想要取得巨大的成就，通常需要全新的思維模式。這個觀點來自阿爾伯特·愛因斯坦的一個假設：“依靠提出問題時的思維是無法解決這個問題的?！边@是一句至理名言。通常情況下，我們在工作、家庭生活和學習中思考問題都傾向于從某個固定視角出發(fā)，這種視角會屏蔽一切不符合這一視角的觀點。其中存在兩個關鍵問題。第一，任何視角都應該定期接受質疑，以此確認其是否依然正確。例如，在很多情況下，某家公司倒閉，究其原因是它看待市場始終拘泥于一種方式，以至于它無法看到目標受眾對于公司產(chǎn)品的反響已經(jīng)大不如前。第二，每種思考模式都有其弊端，只有引入新的思考模式才能解決問題。

為什么大多數(shù)人都被困在有限的思維范圍之內？我想這個問題的答案和我們討論注意力時的答案是一樣的：因為我們在學校的時候，學校不知何故沒有設置“思考課程”。幸運的是，學習這門課永遠不會太晚，現(xiàn)在你就可以在這里報名入學了。

思考帽

愛德華·德·波諾（Edward de Bono）博士提出了“六頂思考帽”的概念，我們經(jīng)常會陷入各種刻板的思考模式，這種方法可以幫助我們脫身。1這種方法經(jīng)常被用來幫助特定群體提高解決問題的成效，任何希望保持思維鮮活的個人也能很輕松地使用這種方法?！傲斔伎济薄钡暮诵母拍钍前蚜N不同的思維模式比喻為可以逐步戴上的帽子。

當你戴上白色的帽子時，你便進入收集信息模式。在這種模式下，無論你面對的是什么問題，你的焦點是盡可能地收集更詳細的信息，獲得解決問題所需的所有事實。為了幫助你記憶，想象一下你穿著實驗室里的白大褂。

你換上了一頂黃色的帽子，這是為了給思維帶來積極樂觀的情緒。在這種模式下，面對問題或者挑戰(zhàn)，你會努力地尋找積極的因素，突出其中的固有價值。為了幫助你記憶，想象一下明媚的陽光灑滿全身。

接下來，你會戴上一頂黑色的帽子，思維也會從看到挑戰(zhàn)中積極的一面轉向思考其中的困難與陷阱。在這種模式下，你會直面問題無法成功解決的后果。記憶小竅門：想想法官的長袍。

試過了黑色的帽子，現(xiàn)在該戴上紅色的帽子了，讓情緒發(fā)揮作用。在這種模式下，你對問題抱有的感覺與情緒可以得到充分釋放，甚至可以表達自己的恐懼。這也是你可以進行猜測，讓自己直覺發(fā)揮作用的時候。要想記住這種模式，你可以想象一顆紅心。

現(xiàn)在輪到綠色的帽子了。當你戴上綠色的帽子時，你處于創(chuàng)造模式之中。此前，你已經(jīng)讓情緒參與到思考的過程中，戴著這頂帽子你會理性分析問題。你會問自己，你能給已知的問題帶來什么新的想法？你如何才能用一種前所未有的方式完成任務？記憶小竅門：想象一下清新的綠草。

最后，戴上藍色的帽子進入管理模式，確保前面的過程都已經(jīng)有效完成，前面的每頂帽子都能讓你有所收獲、有所受益。通常情況下，企業(yè)會從一開始戴上藍色的帽子，為某次會議設定目標，然后在會議結束時，再次戴上它。如果是你自己使用“六頂思考帽”，你也可以考慮先戴上藍色的帽子。想要記住藍色的帽子，想一想藍天。

對于如何解決問題，德·波諾創(chuàng)造了一種新穎、獨特、組織精巧的方法。這種方法的核心是清晰地定義了從各個方面看待問題的方式。第一，你要確保自己清楚到底需要解決什么問題。第二，你要確定所需的所有事實都已經(jīng)擺在面前。第三，你要確保你能從積極的角度來處理問題。第四，你要直面眼前的挑戰(zhàn)，讓自己體會到內心真實的感受。第五，你要讓自己從前所未有的角度解決問題，自由發(fā)揮想象力。第六，你再回到出發(fā)點，確保你已經(jīng)解決了本次思維周期想要解決的問題。

心智模型

心智模型是一種幫助我們理解周圍世界的思維結構。你可以把心智模型想象成各種捷徑。例如，我們都聽說過供需的經(jīng)濟心理學模型。你可能已經(jīng)熟悉這個概念，即供給代表市場中可以獲得的某種東西的數(shù)量，無論是服務、產(chǎn)品還是商品，都包含其中。我們在綜合考慮了市場對它的需求后就確定了這件東西的價值，通常情況下，價值又決定了價格。這個模型是一種快捷方式，它可以幫助我們理解在市場中到底發(fā)生了什么。它并非總是準確無誤的，也不能解釋所有涉及其中的因素，但是它是評估物品價格或價值的簡單方法。

心智模型能夠訓練你的思維；畢竟，你不可能輕易地提升思維能力，達到你期望的水平；相反，無論你的狀態(tài)有多好，最后常常也只能發(fā)揮出自己平時訓練的思維水平。在你評估想法、做出決策或者解決問題的時候，心智模型可以作為一條捷徑，為你節(jié)省寶貴的時間和精力。

在接下來的幾頁中，我將介紹一些我最喜歡的思維模式，幫助你更快速、更敏銳地做出決策，創(chuàng)造性地解決問題。

決策：40/70法則

快速決策的最大障礙之一是我們總是感覺沒有足夠的信息來做出“正確”的決定。美國前國務卿科林·鮑威爾（Colin Powell）用他的40/70法則解決了這一問題。6他的法則是，在你可能獲得的所有信息中，在獲取40%的信息之前，永遠不要做出決定，收集的信息也不要超過可能獲得信息的70%。根據(jù)鮑威爾的說法，若獲取信息不足所有信息的40%，你并不是在做決策，而是在猜測，而若獲取信息超過所有信息的70%，你會在做決策時猶豫不決。當然，這意味著你需要接受自己可能會犯錯這個事實，這種態(tài)度在任何情況下都是必要的。

“當你已經(jīng)掌握了70%的信息時，你應該做出決定，因為如果不做決定，你可能會坐失良機。根據(jù)我自己的經(jīng)驗，你應該盡力獲取信息，然后關注自己的直覺，通過你依靠知識積累形成的本能做出決定。有時我的大腦分析的結果，并不是我最終采取的方案?！滨U威爾說道。

工作效率：創(chuàng)建清單，列出需要避免的事情

乍看之下，這可能有違直覺，但是有時候知道不應該做什么和知道應該做什么同等重要。這個策略最大的優(yōu)點是把你的注意力引向問題本質，避免關注當下不重要的事情。

通常，在項目開始的時候，甚至是在忙碌的一天，決定到底該關注什么內容常常令人頭疼不已、不知所措。需要避免的事項清單是一件強有力的工具，因為從一開始你就可以決定先把哪些東西甩在一邊。當我們寫出某天的任務清單時，通常不會區(qū)分優(yōu)先順序，也不會給這些任務賦值。傳統(tǒng)的待辦事項清單很容易淪為記錄當天所有需要做的事情的流水賬，而無法區(qū)分哪些事情價值最大，需要最先完成。

為了不讓你的“需要避免的事項清單”上只是充斥著“避免使用社交媒體”這樣的事情，讓我們來看看你到底應該如何列出這份清單。

首先，寫下那些可能很重要但因為外部環(huán)境而無法完成的任務。也許你在等別人發(fā)來的電子郵件，或者你在等同事完成項目中他們應該負責的部分。

接下來，寫下那些你認為需要完成但不會給你的生活增加價值的任務，即那些在你的眼中屬于既費事又毫無意義的事情。你可能會問自己，你是否可以委派或雇用其他人來做這些事情。你可能還會問自己，除了你，是否還有人關心這種任務是否完成。我的看法是，你最好把時間花在能推動你的生活和事業(yè)向前發(fā)展的任務上。

然后，你需要寫出在當前的任務和尚未完成的任務中，哪些任務即便你投入額外的精力，也不會有所改善。這可以包括已經(jīng)進入正軌形成體系的事情，比如為孩子們做午餐，或者在工作日的早上和團隊成員開短會。這些都是你日常工作、生活的一部分，它們不應該成為你每天的待辦事項。

最后是一些緊急任務，這些任務通常是別人給我們布置的待辦事項，比如對某個項目進行事前背景調研或者打電話進行事后回訪。這些任務可能確實必要，但是可能并不需要你去完成。

賈恩創(chuàng)建Viome公司的時候，目標是解決慢性疾病普遍存在的本質問題，他認為這是世界健康危機的潛在原因。每個人的免疫系統(tǒng)各有不同，他對這點非常清楚，所以人體處理他們吃進去的食物的方式也存在極大的差異。他和他的團隊開發(fā)了一種設備，可以分析每個人腸道的微生物群，這樣每個人都可以“深入了解哪些食物適合自己的身體，并且明白優(yōu)化腸胃活動可以極大地改善健康狀況”。13在我寫作本書的時候，他們正在大量地搜集用戶信息，這些數(shù)據(jù)可以為每一個使用他們服務的客戶提供準確、優(yōu)質的飲食推薦。

納文·賈恩胸懷宏圖壯志。他是一位成功的企業(yè)家，從未在同一行業(yè)中創(chuàng)辦兩家公司，他的經(jīng)營原則之一是創(chuàng)立一家價值10億美元的公司，只需要這家公司能解決一個價值100億美元的問題。現(xiàn)在，我們中的大多數(shù)人不會具有如此廣闊的視野和進行如此規(guī)模的思考，但是你仍然可以使用指數(shù)型思維鍛煉自己的大腦，釋放你的個人天賦。

如何進行指數(shù)型思維呢？也許你的目標不是解決世界上所有的問題、發(fā)明一項新技術，或者創(chuàng)辦一家價值數(shù)十億美元的公司，但是你已經(jīng)明白了應用指數(shù)型思維會對你的學習、企業(yè)或者個人成長產(chǎn)生切實的影響。那么，怎樣才能更少地進行線性思維而更多地進行指數(shù)型思維，從而讓你的生活發(fā)生巨大的變化呢？

“需要避免的事項清單”完成之后，它讀起來應該像一份反向的選項清單，這份項目清單里的事情是你無暇去做的。這樣，你就可以很容易地找出哪些事情能夠真正地推動你前進，然后你就可以把注意力集中在這些事情上。

策略：二階思維

我們中的大部分人都會考慮行為的后果，但是很少有人會想到，我們的行動除了會對我們的生活產(chǎn)生的直接影響，還會產(chǎn)生第二階影響。讓我們來看看瑞安·霍利迪（Ryan Holiday）的著作《陰謀論》（Conspiracy），書中的高客傳媒（Gawker Media）是美國內容最豐富也是最遭人厭惡的在線八卦雜志。《陰謀論》描述了企業(yè)家彼得·蒂爾（Peter Thiel）是如何策劃并執(zhí)行了搞垮高客傳媒的計劃的。10蒂爾與高客傳媒結仇于后者在在線雜志中披露他的個人隱私。但是蒂爾并未立即行動，而是在10年的時間里與一個團隊一起制訂了摧毀高客傳媒并讓它無法東山再起的計劃，然后按照戰(zhàn)略逐步采取行動。不管你如何看待蒂爾的所作所為，你需要清楚這些行為絕不是一時沖動的產(chǎn)物。這就是二階思維的一個經(jīng)典案例，它體現(xiàn)了一系列事情進行戰(zhàn)略性思考和部署的能力。

二階思維的模型結構簡單，但是操作起來并不容易。在考慮將來的行動時，需要使用二階思維：

始終要問自己，“接下來會怎樣”。

按照時間推移考慮問題。5天后的后果是什么？5個月呢？5年呢？

分別列出可能采取的行動方案，豎線分欄，逐個分析結果。

一階思維很容易，但二階思維能讓我們看得更遠、更深入，看到各種后果。最棒的一點是，它能讓我們看到別人看不到的東西。

指數(shù)型思維

循序漸進是進步的重要標志。在進入無限可能境界的過程中，你邁出的每一步都是朝著正確方向邁出的堅實一步。但是如果你能讓你的天才能力指數(shù)式地提高呢？畢竟，如果我們正常地向前走30步，就可以到達街區(qū)里的某個位置。但是如果我們能指數(shù)式地擴大我們的步長，那么我們走30步甚至可以繞地球20多圈。這正是阿爾伯特·愛因斯坦獎章（Albert Einstein Technology Medal）得主納文·賈恩（Naven Jain）所倡導的思維。納文創(chuàng)建的許多公司在創(chuàng)新力方面位居世界前列，其中就包括第一家得到授權可以進行登月的私人公司月球快遞（Moon Express），還有世界創(chuàng)新研究院（World Innovation Institute）、iNome、TalentWise、Intelius和InfSpace等公司。

賈恩告訴我：“指數(shù)型思維是指你可以用不同的思維模式看待事物，并不是指跳出條條框框的束縛思考，而是從完全不同的框架思考問題?！?2這就是普通天才成為無限可能天才的通路。正如賈恩解釋的那樣，大多數(shù)人都是采取線性思維的方式看待問題，尋求解決方案。事實上，我們可以從多個角度思考和解決問題。我們可以戴上不同的思考帽，去拓展思維，從而解決問題。我們可以通過這樣的方式想出解決方案，有效地解決問題，推動我們前進。這樣的進步極具意義。

但是，如果我們能找到問題的根本原因并將其解決，那么結果又會如何？那樣會促成指數(shù)級的進步、改變世界的進步。賈恩舉了一個例子，世界上很多地方的淡水資源相當匱乏，人們可以嘗試從多個角度解決這個問題，其中就包括改善過濾系統(tǒng)，建設輸送系統(tǒng)將淡水從淡水資源豐富的地方輸送到淡水資源稀缺的地方。但是，如果你發(fā)現(xiàn)實際上在淡水資源匱乏的諸多原因中，最主要的原因是大量的淡水被用于農(nóng)業(yè)灌溉而非人類飲用。你肯定會以一種完全不同的方式解決淡水資源短缺的問題。如果你能大量減少農(nóng)業(yè)灌溉用水，利用各種技術手段，例如空氣種植法、魚菜共生，或者其他現(xiàn)在正在進行試驗甚至尚未被發(fā)明的技術，這樣飲用水資源就會豐富起來，原來的問題也就迎刃而解了。這就是有效的指數(shù)型思維，其價值顯而易見。

他指出：“增量式的線性思維專注于讓事情變得更好，而指數(shù)型思維模式專注于讓事情變得不同。在線性思維中，10%的增量就足以令人感到滿意，而在指數(shù)型思維中，增長是以10倍計算的?！?br>

邦切克繼續(xù)說：“增量式線性思維模式是用直線連接現(xiàn)在與未來，一份‘好的’線性商業(yè)企劃讓你能夠準確地看到你將如何從現(xiàn)在走向未來。但是指數(shù)型的模型并非直線型。它們就像道路上的彎道，擋住你看向彎道那邊的視線，除非你在這時候能不走直線，而是選擇曲線式的上升?！?/p>

邦切克的觀點主要涉及如何將指數(shù)型思維應用于商業(yè)，但是我們可以將同樣的方法應用到生活的其他方面。例如，想象一下，你正在想方設法讓你的家人每周至少有3次能夠聚在一起享用晚餐。線性思維的方法是查看每個人的工作日程、學校日程、活動日程和社交日程，試圖找到一種方法，從而騰出一些時間。但是指數(shù)型思維的方法卻是改變家人忙碌疲憊的日程安排。

或許“享用晚餐”根本不是目標，目標是在一周中創(chuàng)造一個“重要時刻”，讓所有家庭成員能夠歡聚一堂，有專門的時間關心彼此。也許根本問題并不在于家人的日程安排，而在于家人是否愿意投入自己的時間。一開始，事情可能看起來毫無進展，可能兩個月之后，情況比剛開始的時候好不了多少。但之后你一直在促成的改變開始成形，突然之間，家人們就會有更多的時間聚在一起。

如果你想激發(fā)自己的指數(shù)型思維能力，并且朝著釋放你的天賦邁出一大步，下次你在考慮需要解決的問題或任務時，可以按照以下4個步驟進行。

步驟1：找到根本問題

正如納文·賈恩在解決世界淡水資源匱乏問題時所闡述的那樣，核心問題可能根本不是我們看到的表面問題。正如賈恩指出的那樣，淡水資源匱乏背后的根本問題不是缺乏可用的水資源，而是大量的淡水被用于農(nóng)業(yè)灌溉。解決了根本問題，表面問題也就有了更可行的解決方案。

讓我們回到剛才的晚餐聚餐問題。從表面上看，問題是一家人很少在一起吃晚飯，因為每個人的日程安排得過于繁忙。而潛在問題可能是，一家人的日程安排得太滿，你的愛人覺得必須多花一些時間在工作上；你的女兒把時間花在訓練上，想成為優(yōu)秀運動員；你的兒子覺得必須考出優(yōu)異的成績，這樣才能進入錄取率只有3%的大學；而你覺得必須為3個非營利性機構的董事會工作。但是，或許這些根本就不是真正的問題所在。

也許真正的問題是，你們每個人都感受到了壓力，這不是因為你們渴望實現(xiàn)這些目標，而是在這個社會圈子中，如果一個人沒有類似的目標，就會被大家瞧不起。

步驟2：提出新方法

指數(shù)型思維的關鍵之一是盡可能多地提出“如果”假設。約翰·劉易斯合伙公司（John Lewis Partnership）創(chuàng)新中心的埃維·麥基（Evie Mackie）說：“‘如果’假設能夠發(fā)揮重要作用，把難以駕馭的場景帶入思考的范圍之中。例如，‘如果人類需要適應并生活在一個90%處于水下的世界，怎么辦?’或者‘如果我們不能再用手觸摸東西，怎么辦？’這有助于我們將各種各樣的東西概念化，可能此前我們從未考慮過這些東西，未來世界可能會與現(xiàn)在大為不同，這種思維讓我們可以想象在未來的世界中，我們生存所必需的條件?！?/p>

在前述例子中，如果你已經(jīng)意識到根本問題所在，你所處社會圈子的主流觀念迫使你在日常生活中從事許多占用你大量時間的活動，那么你可能會問自己，“如果我們不在乎別人的想法，那會怎么樣呢？”或者你可以問自己，“如果一天只有18小時而不是24小時，那會怎么樣呢？”或者你甚至可以問，“如果我們住在別的地方，那會怎么樣呢？”

步驟3：閱讀相關信息

如你所知，我是閱讀的忠實擁躉，總是主張大家盡可能地提高閱讀量。與其他任何活動相比，閱讀是最能解放你的大腦的活動。在進行指數(shù)型思維時，閱讀尤其重要。如果你對一個主題沒有全面的認識，就不可能產(chǎn)生巨大的認知飛躍。

在完成了“如果……”的假設練習之后，通過閱讀尋找替代方案吧。也許你的愛人讀了很多關于公司成功與人生幸福之間關系的圖書。也許你的女兒與博客的博主或者有影響力的人交流了成為優(yōu)秀運動員的概率，還有優(yōu)秀運動員生活的內容?？赡苣愕膬鹤娱喿x了相關研究，這些研究著眼于如何從競爭激烈的大學畢業(yè)，以及畢業(yè)之后的職業(yè)成功和情感收獲。也許你閱讀了一些圖書，討論你所在的非營利性組織所倡導的事業(yè)，你開始重新考慮這些事業(yè)對你的重要程度。

步驟4：進行外推

現(xiàn)在，你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了問題的根本原因所在，通過自我問答，想象出一個沒有這個問題的世界，并且也完成了相關研究，比如通過閱讀進行研究?，F(xiàn)在，是時候嘗試擬訂方案了。讓我們試著擬定一個看看：你認為你的日程上排滿了各種各樣的活動，因為你需要進行這些活動維持你在當?shù)厣鐣ψ永锏牡匚?。你問自己，“如果我們住在別的地方，那會怎么樣？”你發(fā)現(xiàn)家中的親人都對這個話題很感興趣。你已經(jīng)閱讀了相關內容，發(fā)現(xiàn)如果你們改變并協(xié)調全家的工作、運動、學業(yè)、慈善目標，你們會變得更快樂，更滿足。

如果你搬到100英里之外，換到國內較遠的地方居住，甚至搬到國外，會怎么樣呢？你知道如此巨大的改變可能在短時間內看起來并不是進步。你已經(jīng)看到了圖中的直線和曲線，你意識到由于你需要做出的種種調整，乍看之下你似乎是倒退了一大步。但是假設你的愛人、女兒、兒子還有你，你們全家人與前面的假設一致，你們的思想發(fā)生了變化，決定采取行動并且認為這是正確的選擇。兩年后，你們會體會到家庭生活的和睦，幾乎每晚全家都能歡聚一堂，一起用餐。