對于管理，西方人崇尚法治，中國人傾向人治。以后者頗帶戲謔的視角來看，此書極其出色的為領(lǐng)導(dǎo)們“打太極，推脫分派工作”提供了冠冕堂皇的“方法論”；而拋開“人情”從管理者“本職”從發(fā)，我不得不承認(rèn)此書的“恢弘無情”恰如鋼針，扎到“不懂拒絕、逆來順受，硬扛誤事”的“菜鳥”管理者的痛處。
同時，“管理者”99%也是“被管理者”。換位思考，此書為在“上下級關(guān)系”中陷于博弈劣勢，常常被虐的“被管理者們”一個理解“老大”的途徑，縱使雙方依然愛恨交加，終不自知。
不贅言，摘引之前，先給“猴子”一個官方定義：“猴子”是雙方談話結(jié)束后的下一個步驟。猴子不是問題、項目、計劃或機會，而是解決問題、進(jìn)行項目計劃或是投入機會的下一個步驟、下一個措施、下一個行動步驟。
1、鎖定責(zé)任，將猴子永遠(yuǎn)鎖定在員工的身上，不僅是對員工自己的成長負(fù)責(zé)，讓他們獲得獨立能力，不斷提升解決問題的能力，同時也是對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展負(fù)責(zé)；
2、管理者的貢獻(xiàn)來自于他們的判斷力與影響力，而非他們個人投入的時間長短與埋頭苦干的程度；
3、管理者的績效表現(xiàn)是許多人群策群力的結(jié)果，這些人包括組織內(nèi)部和外部的人，管理者只有通過判斷和影響才能加以控制；
4、管理者的時間管理包括四大要素：老板占用的時間、組織占用的時間、自己占用的時間、外界占用的時間；
5、管理者的策略在于增加自己的時間，通常是借由縮小或盡快解決下屬占用的時間比例，亦即消除“往上指派的工作”，他們就可以運用額外的時間，妥善處理老板與組織交付的任務(wù)；
6、無論問題是什么，部屬永遠(yuǎn)是承接下一個步驟的那一方。這一點相當(dāng)重要。讓部署自我規(guī)范說出：“我有問題”，你自然就具備分派任務(wù)的能力。如果他們說：“我們有問題”，除非你先解除你所遇到的問題，把問題丟換給他們，否則你無法分派任務(wù)。如果他們說：“我有問題”，分派任務(wù)變得很簡單，順其自然，保持現(xiàn)狀即可。
7、安肯自由量表：行動的自由程度取決于任務(wù)層級與授權(quán)范圍。相對于老板與組織，管理者可運用的任務(wù)層級有五個：（5）獨立行動，例行性報告（最高層級）。（4）行動，但需立即請示（意味著報告頻率超過例行程度）。（3）提出建議，按照裁斷的結(jié)果行動。（2）請示要做什么。（1）等待指示（最低層級）。當(dāng)下屬的自由層級屬于第一級與第二級時，他們就會占用你的時間---你必須花時間做他們所想、所計劃的事情，并為他們解決疑難雜癥。如果他們的自由層級提升到第三級時，很多正面的事情就會同時產(chǎn)生：你可以人盡其才，他們開始自我實現(xiàn)，他們知道如何擬定于提出想法。而當(dāng)他們可以向你成功提出建議時，你對他們的能力就會有信心。如果他們的自由層級提升到第四級與第五級時，他們就可以實現(xiàn)自我管理與自我領(lǐng)導(dǎo)---并恪守你所訂立的指導(dǎo)原則。因為不必再花可支配時間來監(jiān)督下屬的行動，所以你勝利了；
8、任何能控制下屬占用自己時間的人，就能夠增加自己的可支配時間，讓自己能夠處理需要優(yōu)先辦理的工作或私人事務(wù)；
9、“為何主管沒時間，下屬沒事做？”，情境1：讓我再想一下；情境2：給我一份會議記錄；情境3：讓我知道可以幫上什么忙；這些都是主管不正確的管理方法；
10、每只猴子都會有兩邊人馬介入，其一是解決問題者，另一個就是上級指導(dǎo)者；
11、當(dāng)團(tuán)隊成員有問題來找你時，首先應(yīng)該弄清的問題是---問題是什么、誰有問題以及問題屬于誰；
12、請記?。骸笆虑檫M(jìn)行得怎么樣？”這句話是為了弄清楚誰才是管理者而說的，萬一下屬忘記的話；
13、如果身為主管的人會承諾以下事情的話：（1）我會想過一遍，再讓你知道。（2）我會找某某人談，再回來告訴你。（3）我看完你的報告之后，我會給你答復(fù)。你想他實現(xiàn)諾言的幾率會有多大？微乎其微；
14、“在管理上，”企管顧問說：“99%的問題解答就在問題的分析與定義中。因此，你們?nèi)裟芑〞r間做足分析與定義的工作，辦法既能不費吹灰之力展現(xiàn)在眼前?！?/p>
15、任何你所鼓勵的行為，都會受到強化。
16、任何時候，我?guī)湍憬鉀Q你的問題時，你的問題絕不能變成是我的問題；
17、俗話說：“你的下屬會尊重你要檢查的部分，而非你期待的部分；
18、工作過量從來不會要你的命，挫折才會真正要人命；
19、在組織中，我們需要的是獨當(dāng)一面，而非事事依賴上司的員工，能夠自動自發(fā)者---采取必要的行動完成任務(wù)；
20、你要如何讓員工去掉“等你指示他們做些什么”的習(xí)慣？
21、如果你期待員工在一個互補的團(tuán)隊中，能夠獨當(dāng)一面，千萬不要幫他們做他們分內(nèi)的事；
22、喂養(yǎng)猴子的六大規(guī)則：規(guī)則1：喂養(yǎng)它們，或射殺它們，千萬不要讓他們被活活餓死。規(guī)則2：只要你找到需要喂養(yǎng)的猴子，你的下屬就要找出時間喂食它們，但千萬不要過量。規(guī)則3：按照喂食進(jìn)度表上的時間和地點喂食猴子是下屬的責(zé)任，主管不必再沿途追逐即將餓死的猴子，胡亂地喂食。規(guī)則4：如果有沖突發(fā)生，預(yù)定喂養(yǎng)猴子的時間可在任何一方的提議下，做出更改，但不被視為延誤；事情毫無進(jìn)展不能作為重新安排喂食時間的借口。規(guī)則5：無論何時，應(yīng)盡可能面對面地喂食猴子，否則便使用電話，絕對不要用信件。備忘錄、電子郵件、傳真和報告可以適用于喂食過程，但不能替代面對面的對話。規(guī)則6：超過好幾頁的備忘錄、電子郵件、傳真和報告應(yīng)該在一頁的摘要中寫清楚，以便展開立即的對話。
23：請注意：組織實務(wù)上的基本原則便是，資深管理者不該在未告知直屬下屬之前，便繞過下屬直接對后者的下屬宣布指示（明顯的例外是，攸關(guān)生死的情況）。這項原則一旦遭到破壞，便會導(dǎo)致所謂的超級監(jiān)督，混淆了任務(wù)的優(yōu)先次序，讓接到指示的下屬費力不討好；
24、到了勢在必行時，一旦員工下定決心完成任務(wù)，他們便會產(chǎn)生不可思議的能力完成不可能的任務(wù)；
25、請記?。汉镒邮莾煞綄υ捊Y(jié)束時的下一個步驟。猴子不是問題。猴子也不是項目。猴子不是一項方案。它是項目、方案與問題中要展開的下一個步驟。這就是所謂的猴子。而對每只猴子而言，都有兩方的參與者介入，也就是解決者與監(jiān)督者；
26、此處最重要的便是有效訓(xùn)練，因為訓(xùn)練是培養(yǎng)人才的根本。你不能只是一再地將猴子丟給下屬。你必須先確定下屬有能力管得住猴子；
27、只要你將猴子交付給某人，務(wù)必要排好追蹤的會議時間表；
28、只要你對部屬說：“讓我想一遍，再告訴你怎么做”時，就已經(jīng)產(chǎn)生了猴子管理不當(dāng)?shù)默F(xiàn)象。你所做的正是從下屬身上接下責(zé)任，答應(yīng)給對方進(jìn)度報告。這就賦予對方追蹤進(jìn)度的權(quán)利。而追蹤是管理責(zé)任，并不屬于員工。
29、當(dāng)你從下屬身上接下責(zé)任，會發(fā)生兩件事。第一、你讓員工來監(jiān)督你。第二、你讓他們不必做自己分內(nèi)的工作。
30、幫你的部屬做事不是你職責(zé)所在。你職務(wù)的真正目的，在于提供動力讓其他人發(fā)揮特長。
