提要

在日常工作中經(jīng)過各式各樣工作任務(wù)后，回頭復(fù)盤前段工作狀態(tài)和工作內(nèi)容，總是會(huì)發(fā)現(xiàn)有一些不對(duì)勁的地方，甚至有時(shí)候會(huì)自我思考，這是我應(yīng)該做的事嗎？這是我職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)該做的工作嗎？為什么我的職責(zé)范圍內(nèi)工作進(jìn)展不大，進(jìn)度不多，甚至投入的精力也不夠充足？

在經(jīng)過幾個(gè)月的感受、思考、總結(jié)后，終于略有一點(diǎn)頭緒，于是寫下這篇文章。以下我將根據(jù)自己的思考結(jié)果，自社會(huì)環(huán)境因素講起，說明社會(huì)環(huán)境因素如何影響一個(gè)企業(yè)的整體運(yùn)作，在企業(yè)的整體運(yùn)作上，由于哪些客觀原因?qū)е铝藘?nèi)部人員能力不平衡的必然性，以及在這個(gè)過程中發(fā)現(xiàn)的問題和問題解決方法，甚至希望解決問題的方法能夠反過來助力企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展，在提高企業(yè)的整體競爭力同時(shí)創(chuàng)造出自己獨(dú)有的競爭力和特殊性。

本文僅代表個(gè)人進(jìn)行思考的觀點(diǎn)，也許會(huì)有疏漏之處，請多多交流、點(diǎn)評(píng)、指教。

社會(huì)環(huán)境因素

在國內(nèi)當(dāng)今社會(huì)發(fā)展過程中，由于互聯(lián)網(wǎng)的普及，和對(duì)人民群眾生活工作的巨大改變，影響最直接的是信息溝通效率和傳遞的信息量兩方面。在幾十年前，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)資料發(fā)展生產(chǎn)密集型產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)自己的產(chǎn)品并銷售，以獲取利潤。若有的企業(yè)趁著信息流通不順暢及溝通渠道較少等信息壁壘，大肆宣揚(yáng)炒作自己的產(chǎn)品價(jià)格并以此獲取高額利潤這種情況，也是存在且數(shù)量不少的。我個(gè)人認(rèn)為這種企業(yè)更多賺的是信息壁壘、信息孤島產(chǎn)生的間接利潤。

隨著互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的興起，發(fā)展和深入，信息孤島在大面積被打破，信息交流效率成倍提高，溝通所獲取的信息量也比以往要更加方便、更加簡單也更多。因此在互聯(lián)網(wǎng)的影響下，利用信息孤島獲取效益的企業(yè)越來越少（并非完全不存在），越是發(fā)展茁壯、行業(yè)內(nèi)公司越多的行業(yè)感受應(yīng)該越明顯，這個(gè)社會(huì)環(huán)境的外部因素直接導(dǎo)致企業(yè)通過信息孤島獲取利潤更加困難，大部分行業(yè)更容易打起價(jià)格戰(zhàn)，甚至產(chǎn)生劣幣驅(qū)逐良幣的情況。

現(xiàn)在大部分企業(yè)面對(duì)這個(gè)問題，要么研發(fā)、生產(chǎn)自己獨(dú)有的生產(chǎn)資料，發(fā)展技術(shù)優(yōu)勢；要么提高自己的服務(wù)質(zhì)量，通過服務(wù)保留客戶；要么在內(nèi)部減少成本消耗，以此達(dá)到間接提高利潤目的。

企業(yè)運(yùn)作

在獲取信息越來越便捷，越來越快的今天，帶給人們的不僅僅是生活上的便利，同時(shí)在不斷鞭策并提高整個(gè)社會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)速度，雖然每年都有大量小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)，并發(fā)展進(jìn)入市場，但同樣每年也有很多小微企業(yè)死亡，甚至不乏中大型企業(yè)因?yàn)樽陨頉Q策失誤導(dǎo)致崩盤。在這種環(huán)境下（不討論國企），對(duì)于中小微企業(yè)而言，越來越多的公司更傾向于選擇工作經(jīng)歷豐富，上崗即可創(chuàng)造價(jià)值的人員進(jìn)入公司工作，對(duì)新人培養(yǎng)的成本付出和耐心也在不斷減少。這個(gè)情況也逼迫就業(yè)人群不斷自我學(xué)習(xí)，提高自己競爭力和能力。

這里又要提一下，在通常情況下企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，企業(yè)所擁有的資質(zhì)和能力所能吸納的人才也是不一樣的。當(dāng)企業(yè)處于微小企業(yè)時(shí)，大部分所能吸納的人才也是基礎(chǔ)、初級(jí)人才；當(dāng)企業(yè)處于中大型企業(yè)時(shí)，已經(jīng)能夠資質(zhì)、有自身的吸引力吸引中端及部分高端人才；當(dāng)企業(yè)處于超大型企業(yè)時(shí)，甚至根據(jù)企業(yè)自身情況，面對(duì)中端人才的應(yīng)聘簡歷已經(jīng)不予采納。但企業(yè)的發(fā)展從某種程度上比人才的發(fā)展更方便、更快速，如果抓住一個(gè)好的商業(yè)機(jī)會(huì)，或在一陣風(fēng)潮中選好方向，營業(yè)額的上升、規(guī)模的擴(kuò)大在短時(shí)期內(nèi)都可以實(shí)現(xiàn)，而原有人才的發(fā)展卻可能無法在如此短時(shí)間內(nèi)整體提升的如此之快。再加上對(duì)人員素質(zhì)的要求會(huì)隨著企業(yè)發(fā)展而不斷提高，并不斷以最新要求吸納人才，企業(yè)人員素質(zhì)和能力參差不齊將是一個(gè)必然結(jié)果。

發(fā)現(xiàn)問題

一個(gè)企業(yè)想在社會(huì)中生存并發(fā)展下去，一定會(huì)遇上許許多多的困難和情況，有意料之中的，也有意料之外的（能否盡可能多的將意料之外所遇到的困難劃歸到意料之中，就需要考驗(yàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的能力和眼界），這些困難和情況落在企業(yè)內(nèi)工作運(yùn)轉(zhuǎn)上就變成了針對(duì)性崗位所要處理的工作任務(wù)（絕大部分是企業(yè)在不同階段所第一次遇到的工作任務(wù)）。如上文所說，若將人員能力參差不齊的情況隨機(jī)分布到各部門，將第一次遇到的工作任務(wù)的情況也隨機(jī)分布到各部門，則很有可能或必然會(huì)發(fā)生“應(yīng)該處理該事務(wù)的部門，無人員有能力完成該任務(wù)”的情況。該情況無論在任何時(shí)期的企業(yè)都有幾率碰上，但隨著企業(yè)規(guī)模的增大，所處理事務(wù)的增多，后期企業(yè)中的各項(xiàng)工作都是基于以往工作經(jīng)歷所歸納規(guī)范和制定出來的完善流程，故此情況在初期、中期發(fā)展時(shí)會(huì)更常見。

如果說最常見的企業(yè)規(guī)模判別條件是營業(yè)額和資產(chǎn)，但這兩個(gè)因素僅僅占了人財(cái)物三方面中的財(cái)和物，人是更不易被發(fā)現(xiàn)的最后一方面，偏偏其所占比重及其影響力易被忽視。在人的方面，除了人員本身的素質(zhì)和能力，管理也應(yīng)該屬于其中。

現(xiàn)有的管理模式和思維中，大多數(shù)偏向于以結(jié)果為導(dǎo)向，以解決問題為根本，從而去考慮如何分配任務(wù)。我認(rèn)為這個(gè)思考方向是沒有什么大問題的，企業(yè)的發(fā)展一定會(huì)遇到各式各樣的困難和問題，它將會(huì)轉(zhuǎn)化為工作任務(wù)進(jìn)行分配，完成工作任務(wù)共同助力企業(yè)發(fā)展和成長也是一件互利互助的事情。

那么感覺到不對(duì)的地方，感覺到的問題是什么呢？從企業(yè)發(fā)展而言，分配工作任務(wù)是沒有錯(cuò)的；從員工自身而言，要解決接手的工作任務(wù)也是沒有錯(cuò)的；從領(lǐng)導(dǎo)層而言，公司各部門人員能力參差不齊，有可能能解決此任務(wù)的人，并非在應(yīng)該處理此任務(wù)的部門，這也是客觀情況。后來經(jīng)過與其他同事的溝通、自己的思考和工作的回顧，從本職崗位出發(fā)，回顧以往工作精力分配、工作時(shí)間分配，發(fā)現(xiàn)問題其實(shí)是“無論一件工作是不是應(yīng)該由自己來做，只要自己是第一個(gè)處理這個(gè)事情的人，以后這個(gè)事情就會(huì)砸在自己手里”。

分析問題

首先排除客觀因素，社會(huì)影響、公司發(fā)展、人員能力參差不齊都是客觀存在的情況，可能無法改變，也可能非短時(shí)間能解決或改變；從工作分配、解決工作任務(wù)、員工辦公這三個(gè)方面而言，同上文所言，也是沒有問題的；但是占用時(shí)間、占用精力卻同樣是客觀事實(shí)。粗看沒有什么地方不對(duì)，偏偏這個(gè)問題光明正大的站在面前。

經(jīng)過思考，得出結(jié)論：在某個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)完善，準(zhǔn)確說是在“工作分配”環(huán)節(jié)不對(duì)，更準(zhǔn)確的說，應(yīng)該是缺失了“工作二次分配”環(huán)節(jié)。推論過程如下：首先確定中心觀點(diǎn)：“每個(gè)人應(yīng)該做好自己本職工作”，結(jié)合各部門人員能力分布不均的客觀事實(shí)，和“短時(shí)間內(nèi)應(yīng)負(fù)責(zé)此事的部門能力解決此任務(wù)”的客觀情況，不難推出“長時(shí)間后應(yīng)負(fù)責(zé)此事的部門應(yīng)具備相應(yīng)能力，解決此類任務(wù)”的結(jié)論，通過該結(jié)論結(jié)合初始條件即可反推中間缺失的兩個(gè)環(huán)節(jié)為：工作二次分配、工作交接及培訓(xùn)。

解決方法

得知工作流程中缺失的環(huán)節(jié)后，解決方法便是對(duì)癥下藥。建立并完善工作二次分配環(huán)節(jié)，處理第一次工作任務(wù)的員工在解決完成此類問題后，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、處理流程、犯下的錯(cuò)誤制作各類制式文件和培訓(xùn)資料，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層討論意見配合工作二次分配環(huán)節(jié)，培訓(xùn)需要接手此類工作的部門及人員。處理第一次工作任務(wù)的員工為講師，應(yīng)處理該任務(wù)的部門的員工參與培訓(xùn)，傳授處理經(jīng)驗(yàn)，講述踩過的坑，自培訓(xùn)后將此類工作任務(wù)移交至對(duì)應(yīng)部門，并固化此類任務(wù)為該部門工作任務(wù)。公司領(lǐng)導(dǎo)層定期總結(jié)歸納近段時(shí)間遇到的問題，并帶領(lǐng)人事行政更新迭代組織架構(gòu)和崗位職責(zé)。

雖然解決方法表述起來比較簡單，但里面存在一個(gè)關(guān)聯(lián)問題：部門崗位職責(zé)、員工崗位職責(zé)劃分不清、重疊、缺失等問題。

延伸解決方法

對(duì)于從微小型發(fā)展至中大型企業(yè)的過程中，企業(yè)本身在不斷迭代，包括且不限于組織架構(gòu)、人員、崗位、市場、產(chǎn)品、發(fā)展方向、客戶群體、生產(chǎn)能力、研發(fā)實(shí)力、企業(yè)文化等，以上均含納在企業(yè)的概念中。而企業(yè)的組織架構(gòu)和崗位分布并非一成不變，這兩者應(yīng)是緊緊跟隨銷售市場和企業(yè)發(fā)展方向而確定，所以并不存在一個(gè)萬能的組織架構(gòu)和崗位分布，只能不斷探索一個(gè)最適合當(dāng)下時(shí)期的組織架構(gòu)和崗位分布。

這個(gè)動(dòng)態(tài)的迭代過程必然存在潛在隱患，崗位職責(zé)就是其中之一。沒有人可以未卜先知將一個(gè)崗位應(yīng)承擔(dān)職責(zé)一次全寫出來，崗位職責(zé)均是在企業(yè)發(fā)展過程中所遇到問題（工作任務(wù)）總結(jié)、歸納、分配、實(shí)踐、固化才能確定下來的。所以在企業(yè)的整個(gè)發(fā)展生命周期中，崗位職責(zé)將是一個(gè)永恒的話題，是一個(gè)永遠(yuǎn)無法追究到最細(xì)微、根本細(xì)節(jié)的問題，而組織架構(gòu)和崗位職責(zé)本身事關(guān)企業(yè)未來發(fā)展方向，應(yīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)層定期復(fù)盤，不斷更新迭代以適應(yīng)當(dāng)下企業(yè)所處狀況，這是一個(gè)長期且短時(shí)間內(nèi)收效甚微的工作。

回歸到問題本身，當(dāng)企業(yè)遇到一個(gè)從未處理過的問題，第一次工作分配是按照人員處理問題的能力為原則進(jìn)行分配，此時(shí)不嚴(yán)格依據(jù)崗位或部門的職責(zé)劃分，以解決問題為第一要?jiǎng)?wù)；若補(bǔ)全“工作二次分配”環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)著重考慮部門及崗位的工作職責(zé)，以更新迭代企業(yè)組織架構(gòu)、崗位職責(zé)為第一要?jiǎng)?wù)，此時(shí)便會(huì)遇上上文所述“崗位職責(zé)不清”的問題?？此啤皪徫宦氊?zé)不清”和“工作二次分配”相互之間為死鎖關(guān)系：職責(zé)不清就無法二次分配；沒有二次分配，職責(zé)就無法更新迭代。實(shí)則我認(rèn)為還是以工作二次分配為主。畢竟崗位職責(zé)是整理以往的工作內(nèi)容，具有一定的延后性，而第一次處理的工作任務(wù)都是全新的，故應(yīng)為先進(jìn)行工作二次分配，后迭代崗位職責(zé)。

需要著重強(qiáng)調(diào)的是：雖已將崗位職責(zé)和工作分配列舉主次，但實(shí)際上還是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)且長期的過程，工作分配的基本原則還是基于現(xiàn)有崗位職責(zé)進(jìn)行劃分。若出現(xiàn)三年時(shí)間間隔前后，因企業(yè)對(duì)應(yīng)銷售市場及企業(yè)發(fā)展方向產(chǎn)生重大變化，導(dǎo)致工作分配理念有很大差別，也有可能是正常的。

問題解決預(yù)期效果

• 對(duì)于企業(yè)第一次遇到的問題而言：問題得到解決，發(fā)掘出擁有處理此類問題能力的員工，發(fā)掘出員工崗位工作以外潛在的自身能力，同時(shí)提供資源在實(shí)際工作任務(wù)中考察員工能力，體現(xiàn)“用人不疑，疑人不用”的用人的理念。

• 對(duì)于第一手處理工作任務(wù)的員工而言：為企業(yè)處理自己拿手或以往經(jīng)歷過的問題，發(fā)揮以往工作經(jīng)歷、自身其他能力的價(jià)值，挖掘潛在價(jià)值并引起領(lǐng)導(dǎo)層注意，鍛煉溝通和講授能力，鍛煉文檔寫作能力，增強(qiáng)不同部門間員工關(guān)系，獲取公司物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)并滿足自己對(duì)發(fā)揮自身價(jià)值的欲求，影響周圍同事獲取尊敬，刷存在感。

• 對(duì)于企業(yè)其他員工而言：以旁觀者視角了解企業(yè)用人理念，了解自身潛在能力及以往工作經(jīng)歷所具有的價(jià)值，以第一手處理工作任務(wù)的員工為榜樣，對(duì)標(biāo)并爭取發(fā)揮自己價(jià)值的地方以達(dá)到同樣獲取物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)、獲取尊敬、獲取存在感的需求。激發(fā)員工工作積極性，提高主觀能動(dòng)性。

• 對(duì)于企業(yè)管理層而言：發(fā)掘員工個(gè)人能力，更加全面的了解員工性格及潛在價(jià)值，為其提供平臺(tái)達(dá)到鍛煉和培養(yǎng)員工成長的目的，以此樹立榜樣，激勵(lì)其他員工共同學(xué)習(xí)。根據(jù)所處理做任務(wù)的分解及分配，不斷更新迭代企業(yè)最新的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)，保持企業(yè)整體競爭力，鍛造最適合自己的組織架構(gòu)。

• 對(duì)于人事行政而言：配合公司領(lǐng)導(dǎo)完成企業(yè)組織架構(gòu)和崗位職責(zé)的更新與迭代，同時(shí)對(duì)第一手處理工作任務(wù)的員工更新其能力資料、性格資料及個(gè)人評(píng)價(jià)。對(duì)該員工往后職位晉升提供有力證據(jù)和依據(jù)，輔助領(lǐng)導(dǎo)層判斷。

• 對(duì)于應(yīng)處理該事務(wù)的部門而言：首先能觀摩該員工處理此類事務(wù)的流程和方法，有該員工為講師進(jìn)行傳授，可以避免無人帶領(lǐng)，四處踩坑的情況。接受培訓(xùn)后提高自身能力，清晰部門及崗位職責(zé)，加強(qiáng)各部門間信息溝通及人員關(guān)系。

• 對(duì)于培訓(xùn)工作開展而言：拓展專項(xiàng)專題培訓(xùn)內(nèi)容，保存培訓(xùn)資料及該任務(wù)工作記錄，豐富公司培訓(xùn)資料及文檔。

• 對(duì)于價(jià)值傳承而言：第一方面體現(xiàn)在培訓(xùn)工作上，通過保存培訓(xùn)資料或錄制視頻、制作課件等方式，保存此類問題的解決流程及方法；第二方面體現(xiàn)在該員工提出的改善建議，該員工在進(jìn)行工作交接、工作培訓(xùn)時(shí)，可以根據(jù)自身踩過的坑、犯過的錯(cuò)誤總結(jié)歸納出標(biāo)準(zhǔn)制式流程、文檔、表格、登記等文件，將該任務(wù)所產(chǎn)生的價(jià)值傳承在企業(yè)里。

對(duì)企業(yè)影響

該解決方案短時(shí)間內(nèi)可以解決“被其他非本職工作所消耗精力，從而無法完成本職工作”的問題，加強(qiáng)培訓(xùn)工作的開展，根據(jù)工作任務(wù)部門進(jìn)行賦能，鍛煉管理層工作分配能力，提高員工主觀能動(dòng)性與工作積極性，均衡工作壓力，避免工作壓力集中在某幾個(gè)人身上，提供員工鍛煉自身的平臺(tái)，考察員工并更新評(píng)價(jià)。

長時(shí)間內(nèi)可整體提升企業(yè)競爭力，塑造企業(yè)內(nèi)相互學(xué)習(xí)的良好氛圍，帶動(dòng)老員工共同學(xué)習(xí)，共同發(fā)展，提高人才吸引影響力，塑造合適企業(yè)自己的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)。