[打卡寶寶]：趙曾歆

[打卡日期]：2018/2/26

[累計(jì)堅(jiān)持]：這是我堅(jiān)持學(xué)習(xí)的第129天

[學(xué)習(xí)內(nèi)容]：5分鐘商學(xué)院·關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：坐進(jìn)你的管理駕駛艙

[??學(xué)習(xí)筆記](méi)：

在大變革時(shí)代，即便過(guò)去再成功的企業(yè)家和管理者們，都很容易因?yàn)閷?duì)未來(lái)的恐懼，產(chǎn)生對(duì)過(guò)去的懷疑。這種恐懼和懷疑，給了很多商業(yè)和管理的“紅小兵們”破四舊的土壤。其中，KPI，儼然已經(jīng)是一個(gè)人人喊打的“四舊”了。享受同等待遇的，還有我們?cè)谥v“員工流失率”時(shí)提到的，30年前杰克·韋爾奇發(fā)明的20-70-10“強(qiáng)制分布”的績(jī)效考核制度。

但是，KPI，強(qiáng)制分布等等，真應(yīng)該扔進(jìn)故紙堆嗎？持續(xù)收聽(tīng)《劉潤(rùn)·5分鐘商學(xué)院》的同學(xué)們，一定知道我會(huì)說(shuō)：看情況。

看什么情況？從來(lái)沒(méi)有什么管理模式是“先進(jìn)”的，也沒(méi)有什么管理模式是“落后”的。只要人性沒(méi)有變，管理的基本邏輯就不會(huì)變。選擇不同的管理模式，看的這個(gè)“情況”，就是這個(gè)管理模式的“適用性”。今天，我們就來(lái)聊聊KPI制度的“適用性”。

概念：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

KPI是一套績(jī)效管理的方法。全稱(chēng)為：Key Performance Indicator。中文叫：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

KPI，和我們的“任務(wù)分解”不同。任務(wù)分解，是把目標(biāo)，分解成可執(zhí)行的任務(wù)。是在“如何執(zhí)行”層面的思考。KPI，是把目標(biāo)，分解成可考核的指標(biāo)，是在“如何管理”層面的思考。

案例

微軟應(yīng)該如何做銷(xiāo)售？如何才算做好了銷(xiāo)售？

從“任務(wù)分解”，也就是“如何執(zhí)行”的角度看，微軟可以按行業(yè)、地域劃分客戶(hù)，雇傭經(jīng)驗(yàn)豐富的銷(xiāo)售，配合渠道一起，把產(chǎn)品賣(mài)給客戶(hù)。從KPI，也就是“如何管理”的角度看，把“微軟在中國(guó)的銷(xiāo)售額，對(duì)比每年中國(guó)的PC出貨量”，作為KPI。這個(gè)KPI高，就代表微軟跑贏(yíng)了市場(chǎng)，這個(gè)KPI低，就算銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)，還是輸給了市場(chǎng)。

總監(jiān)，和經(jīng)理巨大的不同之一，是不但能把目標(biāo)翻譯成任務(wù)，還要能把目標(biāo)翻譯成，可以有效衡量目標(biāo)是否達(dá)成的“指標(biāo)”。

運(yùn)用：關(guān)于制定KPI的三個(gè)建議

第一，平衡性。

指標(biāo)的不平衡，會(huì)誤導(dǎo)員工只關(guān)注一點(diǎn)，偏廢其他。

微軟技術(shù)支持部門(mén)的工作，是接受來(lái)自客戶(hù)的產(chǎn)品質(zhì)詢(xún)。怎么考核這個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率呢？微軟設(shè)計(jì)了三個(gè)指標(biāo)：

A、解決每個(gè)問(wèn)題的時(shí)間。這是員工自己記錄的；

B、解決問(wèn)題的個(gè)數(shù)；

C、有效工作總時(shí)間。這個(gè)數(shù)字，就是A和B的乘積。

A越短越好，這代表技術(shù)能力；B越多越好，這代表工作量；C越長(zhǎng)越好，這代表努力程度。這三個(gè)指標(biāo)之間的平衡關(guān)系，A x B = C，有效地杜絕了員工只關(guān)注一點(diǎn)、偏廢其他。

比如，有的員工為了展現(xiàn)技術(shù)能力，用2小時(shí)解決問(wèn)題，他記錄成1小時(shí)。但因?yàn)锳 x B得出的C，他的有效工作總時(shí)間就會(huì)減半，顯得很不努力。

有的員工為了展現(xiàn)努力程度，工作8小時(shí)，想顯得工作了16小時(shí)。A x B = C，因此，他必須把用2小時(shí)解決的問(wèn)題，記錄成4小時(shí)。但這樣就顯得他的技術(shù)能力不行，解決問(wèn)題時(shí)間比同事長(zhǎng)很多。

這三個(gè)指標(biāo)的平衡性，幾乎杜絕了技術(shù)支持員工，只關(guān)注一點(diǎn)、偏廢其他的可能性。

第二，前瞻性。

有一些KPI，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題時(shí)，已經(jīng)晚了，比如銷(xiāo)售指標(biāo)，和利潤(rùn)指標(biāo)。當(dāng)這個(gè)KPI可衡量時(shí)，已經(jīng)不可改變了。我們把這種指標(biāo)，叫做后置指標(biāo)。

有一些KPI，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題時(shí)，真正嚴(yán)重的后果還沒(méi)有發(fā)生，來(lái)得及調(diào)整。比如“潛在銷(xiāo)售機(jī)會(huì)”這個(gè)KPI。如果潛在銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，小于銷(xiāo)售指標(biāo)的兩倍，我們就應(yīng)該警示銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，要及時(shí)改進(jìn)。改進(jìn)及時(shí)，最終銷(xiāo)售指標(biāo)，還是有可能如期完成。我們把這種指標(biāo)，叫做前置指標(biāo)。

所以，KPI不能只有“后置的”結(jié)果指標(biāo)，還要有“前置的”行為指標(biāo)?！耙越Y(jié)果為導(dǎo)向”雖然沒(méi)錯(cuò)，但是等你可以考核結(jié)果時(shí)，結(jié)果已經(jīng)不可改變。

第三，適用性。

但也要注意，KPI有其適用性。KPI有用的前提，是戰(zhàn)略已經(jīng)清晰到可以流程化，所以目標(biāo)可以分解為指標(biāo)。但創(chuàng)業(yè)公司處于戰(zhàn)略探索期，過(guò)早使用KPI，會(huì)因?yàn)镵PI不能反應(yīng)變化中的戰(zhàn)略，而導(dǎo)致行為扭曲。雷軍、張小龍都說(shuō)要警惕KPI。為什么？不是因?yàn)樗麄兪腔ヂ?lián)網(wǎng)公司，而是因?yàn)樗麄兪莿?chuàng)業(yè)公司。這個(gè)話(huà)題，我還會(huì)后面的“創(chuàng)業(yè)期管理”里面，專(zhuān)門(mén)來(lái)講。

小結(jié)：認(rèn)識(shí)KPI - 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

任務(wù)分解，是把目標(biāo)分解成可執(zhí)行的任務(wù)，是在“如何執(zhí)行”層面的思考。KPI，是把目標(biāo)，分解成可考核的指標(biāo)，是在“如何管理”層面的思考。

KPI是非常重要的一種管理手段，只是它有它的適用性。KPI，是你管理駕駛艙中的儀表盤(pán)，讓你時(shí)刻知道組織的運(yùn)行狀態(tài)。使用KPI管理部門(mén)，需要注意其平衡性、前瞻性和適用性。

[堅(jiān)持習(xí)慣]：

學(xué)習(xí)+和大家一起成長(zhǎng)

[今日感悟]：

最近遇到了很多事情，一直在考慮一些事情，不過(guò)最終還是相信付出就會(huì)有回報(bào)，無(wú)所謂早晚，不在意的時(shí)候回報(bào)就會(huì)來(lái)臨……成功的開(kāi)始是堅(jiān)持，堅(jiān)持我們做到了，成功還遠(yuǎn)嗎？