一.平臺優(yōu)勢
1.1 產業(yè)價值鏈重組，從單邊到多邊
1.2 關系網(wǎng)的增值
關系建立了無限增值的可能性----- “網(wǎng)絡效應”
1.3 全新的商業(yè)機會
1.3.1 摒棄單向垂直流向的看法
在傳統(tǒng)的產業(yè)鏈路中，每個供應鏈段落都是由他的上游供給商業(yè)和下游買家組成的，下游買家向上游付費。而現(xiàn)在許多企業(yè)打破了這種單向的價值鏈路；
案例：
1）在百度，有信息獲取需求的用戶是下游消費者；無需付費，而廣告商提供了商品信息，卻需要付費?
1.3.2 ?有傳統(tǒng)的制造加工盈利轉向產業(yè)的需求與供給的連接點盈利
案例：
1）蘋果通過硬件盈利轉型通過 iTunes appStroe進行盈利
2）臺灣誠品書店在線下實體書市場陷入低潮，引入了地產平臺的概念利用地理位置與口碑，引入美食街，藝術設計商店，精品特色小店；盈利模式徹底轉型；
1.3.3 ?挖掘市場中潛在的“網(wǎng)絡效應”是轉型的關鍵和契機
平臺企業(yè)不僅提供渠道的媒介，提供機會的中間商，他的核心利益是建立起一個完整的生態(tài)系統(tǒng)；淘寶網(wǎng)在讓買賣方頻繁溝通的同時，一樣提供了眾多服務產品，支付寶，菜鳥網(wǎng)絡，阿里旺旺，信用評價體系；
二.平臺機制的設計
2.1 定位多邊市場
2.2 激發(fā)網(wǎng)絡效應
同邊網(wǎng)絡效應: 當某一邊的用戶規(guī)模增長時，會影響同一邊群體使用者的效應；
跨邊網(wǎng)絡效應：當一邊用戶規(guī)模增長時，會影響另一遍群體使用者；
2.3 建立用戶過濾機制
2.4 設定“付費方”與“補貼方”
補貼模式的5項原則
價格彈性：當一項產品或服務的價格改變時，對有意購買的消費者數(shù)量的乘數(shù)影響，高價格彈性反應指價格提高時，消費者數(shù)量會加乘下降。
成長時的邊際成本：若某一方群體數(shù)量增長，企業(yè)服務于這些新用戶所產生的邊際成本仍能保持較低水品。
同邊網(wǎng)絡效應：正向網(wǎng)絡效用，當用戶加入，每位用戶的效用都會增加；有趣的是當為負向的時候企業(yè)可以將這一群用戶相斥的特性轉換為獲利機制；例如百度的競價排名；所以負向的同邊效應是付費方的原則。
多地棲息的可能性：多地棲息的可能性高的，采取收費，很容易造成平臺之間的價格惡性競爭；本質上他們適合作為“被補貼方”。
現(xiàn)金流匯集的方便度:現(xiàn)金流需要可以方便集中。
案例:
1）世紀佳緣連接男女會員雙邊的群體，并沒有對哪一邊進行嚴格的付費方定義；
2）若按以上結論，起點應該是由作家進行付費；在平臺框架下，補貼的模式千變萬化，總體來說是可以制造不同的市場群體之間的不平衡，像傾斜的蹺蹺板激發(fā)網(wǎng)絡效應。
2.5 賦予用戶歸屬感
通過行動參與，和自我決策建立的歸屬感是根深蒂固的；
案例：
1）起點中文，在毫無預警的情況下，打碎了整個出版業(yè)的既有產業(yè)鏈，承載了出版商，經銷商，經紀人的角色，建立起整套用戶與作者之間互動 的體系；在這之中的關鍵是讀書對創(chuàng)意的源頭產生直接性的影響力。讀者能在第一事件通過留言對故事章節(jié)提出意見。這種市場反饋的機制一定程度主導了作家的創(chuàng)作方向；月票，推薦票，可以讓讀者實際行動支持自己喜愛的作者，設定了催更的機制，使作者立刻能收到市場的期待值，打賞機制，可以讓讀者直接給與作者金錢鼓勵；凡此種種，都是為了一個目的，賦予讀者前所未有的權限。
照顧用戶的個性化需求是所有產業(yè)都改去思考的一個問題，不僅僅在于平臺，也不只在互聯(lián)網(wǎng)，在WEB2.0的大背景，信息成為企業(yè)競爭力的關鍵，而能夠快速發(fā)現(xiàn)用戶，獲悉用戶的個性化需求，倒逼企業(yè)的生產和制作，甚至是整個產業(yè)鏈的重鑄是在市場中的取勝之匙
2）起點中文，設立了作品排行榜，月票排行榜，在讀者端設立了等級制度，來增加用戶的粘性
2.6 開放式策略和管理式策略
安卓的高度開發(fā)，使安卓能夠以 一年時間，手機銷售額突破888%的成長率；同樣的，高度開發(fā)，導致產品高度碎片化，質量難以監(jiān)管，口碑無法統(tǒng)一
2.7決定關鍵盈利模式
案例：
1）世紀佳緣，在平臺鏈路之間設立小關卡，來進行盈利（男女會員可以直接看到照片，聯(lián)系方式需要付費）。
2）Groupon團購站；通過線下團隊的調研和線上數(shù)據(jù)累計客戶的畫像；通過良好的運營團隊能力進行精準營銷；不同于傳統(tǒng)企業(yè)單向直線的價值鏈，平臺是價值的整合者，通過挖掘多方數(shù)據(jù)來擬定多層級的價值主張，推動盈利；
三.平臺全的成長
3.1 突破引爆點
3.2促進用戶規(guī)模的持續(xù)擴大
初期提供優(yōu)惠與折扣來吸引第一波客戶
案例：
1）攜程旅游初期收取較低的平臺使用費，并且只為酒店和機票的浸沒成本部分提供額外的銷售渠道；
2）維洛商城在各地的打印終端機旁掛著公共手機吊飾磁卡供人食用，幫助消費者完成第一次掃描
3.3 追求質的提升
內容取勝，培養(yǎng)種子用戶與精英用戶
3.4 細分市場精耕細作
打造細分配對渠道的框架，防止競爭者侵蝕某部分市場
3.5 累積雙邊話語權刺激成長
案例：
分眾傳媒側重于積極圈地；以手中握有龐大廣告商名單為籌碼，開出排他性條款，奠定樓宇簽約基礎；
3.6 實施定價策略
3.6.1 多元化的價格機制，一方面可以根據(jù)用戶行為改變策略，另一方面可以消弭競爭對手前來搶奪利潤
3.6.2 單邊定價影響全局，某邊的定價或者收入，都要為另一邊做出考慮；
3.7 產業(yè)競爭格局
3.7.1 產業(yè)的競爭狀況會影響定價策略；對競爭對手提供的服務，免費推廣，或者高度補貼；
3.8 用戶轉化策略
3.8.1 察覺
廣告是最直接方式，目前使用社交網(wǎng)站，搜索引擎，團購網(wǎng)站能精確定位受眾的廣告媒介；分眾的液晶屏幕，維洛的優(yōu)惠券打印機；
3.8.2 關注
3.8.3 嘗試
1）時間差，設置免費期
2）專業(yè)度，劃分不能功能權限
3）免費體驗
3.8.4 行動
方便支付
3.9 提高轉換成本
4.0 塑造歸屬感
四.平臺創(chuàng)新思路
4.1 時間維度
案例：
1） 舊式新星推廣模式 ?發(fā)掘 ?- 制作 - 營銷 -消費大眾
以時間位核心的推廣平臺；實時競賽節(jié)目（ 發(fā)掘，營銷 ） - 制作 - 消費大眾
4.2 地理平臺內容模式
案例：
Foursquare 以地理位置服務位基礎的平臺企業(yè)；
通過鎖定用戶手機所在地，告訴他附近區(qū)域有什么樣的餐廳，加油站，電影院等設施；虛實結合，通過游戲機制，累計簽到，積分和勛章，使用戶產生歸屬感。平臺企業(yè)提供與商家合作分享利潤，搜集真實而精準的地理消費數(shù)據(jù)；
4.3 布建實體基礎設施
五 平臺生態(tài)圈的競爭
5.1 贏家通吃
根據(jù)三條準則推斷
高同邊效應
高跨邊效應
高轉換成本
5.2多地棲息決定跨邊定價策略
多滴棲息現(xiàn)象不強烈，降低價格壟斷商家，多半無法奏效
5.3 核心定位問題
服務于相同市場群體的平臺企業(yè)，也會擁有不同的廣度和深度
面向4類競爭
1）高同質性盈利模式相同的競爭平臺
2）高同質性盈利模式不同的平臺
3）相對廣泛的業(yè)務領域
4）先對精深的業(yè)務領域
5.4 先推動哪邊市場，先聚焦哪部分客群
淘寶網(wǎng)聚焦小型個體商，京東商城聚焦大型品牌商；
優(yōu)酷初始5年用戶自創(chuàng)內容的戰(zhàn)略成功，下過階段焦點轉向版權影視劇內容；根據(jù)不同的市場情況以及自身定位優(yōu)勢來決定
5.5 生態(tài)圈的延展性
將用戶追求的價值與功能機制化，如此一來無論生態(tài)圈如何擴展或收縮，用戶需求都能得到滿足；無論規(guī)模如何，每個用戶獲得價值的可復制性是商業(yè)平臺魅力之處。
六 平臺生態(tài)圈覆蓋戰(zhàn)爭
6.1 利潤池之戰(zhàn)
不同于以前垂直價格鏈條，平臺商業(yè)瓦解了線性關系，鏈接多邊市場，同樣也面臨多邊的競爭；
6.2覆蓋
亞馬遜占領電子書市場，IPAD覆蓋了電子書功；諾基亞收到來自于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 挑戰(zhàn)，不止在硬件制造，而是生態(tài)圈的全面包圍，電視臺遭遇優(yōu)酷，及時通訊軟件遭遇微信替代；互聯(lián)網(wǎng)模糊了產業(yè)的定義；
熟稱的跨界打擊，降為打擊，原有的利潤池用戶變成了平臺戰(zhàn)略的被補貼方。
當年3Q大戰(zhàn)，騰訊會采取如此強硬回應的原因，就是因為自己的利潤池收到了攻擊；
6.3 回應覆蓋策略
6.3.1 采取與對手相襯的商業(yè)模式
大眾點評進入團購業(yè)務，不在拘泥于之前的持卡消費模式，亞馬遜推出kindle fire
6.3.2 分散利潤池
優(yōu)酷土豆從原來的廣告盈利，目前嘗試從用戶端來進行收費
6.3.3 異業(yè)結盟
雅虎在面臨谷歌挑戰(zhàn)，與必應達成聯(lián)盟協(xié)議；
中國運營商，面臨谷歌，蘋果的覆蓋，與威訊，軟銀，沃達豐，設立 “聯(lián)合創(chuàng)新實驗室”，建立軟件規(guī)范
