)任公司和股份有限公司，股東之間一樣也會(huì)有矛盾和沖突。即使是中國式眾籌強(qiáng)調(diào)同股同權(quán)，也在所難免。

股東發(fā)生矛盾和沖突，一般有兩種情況。一是源于價(jià)值觀不同引起；二是源于利益沖突造成。如何破解呢？愚以為有以下幾種解決方式。

一、選人足夠嚴(yán)。

這也是中國式眾籌核心理論不斷強(qiáng)調(diào)的問題。只有把價(jià)值觀趨同的人選出來，才能盡可能減少矛盾和沖突。因此，股東嚴(yán)格篩選是非常重要的。

二、時(shí)間足夠長。

選人足夠嚴(yán)，就意味著項(xiàng)目推進(jìn)速度一定會(huì)慢。意向股東之間也要有足夠的時(shí)間來磨合，方能判斷哪些意向股東是合適的。通過意向股東之間打磨項(xiàng)目，進(jìn)而彼此之間進(jìn)行有效磨合。這個(gè)過程必不可少，切忌操之過急，宜慢不宜快。

三、降低期望值。

與傳統(tǒng)商業(yè)模式投資夸大回報(bào)和項(xiàng)目吸引力不同，中國式眾籌強(qiáng)調(diào)降低股東期望值，多談風(fēng)險(xiǎn)，這叫“管理股東預(yù)期”。股東期望值不高，心態(tài)會(huì)更平和，矛盾和沖突自然少。

四、靠規(guī)則約束。

眾籌項(xiàng)目股東數(shù)量較多，且眾籌股東同股同權(quán)，要防止每一位股東都想擁有話語權(quán)。這個(gè)時(shí)候，制定規(guī)則，按照規(guī)則來議事決策顯得很有必要。比如，要制定股東的議事規(guī)則和決策機(jī)制，要成立執(zhí)委會(huì)，選舉執(zhí)委，規(guī)范執(zhí)委表決制度等等，做到“有章可循、有規(guī)必依和遵章必嚴(yán)”。千萬不要靠人去約束彼此，一定要靠規(guī)則去規(guī)范行為準(zhǔn)則。

五、有大咖站臺(tái)。

大咖站臺(tái)在眾籌項(xiàng)目中也非常必要。大咖一般是德高望重的行業(yè)領(lǐng)袖，在社會(huì)上很有威望。大咖站臺(tái)更多的不是去控制眾籌項(xiàng)目，而是眾籌股東之間一旦出現(xiàn)矛盾和沖突，大咖可以出來居中調(diào)停。講原則、守規(guī)則的大咖，如果能擔(dān)任監(jiān)事會(huì)主席一職，會(huì)顯得更公正更公平。

六、發(fā)起人調(diào)和。

在眾籌項(xiàng)目中，發(fā)起人的價(jià)值和作用是毋庸置疑的。他是項(xiàng)目的牽頭人，一定程度上會(huì)左右項(xiàng)目的走向。自然，在甄選意向股東過程中，發(fā)起人的參與度和投入度是最高的。因此，一旦眾籌股東之間出現(xiàn)矛盾和沖突，發(fā)起人自然要承擔(dān)調(diào)和的責(zé)任，擔(dān)當(dāng)協(xié)調(diào)的責(zé)任。這里要求發(fā)起人要有足夠的智慧和寬闊的胸懷，有大局意識(shí)，甚至在利益沖突時(shí)，能夠大度地讓渡自己的利益，成全項(xiàng)目和其他眾籌股東。

七、還是靠溝通。

其實(shí)，所有的矛盾和沖突，皆因溝通不夠或溝通不順暢、不及時(shí)。溝通是生產(chǎn)力。如果溝通尚不能解決問題，那么，就是溝通次數(shù)不夠，溝通方式欠佳，溝通技巧不妥所致。

以上淺見，僅為理論層面，如何更藝術(shù)處理眾籌股東的矛盾和沖突？還得在實(shí)踐中去摸索。因人而異，因事而謀，見招拆招，靈活處置。