第八章 創(chuàng)業(yè)頭條法則：沒有法則
當(dāng)你以為在生意場上可以信賴別人時，結(jié)局往往令你大失所望。出現(xiàn)這種情況時，一味地計較誰是誰非毫無意義。你需要做的，就是打起精神去應(yīng)對那些危機。
往往在最關(guān)鍵的時刻出現(xiàn)的問題，不會有人給你搭順風(fēng)車，而需要你自己去解決。
一、解決問責(zé)與創(chuàng)意之間的矛盾
分析問責(zé)制
1.1 努力程度
這是比較容易考量的一個因素。要成為世界一流的大公司，一流的工作態(tài)度必不可少。假如有人在工作中敷衍了事，不盡最大努力，那就必須要受到處罰。
1.2 承諾
許多經(jīng)營的當(dāng)?shù)墓径紩羞@樣一項管理宗旨：勇于承諾，兌現(xiàn)承諾。誠然，如果你參與了某項任務(wù)但又沒有按要求完成，你會讓每個人都大失所望，而這種失望情緒是極具傳染性的。要求人們對承諾負責(zé)任，這是確保工作順利完成的一個重要因素。兌現(xiàn)承諾的難度系數(shù)有高有低，因此問責(zé)的程度也會有相應(yīng)變化。寫一份市場宣傳資料或是發(fā)一封電子郵件與完成一個軟件項目絕不是一碼事。如果誰完不成前面這項任務(wù)，你必須嚴肅處理。而后者可能涉及計算機科學(xué)中的根本性問題，情況要復(fù)雜得多，因此你必須審慎對待。
1.3 結(jié)果
根據(jù)結(jié)果確定問責(zé)程度是一個比較復(fù)雜的問題。你得根據(jù)以下幾條標(biāo)準來做決定：
①員工的資歷。和年輕員工比起來，老員工更能準確地預(yù)測未來的工作結(jié)果。
② 任務(wù)的難度。有些任務(wù)確實難度很大。當(dāng)你的產(chǎn)品在競爭中技不如人時，當(dāng)經(jīng)濟衰退無孔不入時，你會發(fā)現(xiàn)，想把產(chǎn)品銷量提上去簡直比登天還難。當(dāng)你想搭建一個平臺，使其能自動高效地執(zhí)行串行程序和并行程序，以便最終實現(xiàn)擴散程序時，你也會發(fā)現(xiàn)這其實很難。我們很難對未來做出準確的預(yù)期，并且很難達到這個預(yù)期。所以，在判斷結(jié)果是否達到預(yù)期時，你務(wù)必要考慮任務(wù)難度這個因素。
③ 是否存在不必要的風(fēng)險。盡管你不想因為人們甘冒風(fēng)險、大膽創(chuàng)新而去責(zé)罰他們，但也要記住，并非所有的風(fēng)險都是必要的。當(dāng)你的員工沒能實現(xiàn)承諾時，想想看，他是只有匹夫之勇而不考慮結(jié)果呢？還是想法一流而只是沒能成功？
回過頭來看問題
① 他是資深員工嗎？如果他是公司的總設(shè)計師，那你就得讓他好好提高一下自己規(guī)劃工作的能力，以免拖累公司。如果他入行時間不久，那就該借此機會好好點撥點撥他，而不是一味指責(zé)他。
② 任務(wù)的難度如何？如果是一次足以改天換地、創(chuàng)造奇跡的任務(wù)，你就不能大發(fā)雷霆，相反，你得感謝他。如果僅僅是一個拖沓了太長時間的小項目，你就得認真解決。
③ 這是一次正確的大膽嘗試嗎？新產(chǎn)品是否能在中短期占領(lǐng)市場？如果是，無論他是用了3個月還是9個月，這都是一次正確的嘗試。今后再遇到類似情況時，你也應(yīng)該持這個態(tài)度，而不必絞盡腦汁苦苦思索。
在高科技產(chǎn)業(yè)中，你很難未卜先知。平庸與杰出之間的差距往往就源于你的態(tài)度，源于你是否放手讓員工大膽創(chuàng)新，不折不扣地實行問責(zé)制。責(zé)任固然重要，但也并不是唯一的重點。
二、“怪誕星期五”管理策略(換位思考)
《怪誕星期五》—— 最有寓意的管理學(xué)經(jīng)典電影。
三、如何打造一流的管理團隊？
作為CEO，你必須清楚一點：沒有一流的團隊，就無法創(chuàng)建一流的公司。但怎樣才能知道你手下的管理人員是不是達到了這個標(biāo)準呢？另外，即使他在被你雇用的那一刻達到了世界一流的標(biāo)準，他是否能繼續(xù)保持這個標(biāo)準？如果不能，他有沒有可能重新達到這個標(biāo)準？
這些復(fù)雜的問題會讓招賢納士的過程變得更加麻煩。
3.1 標(biāo)準
你需要明確的第一個問題是，某些人精彩的履歷和出色的面試表現(xiàn)并不意味著他能在你的公司作出極佳的業(yè)績。這個世界奉行兩種評價標(biāo)準，一是根據(jù)你的表現(xiàn)，二是根據(jù)你的身份。你可以選擇前者，也可以選擇后者。
你必須以高標(biāo)準要求員工，在此，請謹記以下幾點：
① 在雇傭某個人時，你并不了解他的全部。雖然這會讓你覺得有些尷尬，但是為適應(yīng)市場需求和激烈競爭，調(diào)整并提高你對他的要求是完全合乎情理的。
② 學(xué)會平衡。在一開始花費大量的時間來指導(dǎo)一個副手很正常。但是，如果你發(fā)現(xiàn)自己還和聘請或提拔這個副手之前一樣忙綠，那就說明他的工作不稱職。
③ 你是CEO, 不負責(zé)培養(yǎng)人才。CEO不可以做副手們的輔導(dǎo)員。他們所在的工作崗位要求他們基本上能獨當(dāng)一面。因為你沒有時間去從頭培養(yǎng)一個副手。對于公司中的其他崗位來說，手把手地傳授經(jīng)驗是可行且必要的，但對于管理層人員卻并非如此。如果你的副手總是需要太多的指導(dǎo)和培養(yǎng)，他就是不合格的。
當(dāng)然，有時CEO們的衡量標(biāo)準會過分苛刻。你不能也不必拿某個管理人員兩年后的工作要求來衡量他現(xiàn)在的能力。如果你有這種傾向，那務(wù)必要回避。一定要以當(dāng)下的情況來衡量他的表現(xiàn)。
3.2 關(guān)于期望值和忠誠度
在點評管理人員的工作時，我總是會說：“你在目前這個崗位干得很好，但是根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，我們的員工數(shù)量到明年會增加一倍。因此，到時你的工作會有所不同，而我也會根據(jù)新的標(biāo)準來重新評估你的表現(xiàn)。如果你覺得這辦法不錯，那就推廣至每一個團隊成員，也包括我?！?br> 在提出這樣的思路導(dǎo)向時，務(wù)必要向管理人員說明一點，公司在擴大規(guī)模之后，他將接受的是一份全新的工作。這意味著，在舊崗位上實現(xiàn)的輝煌不一定能直接轉(zhuǎn)換為新崗位上的成就。事實上，人們往往難以勝任新工作，原因就是他們延續(xù)了過去的工作方式，沒能及時調(diào)整到新的狀態(tài)中來。
但是，忠誠度的問題怎么解決？如果你是在現(xiàn)有管理團隊的協(xié)助下讓公司的規(guī)模擴大了10倍，你又怎么能因為他們跟不上這個大型團隊的發(fā)展速度而開除他們？答案是，你得把你的員工放在第一位——那些管理人員手下的普通員工，那些從事基本工作的工程師、營銷人員、銷售人員、財務(wù)人員，以及人力資源部員工。你應(yīng)該為他們搭建一支世界一流的管理團隊，這才是頭等大事。
四、該不該轉(zhuǎn)讓公司？
該不該轉(zhuǎn)讓公司，這無疑是CEO所做的最艱難的決定之一。從常理上看，轉(zhuǎn)讓公司還是繼續(xù)獨立經(jīng)營公司涉及諸多因素，而大部分都是些無法預(yù)知的因素。假如你是公司的創(chuàng)始人，基于理性作出決斷并不難。
沒錯，只要不涉及感情，這個問題就簡單得多。只可惜，轉(zhuǎn)讓公司往往是一項摻雜了太多情感和個人因素的行為。
4.1 轉(zhuǎn)讓類型
轉(zhuǎn)讓技術(shù)型公司的三種方式：
① 人才和/或技術(shù)。這是只單純轉(zhuǎn)讓某一公司的技術(shù)和/或人才，這種類型的轉(zhuǎn)讓價格為500~5000美元。
② 產(chǎn)品。只轉(zhuǎn)讓某公司的產(chǎn)品，不轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)。收購方會結(jié)合自身的營銷能力銷售現(xiàn)有產(chǎn)品。這種類型的轉(zhuǎn)讓價格為2500萬~2.5億美元。
③ 業(yè)務(wù)。轉(zhuǎn)讓公司的主營業(yè)務(wù)。收購方會全方位衡量對方公司的價值，包括產(chǎn)品、銷量和營銷，而不僅僅看人員和技術(shù)。這種類型的轉(zhuǎn)讓通常以財務(wù)指標(biāo)為主要依據(jù)，成交價有可能讓人驚訝(微軟出價300億美元收購雅虎)。
4.2 理智
在分析是否該轉(zhuǎn)讓公司這個問題時，你最好先問問自己：
① 我是否在一個很大的市場中搶占了先機？
② 我是否有把握成為這個市場中的頭號種子選手？
如果你搶占了先機，那就繼續(xù)獨資經(jīng)營。沒人有實力買下你的公司，因為 沒人能預(yù)支給你如此龐大的一筆數(shù)額。
你務(wù)必要弄清：1. 如今占領(lǐng)的市場是否比以往任何時候都要大得多？2. 我們能做第一嗎？如果有一個問題的答案是否定的，那你就得考慮轉(zhuǎn)讓公司了。假如兩個問題的答案都是肯定的，那么轉(zhuǎn)讓公司就等于是把你和你的員工給低價出售了。
可惜的是，這兩個問題并不容易回答。想要給出正確的答案，你還得考慮以下這些問題：市場是什么？競爭對手會發(fā)展成什么樣？例如谷歌占領(lǐng)的是搜索引擎市場而并非門戶網(wǎng)站市場。
4.3 情感
在做這樣的決定時，情感因素是相當(dāng)可笑的一個部分，因為它會讓你陷入人格分裂的窘境。
你怎樣才能調(diào)和這兩種聲音：留下？轉(zhuǎn)讓？唯一的辦法是給這兩種聲音都裝上消音器，要領(lǐng)如下：
① 給CEO付工資。使CEO破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的想法是好的。然而，在現(xiàn)實情況中，公司一旦成立，給CEO支付工資就是比較合理的做法。一旦公司有了自己的業(yè)務(wù)，并且成為具備吸引力的收購對象，那就應(yīng)該給CEO支付工資，這可以保證 “留下或轉(zhuǎn)讓” 這個決定不會直接受CEO個人財務(wù)狀況的影響。
② 對公司前景思路清晰，態(tài)度明朗。如果公司在一個很大的市場中占領(lǐng)了先機，并且極有可能成為同行業(yè)中的頂尖者，那么就讓公司繼續(xù)獨立運作。若不是，就不妨轉(zhuǎn)讓。這考慮的是投資人和員工雙方面的利益。
你很難輕而易舉地在“留下”和“轉(zhuǎn)讓”這二者中做出選擇。因此，讓自己在理智和情感上做好準備是有必要的。