今天為你解讀的書叫《戰(zhàn)略7力》。

這本書展現(xiàn)了企業(yè)成長路上的七大關(guān)鍵戰(zhàn)略力量，給企業(yè)家和管理者們，畫了一幅清晰的“商業(yè)戰(zhàn)略路線圖”。

這本書的作者漢密爾頓·赫爾默，是斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授。

他不僅擁有耶魯大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位，更是一位卓越的商業(yè)戰(zhàn)略專家。

赫爾默為各類企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢，其中包括網(wǎng)飛、Spotify、Adobe、惠普等眾多知名企業(yè)，并且還積極運(yùn)用自己獨(dú)特的戰(zhàn)略概念進(jìn)行股權(quán)投資，目前擔(dān)任戰(zhàn)略資本公司的首席投資官和聯(lián)合創(chuàng)始人。

現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境變化很快，競爭也很激烈。企業(yè)要想長久生存和發(fā)展，就要有自己的競爭優(yōu)勢(shì)。怎么才能建立競爭優(yōu)勢(shì)呢？市面上有不少關(guān)于商業(yè)競爭和戰(zhàn)略的書，但是其中很多都停留在理論層面，沒有給出具體可行的方法和工具。

《戰(zhàn)略7力》這本書的獨(dú)到之處在于，它不僅剖析了商場(chǎng)競爭的普遍規(guī)律，還給出了一個(gè)簡單有效的分析框架，把復(fù)雜的商業(yè)戰(zhàn)略變成七種可以實(shí)際操作的力量，讓企業(yè)能夠根據(jù)自己所處的發(fā)展階段，選擇合適的戰(zhàn)略方向和行動(dòng)計(jì)劃。這對(duì)于企業(yè)制定戰(zhàn)略非常有幫助。

那么，這七種戰(zhàn)略力量都是什么呢？它們分別是規(guī)模經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、反向定位、轉(zhuǎn)換成本、品牌效應(yīng)、壟斷性資源和流程優(yōu)勢(shì)。如果你看過古龍小說，你可能會(huì)想起“七種武器”。沒錯(cuò)，這七種戰(zhàn)略力量就像赫爾默為企業(yè)打造的“七種武器”。如果企業(yè)能夠擁有并使用其中一種或幾種“武器”，就能在競爭中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展是一個(gè)不斷成長和壯大的過程，不大可能從一開始就全部掌握這“七種武器”，而只能分階段、分步驟地逐步積蓄自己的戰(zhàn)略力量。在這個(gè)過程中，企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，不斷地創(chuàng)新和進(jìn)取，才能保持競爭力并取得發(fā)展。赫爾默把企業(yè)的成長過程分為三個(gè)階段：孕育期、增長期和成熟期。下面我就按照這三個(gè)階段，跟大家介紹每種戰(zhàn)略力量的含義、應(yīng)用場(chǎng)景和典型案例。

第一部分

首先，讓我們來看企業(yè)發(fā)展的第一階段——孕育期，也就是創(chuàng)業(yè)期。

在這一時(shí)期，企業(yè)剛剛起步，資源有限，面臨著各種難題和挑戰(zhàn)：融資不足、團(tuán)隊(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)、競爭對(duì)手眾多等等。這個(gè)時(shí)候，創(chuàng)業(yè)公司最需要做的，是確立自己獨(dú)特的定位，為未來的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。赫爾默教授認(rèn)為，在企業(yè)的孕育期，它需要著重構(gòu)建的兩種戰(zhàn)略力量分別是：“壟斷性資源”和“反向定位”。

什么是“壟斷性資源”呢？簡單來說，壟斷性資源就是稀缺而寶貴的戰(zhàn)略資產(chǎn)，包括資金、人才、數(shù)據(jù)、專利、商標(biāo)權(quán)等等，這些資源往往左右著一個(gè)公司是否能在競爭中占據(jù)優(yōu)勢(shì)并獲得成功。

舉個(gè)典型的例子，1995年，一家不起眼的小公司皮克斯工作室推出了首部電腦動(dòng)畫電影《玩具總動(dòng)員》，結(jié)果取得了巨大的成功，不但獲得超過3.5億美元的全球票房，還獲得多項(xiàng)大獎(jiǎng)，一舉在電影業(yè)站穩(wěn)了腳跟。《玩具總動(dòng)員》只投入了3000萬美元的制作預(yù)算，如此高投資回報(bào)率令業(yè)內(nèi)為之震驚。

之后，皮克斯又制作出了《蟲蟲危機(jī)》《海底總動(dòng)員》《機(jī)器人總動(dòng)員》等多部動(dòng)畫電影精品，屢屢創(chuàng)造傳奇，在爛番茄網(wǎng)站上的新作平均評(píng)分高達(dá)94%。時(shí)至今日，皮克斯已經(jīng)成為全球公認(rèn)的動(dòng)畫電影的制作標(biāo)桿和品牌象征，其創(chuàng)作水準(zhǔn)無人能及。

皮克斯之所以能在競爭激烈的電影業(yè)脫穎而出，并保持長期的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，其關(guān)鍵就在于一種獨(dú)特而稀缺的“戰(zhàn)略資產(chǎn)”——它擁有的人才團(tuán)隊(duì)。

早在皮克斯成立之初，創(chuàng)始人之一的喬布斯就意識(shí)到人才的重要性。是的，這里的喬布斯就是曾經(jīng)的蘋果CEO喬布斯，他也曾是皮克斯動(dòng)畫工作室的創(chuàng)建者。喬布斯選擇了同為迪士尼動(dòng)畫界出身的拉塞特和卡特姆作為合伙人，三人分工明確，互相信任支持。作為技術(shù)骨干的拉塞特是計(jì)算機(jī)動(dòng)畫的先驅(qū)，卡特姆擅長創(chuàng)意和故事情節(jié)，喬布斯則負(fù)責(zé)商業(yè)和財(cái)務(wù)決策。此外，皮克斯還建立了自己的智囊團(tuán)，由加州藝術(shù)學(xué)院的關(guān)鍵人物安德魯·斯坦頓和皮特·多克特組成，他們成為領(lǐng)導(dǎo)皮克斯持續(xù)成功的創(chuàng)意骨干。正是皮克斯的這支核心創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)著工作室不斷攀登高峰，成就了它在電影業(yè)的輝煌。

判斷一個(gè)“壟斷性資源”是否真正具有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，有四個(gè)關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：獨(dú)特性、不可復(fù)制性、持續(xù)性和重要性。針對(duì)皮克斯的案例，其核心團(tuán)隊(duì)無疑滿足這四個(gè)條件，正是它成為皮克斯在激烈競爭中脫穎而出的關(guān)鍵武器。

所以，當(dāng)企業(yè)還處于創(chuàng)業(yè)期的時(shí)候，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)需要認(rèn)真地進(jìn)行自我分析——我們擁有什么樣的“壟斷性資源”？或者說，我們?cè)撊绾潍@得行業(yè)成功所必需的“壟斷性資源”？對(duì)一個(gè)初創(chuàng)公司來說，明確自己的“獨(dú)門絕技”至關(guān)重要。

接下來，企業(yè)家需要考慮的是：面臨激烈的競爭，特別是實(shí)力雄厚的行業(yè)領(lǐng)先者，怎么樣才能殺出重圍、脫穎而出？

面對(duì)已經(jīng)占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位的老牌競爭對(duì)手，創(chuàng)業(yè)公司顯然處于資源上的劣勢(shì)，但并不是就注定失敗。事實(shí)上，在商業(yè)史上，不乏小公司戰(zhàn)勝老牌巨頭的傳奇故事。典型的案例包括：戴爾電腦取代康柏、蘋果手機(jī)打敗諾基亞、Netflix挑戰(zhàn)百視通、拼多多在電商競爭中脫穎而出等等。正如著名科技作家K.K所言：“在創(chuàng)新這件事情上，錢的作用被高估了。”

仔細(xì)觀察這些成功的創(chuàng)業(yè)公司，我們可以發(fā)現(xiàn)它們大多具備以下一些共性：首先，它們的商業(yè)模式具有顛覆性，不同于傳統(tǒng)企業(yè)；其次，這種商業(yè)模式能夠成功地沖擊市場(chǎng)老牌的統(tǒng)治地位；最后，它們能穩(wěn)步積累客戶群，而老牌競爭對(duì)手似乎對(duì)此束手無策。

不過，你可能會(huì)覺得有點(diǎn)費(fèi)解：既然創(chuàng)業(yè)公司的資源明顯弱于老牌企業(yè)，為什么老牌企業(yè)沒有利用自己的規(guī)模優(yōu)勢(shì)把這些威脅扼殺在搖籃之中？難道都是因?yàn)槠髽I(yè)高管團(tuán)隊(duì)的“愚蠢”嗎？

赫爾默教授認(rèn)為，這其實(shí)是一種被稱為“反向定位”的普遍商業(yè)競爭規(guī)律在起作用。

什么是“反向定位”？簡單來說，它指的是采用一種與市場(chǎng)主流和傳統(tǒng)完全不同的商業(yè)模式進(jìn)入市場(chǎng)，而這種商業(yè)模式能夠讓原有的老牌領(lǐng)先企業(yè)無利可圖，從而也就沒有興趣去主動(dòng)仿效。

舉個(gè)簡單的例子，當(dāng)特斯拉進(jìn)入汽車市場(chǎng)時(shí)，它選擇了一條與眾不同的道路——僅銷售電動(dòng)車，而放棄傳統(tǒng)的油電混動(dòng)及純?nèi)加蛙囆?。這給傳統(tǒng)的汽車制造商帶來了兩難的困境：一方面，如果他們跟隨特斯拉轉(zhuǎn)型做純電動(dòng)車，勢(shì)必會(huì)損害自己現(xiàn)有的油車業(yè)務(wù)；但另一方面，如果他們堅(jiān)持現(xiàn)狀不變，又可能會(huì)失去電動(dòng)車這一新興賽道的先機(jī)。結(jié)果，大多數(shù)老牌車企選擇了不作為，這反而給了新進(jìn)入的特斯拉以巨大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

反向定位的關(guān)鍵就是，采用一種新商業(yè)模式進(jìn)入市場(chǎng)，這種模式對(duì)傳統(tǒng)老牌企業(yè)來說采用的“成本高于收益”，所以也就沒有動(dòng)力主動(dòng)仿效或轉(zhuǎn)型。這種看似顛倒的商業(yè)博弈，造就了無數(shù)傳奇的創(chuàng)業(yè)之路。這啟發(fā)我們，要想在商場(chǎng)開疆拓土，很多時(shí)候要敢于采用與眾不同的經(jīng)營模式。這需要智慧，而不是盲目的勇氣。

第二部分

接下來我們?cè)倏?，企業(yè)發(fā)展的第二階段——增長期。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和市場(chǎng)份額的增長，它逐漸步入了增長期。這時(shí)，企業(yè)面臨的主要難題不是生存，而是如何獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)份額增長。

作者赫爾默認(rèn)為，企業(yè)在增長期需要重點(diǎn)構(gòu)建的戰(zhàn)略力量有三種：第一是“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”；第二是“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”；第三是“轉(zhuǎn)換成本”。它們都能幫助企業(yè)在增長期繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，獲得持久的競爭優(yōu)勢(shì)。我們一個(gè)一個(gè)來說。

什么是“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”呢？規(guī)模經(jīng)濟(jì)指隨著企業(yè)的產(chǎn)量增加，單位產(chǎn)品的平均成本會(huì)逐漸下降的一種現(xiàn)象。其背后的原理很簡單，一家公司有很多固定成本投入，像廠房設(shè)備、專利等。這些固定投入如果只產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品需要分?jǐn)偟某杀揪秃芨撸坏绻a(chǎn)量上升到1000個(gè)，同樣的固定成本就可以在更多產(chǎn)品上攤薄，于是每個(gè)產(chǎn)品的平均成本自然就下降了。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)的一個(gè)直接后果就是，大公司可以利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以更低的單位成本高額搶占市場(chǎng)份額，形成一種進(jìn)入壁壘，使小公司很難與其競爭。

那么規(guī)模經(jīng)濟(jì)體現(xiàn)在哪些方面呢？主要可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：第一，產(chǎn)量規(guī)模與地域相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。比如配送中心和倉儲(chǔ)等，其運(yùn)營成本與規(guī)模和地域相關(guān)。第二，交付網(wǎng)絡(luò)密度。配送公司可以通過優(yōu)化路線來降低運(yùn)輸成本。第三，經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)曲線，員工的熟練度提高可以帶來單位成本降低和質(zhì)量提升。第四，研發(fā)和生產(chǎn)中的固定成本投入，可以在更多產(chǎn)量上攤薄。

網(wǎng)飛是運(yùn)用規(guī)模經(jīng)濟(jì)建立優(yōu)勢(shì)的一個(gè)例子。網(wǎng)飛每年投入大量資金自制電影、電視劇等視頻內(nèi)容。一開始它并不賺錢，但隨著內(nèi)容庫越來越豐富，吸引了越來越多的訂閱用戶。到了一定規(guī)模后，它就可以在更多用戶上攤薄內(nèi)容的高額制作成本。這樣每位用戶的平均成本下降，網(wǎng)飛就可以降低訂閱費(fèi)用，繼續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)，形成正向循環(huán)。隨著內(nèi)容和用戶規(guī)模不斷擴(kuò)大，其他視頻網(wǎng)站很難與其競爭，這就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的力量。

接下來我們?cè)倏础熬W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”又是什么？

簡單說，就是在我們的經(jīng)濟(jì)生活里，每增加一個(gè)用戶或商家，相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)就更有價(jià)值了。換句話說，某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的用戶越多，它就越有價(jià)值。這么說可能還是有點(diǎn)抽象，那我們來看看周邊的實(shí)例。

就像我們常用的微信、Facebook、領(lǐng)英，還有Airbnb。你有沒有發(fā)現(xiàn)，這些平臺(tái)用戶越多，給我們的信息就越豐富，聯(lián)系的朋友圈也越廣，自然就越有價(jià)值。更多的人看到了這個(gè)價(jià)值，也加入了進(jìn)來，形成了一個(gè)良性循環(huán)。

從商業(yè)的角度來說，大牌公司就是利用這個(gè)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，以較小的成本占領(lǐng)更大的市場(chǎng)，收益也自然就跟著上去了。比如領(lǐng)英，它憑借那么多用戶的數(shù)據(jù)庫，已經(jīng)在招聘和企業(yè)社交領(lǐng)域變得無人能敵。而后來的小公司想要分一杯羹，除非它們能給出超級(jí)吸引人的優(yōu)惠，不然很難搶到用戶。

再來看看抖音，這也是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的一個(gè)典型例子。抖音的一個(gè)厲害之處在于它的推薦系統(tǒng)，讓大家能輕松找到自己喜歡的創(chuàng)作者。比起其他早期社交平臺(tái)，抖音的推薦更有針對(duì)性，不僅滿足了我們的觀看需求，也激起了大家分享和創(chuàng)作的興趣。用戶越多，它的推薦就越準(zhǔn)，這就是抖音能在全球火起來的原因。

但話說回來，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)真的是無敵的嗎？其實(shí)也不盡然。有時(shí)候，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)強(qiáng)得太過，就會(huì)出現(xiàn)“大魚吃小魚”的局面，導(dǎo)致市場(chǎng)缺乏競爭性。同時(shí)，每個(gè)平臺(tái)的影響也有邊界，比如抖音雖然在全球很火，但在中國，它和快手都有自己的一塊天地，因?yàn)闈M足的用戶群不同。

所以，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)確實(shí)很重要，但最關(guān)鍵的還是剛開始的產(chǎn)品要夠好。只有先滿足了用戶的需求，持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，才能真正利用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)飛起來，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

企業(yè)增長期的第三個(gè)戰(zhàn)略力量是“轉(zhuǎn)換成本”。

它指用戶面臨轉(zhuǎn)向競爭對(duì)手時(shí)需要承擔(dān)的學(xué)習(xí)成本、轉(zhuǎn)換費(fèi)用等，這種成本會(huì)促使用戶對(duì)原服務(wù)商保持一定的忠誠度。舉個(gè)簡單的例子，如果用戶已經(jīng)適應(yīng)了某家銀行的手機(jī)銀行App，熟悉其操作流程，他就沒有動(dòng)力去學(xué)習(xí)其他銀行App，這種學(xué)習(xí)和熟悉的成本投資就是一種轉(zhuǎn)換成本。

轉(zhuǎn)換成本可以分為三大類：

第一，財(cái)務(wù)成本：這類轉(zhuǎn)換成本可以明確用金錢衡量，例如轉(zhuǎn)換產(chǎn)品或服務(wù)所需的費(fèi)用。

第二，流程成本：這類轉(zhuǎn)換成本有些模糊不清，但同樣重要。它源于失去對(duì)原有產(chǎn)品的熟悉感，或是采用新產(chǎn)品所帶來的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。轉(zhuǎn)換系統(tǒng)會(huì)迫使員工改變?nèi)粘９ぷ?，可能需要大量成本用于培?xùn)和適應(yīng)新流程。

第三，關(guān)系成本：這類轉(zhuǎn)換成本涉及與供應(yīng)商建立的情感紐帶?？蛻敉ǔＥc供應(yīng)商的銷售和服務(wù)團(tuán)隊(duì)建立了密切且有益的關(guān)系。這種熟悉感和積極感受可能會(huì)導(dǎo)致客戶不愿切斷聯(lián)系并轉(zhuǎn)向另一家供應(yīng)商。

關(guān)于怎樣利用轉(zhuǎn)換成本來建立自身的競爭優(yōu)勢(shì)和定價(jià)能力，我們?cè)凇对鲩L結(jié)構(gòu)》這本書的解讀中有更詳細(xì)的介紹，感興趣的朋友可以去聽一聽，這里就不再展開。

第三部分

最后，讓我們看看企業(yè)成熟期需要重點(diǎn)建設(shè)的戰(zhàn)略力量。

當(dāng)一個(gè)公司成功進(jìn)入成熟期后，它已經(jīng)在自己的領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟，并積累了價(jià)值連城的品牌資產(chǎn)。但是它也面臨著新的挑戰(zhàn)，如何保持市場(chǎng)份額的穩(wěn)步增長，同時(shí)不斷增強(qiáng)自身的核心競爭力，以應(yīng)對(duì)日益激烈的競爭環(huán)境。

作者認(rèn)為，在企業(yè)的成熟期，最為關(guān)鍵的兩種戰(zhàn)略力量是“品牌效應(yīng)”和“流程優(yōu)勢(shì)”。

什么是“品牌效應(yīng)”？

它指的是企業(yè)在市場(chǎng)中的品牌知名度和影響力。“品牌效應(yīng)”就像商業(yè)世界的萬有引力，它塑造了消費(fèi)者偏好，將商業(yè)巨頭與新生公司區(qū)分開來。

能幫我們理解品牌效應(yīng)的一個(gè)例子是耐克。這個(gè)全球性運(yùn)動(dòng)品牌不僅是一個(gè)制衣廠商，而且代表了一種煥發(fā)活力的生活方式和堅(jiān)韌不拔的精神。耐克以其獨(dú)具特色的標(biāo)志和“Just Do It”標(biāo)語，在全球范圍內(nèi)擁有廣泛的認(rèn)可度。即便其競爭對(duì)手提供類似的產(chǎn)品，很多消費(fèi)者仍然會(huì)選擇耐克商品。因?yàn)樗麄儠?huì)覺得，這個(gè)品牌代表的不僅是質(zhì)量，而且是確認(rèn)他們的生活風(fēng)格和個(gè)人信仰的一種方式。

品牌效應(yīng)的另一個(gè)案例是蒂芙尼。這個(gè)高級(jí)珠寶品牌已經(jīng)成為一種財(cái)富和優(yōu)雅品位的象征，甚至與它緊緊綁定的“蒂芙尼藍(lán)”都變成了一種醒目的標(biāo)識(shí)。相比之下，Blue Nile等在線珠寶品牌雖然也提供類似的產(chǎn)品，但他們無法與蒂芙尼的品牌歷史和聲譽(yù)相匹敵。蒂芙尼的價(jià)錢更高一些，但消費(fèi)者樂于為它的品牌本身付出額外的溢價(jià)。

總的來說，品牌效應(yīng)不是一蹴而就的，而是長時(shí)間、持續(xù)而定向的努力結(jié)果，它需要通過強(qiáng)大的產(chǎn)品質(zhì)量、精細(xì)的營銷策略和清晰的品牌定位等多方面去打造。像耐克、蒂芙尼這些品牌，也正是經(jīng)歷了這樣的歷程，才能達(dá)到今天的成就。

說完了品牌效應(yīng)，再來說說“流程優(yōu)勢(shì)”。它是指一個(gè)公司在核心業(yè)務(wù)流程上達(dá)到極致，實(shí)現(xiàn)其他競爭對(duì)手難以復(fù)制的質(zhì)量和效率優(yōu)勢(shì)。典型的例子是豐田汽車的精益生產(chǎn)方式TPS。

TPS起源于20世紀(jì)50年代初。豐田的工程師參觀了美國福特的工廠后，意識(shí)到流程管理對(duì)成本和質(zhì)量的重要性。于是豐田開始自主開發(fā)TPS系統(tǒng)，通過不斷改進(jìn)，逐步建立起這一獨(dú)特的汽車生產(chǎn)模式。

起初，豐田在美國市場(chǎng)上并不引人注目，占有率僅0.1%。而通用汽車的市場(chǎng)統(tǒng)治地位非常明顯，占比高達(dá)48%。但是在半個(gè)世紀(jì)后，憑借TPS流程優(yōu)勢(shì)，豐田成功登上世界第一汽車制造商的寶座。它與通用和福特并駕齊驅(qū)，市場(chǎng)占有率穩(wěn)步提升。

豐田模式的核心在于以減少浪費(fèi)為導(dǎo)向，對(duì)供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造、質(zhì)量管理等環(huán)節(jié)的流程進(jìn)行細(xì)致優(yōu)化。這種優(yōu)勢(shì)并非其他車企可以輕易復(fù)制的，因?yàn)槠浔澈筇N(yùn)含的是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的協(xié)調(diào)與系統(tǒng)優(yōu)化，而不僅僅是幾個(gè)步驟的生產(chǎn)流程。正因如此，豐田的TPS才成為其建立流程優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量生產(chǎn)的戰(zhàn)略力量。

第四部分

上面我們講完了赫爾默總結(jié)的企業(yè)戰(zhàn)略“七種武器”，但是在林林總總的案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同點(diǎn)：每種戰(zhàn)略力量的根本源頭，都是企業(yè)的“內(nèi)功”——持續(xù)創(chuàng)新。

什么是創(chuàng)新？簡單來說，就是能夠創(chuàng)造客戶價(jià)值的新想法。創(chuàng)新可以來自企業(yè)內(nèi)部的能力轉(zhuǎn)化，也可以來自對(duì)市場(chǎng)需求的洞察。

許多公司通過將自身的核心能力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的產(chǎn)品，取得了輝煌的成功。例如Adobe公司的創(chuàng)新產(chǎn)品Acrobat。聯(lián)合創(chuàng)始人約翰·沃諾克利用Adobe的專長，創(chuàng)造了能在不同計(jì)算機(jī)平臺(tái)上共享文檔，并保持視覺完整性的軟件，也就是Acrobat。Acrobat的成功在于適時(shí)抓住了科技進(jìn)步帶來的機(jī)遇，滿足了客戶對(duì)保留文檔外觀的需求。像這樣適應(yīng)環(huán)境需求的改變是創(chuàng)新的必要條件之一。

不過，很多公司發(fā)現(xiàn)了未被滿足的需求，但卻不知道如何去滿足它。在這種時(shí)候，技術(shù)上的“硬實(shí)力”就顯得非常重要了。比如，光纖在通信界被認(rèn)為是圣杯，擁有處理大量通信的潛力。然而，制造光纖玻璃的要求幾乎不可想象。在這種情況下，康寧公司的一名員工弗蘭克·莫雷爾利用純二氧化硅進(jìn)行創(chuàng)新，從頭開始制造波導(dǎo)。光纖的問世降低了通信成本，成為20世紀(jì)最偉大的賦能技術(shù)之一，深刻地改變了社會(huì)。

這樣的例子還有很多：

——20世紀(jì)80年代，微軟將自身軟件開發(fā)能力成功轉(zhuǎn)化為操作系統(tǒng)，一舉奪取了個(gè)人電腦操作系統(tǒng)的主導(dǎo)權(quán)。

——2007年，蘋果看準(zhǔn)智能手機(jī)帶來的市場(chǎng)機(jī)遇，研發(fā)出顛覆性的觸屏手機(jī)iPhone，一時(shí)間震驚整個(gè)手機(jī)產(chǎn)業(yè)，獲得了主導(dǎo)地位。

——2013年，特斯拉抓住電動(dòng)汽車的歷史機(jī)遇，成功開創(chuàng)了高端電動(dòng)汽車市場(chǎng)，獲得了技術(shù)引領(lǐng)權(quán)。

這里面的每一次成功的商業(yè)創(chuàng)新，都是企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)需求的洞察，再加上企業(yè)本身科技實(shí)力共同成就的。而這些創(chuàng)新也為企業(yè)本身帶來了強(qiáng)大的戰(zhàn)略力量。

不過，僅僅創(chuàng)新還不夠，還需考慮市場(chǎng)規(guī)模。正如網(wǎng)飛的視頻流創(chuàng)新，就是因?yàn)殚_拓出了一個(gè)全新的大市場(chǎng)，所以最終實(shí)現(xiàn)了百倍的商業(yè)價(jià)值提升。

所以，要取得商業(yè)成功，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)新與規(guī)模”的雙輪驅(qū)動(dòng)：一方面持續(xù)創(chuàng)新，積累戰(zhàn)略力量；另一方面考慮如何通過這種創(chuàng)新去開拓一個(gè)有潛力的新興市場(chǎng)。

創(chuàng)新與規(guī)模，是立于商業(yè)之巔的法寶。歷史上那些傳奇企業(yè)的輝煌，正是這種雙輪驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。反之，沒有創(chuàng)新精神的企業(yè)，遲早會(huì)被那些敢于創(chuàng)新的競爭對(duì)手超越。

結(jié)語

我們來總結(jié)一下。

這本書介紹了企業(yè)在發(fā)展道路上需要建立和運(yùn)用的七種戰(zhàn)略力量。

并且提出企業(yè)需要在不同發(fā)展階段，要著重培育適合當(dāng)下的戰(zhàn)略力量。

具體來說：

在企業(yè)的創(chuàng)立期，需要重點(diǎn)建立壟斷性資源和反向定位兩種力量。前者保證獲取競爭所需的稀缺資源，后者通過顛覆性商業(yè)模式獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

在企業(yè)的增長期，需要著力獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和轉(zhuǎn)換成本三種力量。這可以幫助企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，獲得持續(xù)增長的動(dòng)力。

而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期后，最重要的是運(yùn)用品牌效應(yīng)和流程優(yōu)勢(shì)這兩種力量，鞏固市場(chǎng)地位。

在所有的案例中，我們看到一種共性：每種戰(zhàn)略力量的核心基礎(chǔ)，其實(shí)都是企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力。

正如作者所言，創(chuàng)新指導(dǎo)著戰(zhàn)略力量的獲取。沒有持續(xù)的產(chǎn)品、流程、品牌等創(chuàng)新，任何戰(zhàn)略都難以長期奏效。

總之，這本書為企業(yè)的生存發(fā)展指明了方向：要在商場(chǎng)開疆拓土，就必須具備戰(zhàn)略視野，并不斷推陳出新。只有這樣，才能在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中贏得主動(dòng)。