1.領(lǐng)導(dǎo)建團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)，是領(lǐng)導(dǎo)者借以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工具。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)或能力大致分為兩條線索。第一就是建立愿景、明確目標(biāo)的能力，這是一個(gè)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)能力。第二個(gè)，就是在業(yè)務(wù)好的同時(shí)，人也必須好。要做到“誠(chéng)實(shí)正直，道德領(lǐng)導(dǎo)”。這里面的領(lǐng)導(dǎo)，雖然是道德的，但它畢竟還是領(lǐng)導(dǎo)力，是影響力，是控制力。
先說第一條線索：組建團(tuán)隊(duì)，把愿景貫徹下去，把目標(biāo)落實(shí)下去。團(tuán)隊(duì)就是一群成員為了一個(gè)目標(biāo)去堅(jiān)持不懈地努力，成員之間有協(xié)同配合的關(guān)系，要有協(xié)同效應(yīng)。為了使得團(tuán)隊(duì)不迷失，團(tuán)隊(duì)有協(xié)同力，有戰(zhàn)斗力，一定要時(shí)時(shí)刻刻地知道：團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是什么，目標(biāo)在哪里。
選擇團(tuán)隊(duì)成員，是領(lǐng)導(dǎo)者組建團(tuán)隊(duì)時(shí)最重要的工作。有三種人要盡量回避：性格不健全、態(tài)度不認(rèn)真和做事不職業(yè)的人。領(lǐng)導(dǎo)者選人的時(shí)候，一定要注意結(jié)構(gòu)的搭配。要記得一定要把骨干和輔助人員的比例和結(jié)構(gòu)擺好。然后，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)依靠骨干來帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，來驅(qū)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。骨干應(yīng)該具備一定的綜合思維能力和解決復(fù)雜問題的能力，骨干要有能力把復(fù)雜問題拆解，之后交給只具有線性思維的輔助人員去做。會(huì)帶領(lǐng)輔助人員工作，是骨干的標(biāo)志之一。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)搭建完成之后，就要通過適當(dāng)?shù)氖侄稳ネ晟茍F(tuán)隊(duì)，發(fā)展團(tuán)隊(duì)，并且動(dòng)態(tài)地調(diào)整團(tuán)隊(duì)。這就是團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作。
2.員工是資產(chǎn)
團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)，是要把員工當(dāng)作資產(chǎn)。選人時(shí)要慎重，一旦將員工納入團(tuán)隊(duì)之后，就應(yīng)該真正把員工當(dāng)作企業(yè)的資產(chǎn)來去培養(yǎng)。要用“社會(huì)交換”的觀念去對(duì)待員工。未來社會(huì)里，員工的流動(dòng)性會(huì)越來越大，所以，只有把員工看成是資產(chǎn)，用一種追求資產(chǎn)升值的心態(tài)去“經(jīng)營(yíng)”人，組織才會(huì)有更大的發(fā)展。
“經(jīng)營(yíng)”人的要點(diǎn)有三個(gè)。第一，尊重人。尊重人，不是只在口頭上說說，而是要融入員工的角色，做換位思考。比如，要把團(tuán)隊(duì)成員的重要私事納入工作計(jì)劃，從具體問題上尊重人?？傊龅竭@一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者的換位思考能力，是核心能力。做到了這一點(diǎn)，員工就會(huì)相應(yīng)地建立追隨力，建立忠誠(chéng)度。團(tuán)隊(duì)的邊界會(huì)擴(kuò)大，員工的家屬、朋友，甚至是舊客戶都會(huì)成為團(tuán)隊(duì)的聯(lián)盟。
第二，要不斷地給員工賦能。
第三，要能夠接受人的流動(dòng)。人的能力增強(qiáng)了，價(jià)值會(huì)提升，你的平臺(tái)不夠大，他自然會(huì)走。不要只看到眼前誰(shuí)走了，什么時(shí)候牛人都不走了，你再低頭看看自己，一定是不知不覺中，你已經(jīng)足夠強(qiáng)大了。
3.誠(chéng)信是根本
領(lǐng)導(dǎo)者能力的第二條線索，是要誠(chéng)實(shí)正直。只有誠(chéng)實(shí)正直，才能夠建立起團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的真正信任，才會(huì)有真正的、持久的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。團(tuán)建活動(dòng)關(guān)鍵的東西就是兩條：第一，是在行為層次上讓大家協(xié)同一致；第二，是希望爭(zhēng)取在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部做到“心相通”，形成團(tuán)隊(duì)默契。這是一切團(tuán)建活動(dòng)的根本。無(wú)論團(tuán)隊(duì)建設(shè)形式如何，如果不能達(dá)到這樣兩個(gè)目標(biāo)，一切團(tuán)建活動(dòng)都會(huì)失去意義。
當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的高效，還要靠做事的方法、做事的流程，以及制度管理，這些內(nèi)容會(huì)在后面的模塊會(huì)講。在這一模塊，主要強(qiáng)調(diào)要挖掘人心的力量，通過強(qiáng)化一個(gè)人的組織承諾，形成團(tuán)隊(duì)成員之間的有效溝通和團(tuán)隊(duì)協(xié)作關(guān)系。例如，“背景分享”和“世界咖啡館”等等方法。
四個(gè)共同體的概念，依次是“職業(yè)共同體”“利益共同體”“事業(yè)共同體”和“命運(yùn)共同體”。對(duì)于絕大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者要善于把愿景變成目標(biāo)，或者最理想的，是讓骨干們深度參與到目標(biāo)制定和目標(biāo)落實(shí)的過程中來，讓員工看到自己每天完成的目標(biāo)，是和一個(gè)偉大的事業(yè)聯(lián)系在一起的，這就是“自我實(shí)現(xiàn)”的感覺。賦予工作意義感，是打造事業(yè)共同體的核心。讓更多的團(tuán)隊(duì)成員加入到事業(yè)共同體之中，是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者努力的方向。
4.沖突會(huì)識(shí)別
一定要學(xué)會(huì)區(qū)分“建設(shè)性沖突”和“失能性沖突”。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是要善于利用 “ 建設(shè)性沖突 ” ，防止因事而起的沖突成為人際上的矛盾，成為 “ 失能性沖突 ” 。保持健康的、建設(shè)性的沖突，會(huì)有利于團(tuán)隊(duì)溝通的效率，有利于團(tuán)隊(duì)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。
而來自于“人際層面因素”的沖突，一般都會(huì)被認(rèn)為是失能性沖突。在這個(gè)后面，可能就有著公司政治、派系之類的東西在作怪。公司政治、派系，因?yàn)樗鼰o(wú)法絕跡，所以要會(huì)利用，要會(huì)控制。
人要走得遠(yuǎn)，組織要走得遠(yuǎn)，要靠誠(chéng)信正直，靠專業(yè)能力，靠道德感召力。依靠道德領(lǐng)導(dǎo)。
5.工具要會(huì)用
A.團(tuán)隊(duì)建設(shè)的規(guī)劃模型。即首先畫出“團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀曲線”。然后，根據(jù)“團(tuán)隊(duì)任務(wù)”作出“理想團(tuán)隊(duì)”的規(guī)劃，進(jìn)而分析如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)發(fā)展和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。這個(gè)工具，也許有助于羅列出團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主要方面，思考怎樣建設(shè)出理想團(tuán)隊(duì)。
B.關(guān)于團(tuán)隊(duì)沖突的內(nèi)容，包括沖突識(shí)別的二維坐標(biāo)圖示，以及沖突解決策略的Thomas-Kilmann模型。作為領(lǐng)導(dǎo)者，遇到事情，首先冷靜地研判沖突的性質(zhì)，然后在頭腦中形成解決沖突的策略：是選擇回避、遷就，和妥協(xié)，還是選擇主動(dòng)出擊；出擊之后，是選擇以我為主的“一錘定音”，還是尋求“協(xié)作解決”。這就是管理的智慧。
