01 分析問題的三大原則
第一個大的原則，就是一定要基于事實來進(jìn)行分析。
基于事實，它可以彌補經(jīng)驗的不足。
不是在靠經(jīng)驗解決問題，是靠分析解決問題。
很多時候經(jīng)驗會存在不足，經(jīng)驗越多其實束縛就越大。
當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化的時候，過往的失敗經(jīng)驗未必現(xiàn)在還會導(dǎo)致失敗，過往的成功經(jīng)驗同樣的也未必能夠同樣引向成功。
事實可以增加一個方案的可信度的。
基于事實既然如此之好，為什么我們看到很多的企業(yè)，他沒有辦法在企業(yè)內(nèi)部做到這一點，而要花那么多錢去請一個咨詢顧問來做一個基于事實的分析呢？這里面是有兩個挑戰(zhàn)。
第一個挑戰(zhàn)就是，你看到的是不是事實的全部？
其實越是成功的企業(yè)，可能越會忽略外部市場新發(fā)生的一些情況。
第二個挑戰(zhàn)：一個成功的企業(yè)，很多時候是畏懼知道事實的真相的。
第二個特別重要的原則，叫做結(jié)構(gòu)化分析。
麥肯錫在分解、分析一個復(fù)雜的商業(yè)問題的時候，所遵循的一個方法或者是原則，這個原則的核心叫做MECE ，它的全稱叫做Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文的翻譯就是相互獨立，完全窮盡。
不管用什么樣的路徑，用什么樣的方式去切分一個復(fù)雜的問題，第一層的子問題的數(shù)量都不要太多，因為如果第一層的子問題的數(shù)量太多的話，整個團(tuán)隊的精力或者是人的精力就會被分散。
比如說，一個企業(yè)面對的問題是“企業(yè)不掙錢，現(xiàn)在在虧損，這怎么辦？”那其實無非也就是倆原因，一個就是你收入變少了，還有一個就是你成本增加了，沒有第三種原因。
第三個原則，叫做以假設(shè)為導(dǎo)向，就是要大膽假設(shè)，小心求證。
找到有可能引發(fā)這種結(jié)果所有有可能的因素之后，用小心求證的方式，基于事實一個一個地去進(jìn)行驗證或者是驗偽。
一些小的技巧，配合著這三個原則，這是麥肯錫的顧問如何提出解決方案的一些思路。
第一個，經(jīng)驗的作用是可以避免重復(fù)勞動，當(dāng)我們驗證了現(xiàn)在的內(nèi)外部環(huán)境可能和當(dāng)時在某一些領(lǐng)域是一樣的情況下，當(dāng)時的成功的經(jīng)驗在現(xiàn)在依然是可以被重復(fù)使用的
第二個特別重要的，在考慮解決方案的時候，一定要從系統(tǒng)的角度去進(jìn)行解決。
什么叫做系統(tǒng)化的解決方法呢？就是你一定要考慮到客戶力所能及的范疇在哪兒，而不是提出一個基于結(jié)構(gòu)化分析完美的解決這個問題的方法，你一定要考慮到客戶的能力、時間、成本、偏好。
同時還有一點很重要，當(dāng)我們結(jié)構(gòu)化地把一個復(fù)雜問題分析完了以后，為每一個子項去找到最合適的解決方案，可是當(dāng)它湊到一起的時候，這些子項的解決方案有可能是沖突的。
這個時候就一定要選擇一個平衡。
第三個就是不要執(zhí)著于難以解決的問題。
02 解決問題的方法
怎么樣能夠組建一個高效的團(tuán)隊，同時怎么樣能夠讓這個團(tuán)隊在項目期間，高效地工作，有凝聚力？
第一就是一定要選擇最合適的成員，合伙人來挑項目經(jīng)理，項目經(jīng)理來挑團(tuán)隊成員，
設(shè)定一個團(tuán)隊的行為規(guī)范“The team norm”。
所謂的行為規(guī)范完全是團(tuán)隊成員自己來設(shè)定的，大家都會說自己的行為偏好，比如我可能會說：“多晚都行，別讓我早起床，我受不了?！庇械耐聲f：“多累都行，但是每周工作日我至少要去兩次健身房。”大家每一個人都有自己傾向的行為方式。
維護(hù)這個底線，每周做總結(jié)，問以下三個問題
第一個問題，這周你高興不高興？第二個問題，你覺得這周你做的工作有沒有價值？對客戶有沒有價值？第三個問題，你覺得你有沒有學(xué)到新東西？
保持團(tuán)隊的凝聚力要很謹(jǐn)慎地選擇團(tuán)隊的活動。
我們怎么樣能夠讓這個團(tuán)隊的工作效率比較高？一個方法是在進(jìn)行團(tuán)隊活動的時候，或者說進(jìn)行個別溝通的時候，一定要注意他的行為傾向是什么或者他的偏好是什么？所以讓人去做他喜歡做的事，這個真的是增強(qiáng)效率的一個方面，人做自己擅長的事的時候，效率是最高的。
讓每一個人在自己被分配的任務(wù)進(jìn)度完成的同時，也知道整個項目是怎么回事。
我們在分析的時候怎么去發(fā)掘一些不太被人注意的，或者以前被忽略的東西呢？有兩個點，
第一個就是規(guī)律。當(dāng)一件事情始終發(fā)生，或者是當(dāng)一定的條件滿足，它一定會發(fā)生的時候，那么這個就是值得我們關(guān)注的
第二個就是例外。我們發(fā)現(xiàn)可能這些東西都沒有變，輸入的條件都沒有變，但是結(jié)果發(fā)生了很大的意外。
黑天鵝事件，就是發(fā)生的概率很小，但是發(fā)生之后影響很大?？墒沁€有一個特點：它每次發(fā)生了之后，回過頭來看，你都能解釋它為什么發(fā)生，它都是符合邏輯的。
那么為什么在之前很少有人能夠預(yù)測到黑天鵝事件的發(fā)生？就是因為它是由例外事件而導(dǎo)致發(fā)生的。
在頭腦風(fēng)暴的時候，雖然要激發(fā)大家的發(fā)散性思維，但是一定要圍繞要解決的這個問題來進(jìn)行發(fā)散，
這個問題要解決的是什么、問題的邊界、我們已經(jīng)掌握的事實，大家要有共同的意識。
解決問題本身不是目的，這個問題解決了之后，能產(chǎn)生什么樣的價值才是目的。
這就是麥肯錫方法和通常我們尋找具體解決一個問題的方法的最大的不同：首先結(jié)構(gòu)化地分析問題，然后系統(tǒng)化地解決問題。他解決的是這個“問題”，而不是你當(dāng)下所處的這個“環(huán)境”。
